“增值服务”及“轻资产全贯通”：——房地产“新发展模式”探讨（18）

兔主席 20220328

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5.房地产新的发展模式里的业务、业态

1）“租购并举”

2）“租赁住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老旧小区改造及社区养老

6）住宅物业管理及生活服务

6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题

7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场

9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业

2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融及服务属性同等重要

3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台

4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展

5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商

6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP

7）冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道

8）产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业

10.转向“轻资产模式”

1）何为“轻资产”

2）从“重资产”到“中资产”到“轻资产”

3）不同业务内涵的“轻资产模式”

第一类：资本管理/金融资产的管理与服务（“基金化”、“资产管理”）

第二类：围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务（从“代建”到“商业运营”）

第三类：对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案（“SaaS”）

第四类：对不动产空间内的机构和个人提供的其他服务（“增值服务”）

人类绝大多数的经济、社会、居住活动都是在人工建造的不动产/物理空间进行的。在这个过程中，“房地产企业”的角色主要有二条：

第一，空间营造者，即盖房子——房地产企业投资开发建设不动产/物理空间；这个过程中，房地产企业主要通过开发销售物业获得收入利润。

第二，空间提供者，即出租房子——房地产企业将所持有的物理空间租予需要利用这些空间从事生产经营或生活的机构或个人。在这个过程中，房地产企业主要通过收取租金，以及为不动产/空间/提供最基础的服务（基础物业服务）获取收入。

传统概念上的“房地产”业务边界是局限在空间营造与提供的。房地产企业通过出售及出租房屋赚钱。最简单粗暴的不动产逻辑，讲的是地理位置：在所有人的运营能力都一样，对运营要求并不高的时候，地理位置最能决定不动产的价值（Location，Location，Location）。

房地产企业做的资产的生意，是不负责“运营”的。因此，空间营造后，空间入驻者（“私域”内）的经济活动、社交活动、居住活动、消费活动，是超出房地产企业或房地产行业的范畴的。

当然，也不能简单一概而论，就空间提供而言，针对不同的业态，房地产行业的“业务边界”也会有所差异。比方说：

——写字楼：传统上，房企只提供商写空间就可以了，毛坯交付

——仓库：仓储物流企业传统上只提供仓库，库内运营是不需要管的

——租赁住房业态，房企就不能仅提供空间了，比方说还要提供家居电器及社区/到家服务；

——购物中心：房企仅把购物中心（“盒子”）在物理上营造出来是不够的，要负责整个场子的定位、招商及整体运营。但购物中心运营商仍然只是物理空间的提供者与维护者，不会进入商家的“私域”（例如碰商家的客户及货品）。

房地产企业：在不动产与运营之间，总是偏向不动产

有的不动产空间比较简单（例如写字楼或仓库），对房地产企业运营能力的门槛要求比较低。这种业态其实也具有更强、更“纯粹”的“不动产”属性。业务模式和驱动因素相对比较简单，资产交给谁去管理也都可以。那些偏好纯粹不动产逻辑的投资机构——例如更加关注底层资产长期稳定现金流的保险公司——就特别乐于投资这种“简单”的业态。

有的不动产空间就比较复杂了，例如购物中心——其实已经进入广义的消费零售行业。一个场子管得好与不好，完全看房地产企业的运营能力。由于对运营能力的要求非常高，也使得整个市面上真正好的运营商屈指可数。我们看到，这种业务纯粹的不动产属性实际上已经“减弱”了：一个场子的价值不仅仅在于或不完全在于其地理位置，还在于运营；很多的价值从不动产转向了运营。那样，偏好不动产投资的机构，在进入这些业态时，就会更加谨慎：必须充分考虑房企运营商的能力。

还有一些不动产空间及业态是特别复杂的——譬如酒店、主题公园、康养/医养等。这些业态对运营要求就更高了。这时，不动产（例如楼宇）只是基本的生产资料与固定资产，资产/业务的核心能力与价值，都掌握在运营商手里。同一个不动产资产的价值在两个运营商手里会有天壤之别。运营商也都隶属于与房地产全然不同的服务行业。这种业态的底层资产对“纯粹”的不动产投资者的吸引力也会更弱。

大多数房企的先天“基因”和底层逻辑都是围绕不动产资产的，因此也发现，培养、发展运营能力是很不容易的，需要非常长期的投入，而且需要一些企业管理和文化的改变。这种变化很难在短期内培养。如果市场比较好，仍能支持简单粗放的外生增长，那么大多房企乐于留在“舒适空间”，继续通过空间营造（盖房子）和空间提供（出租房子）赚取收入，这样，自然也就不能在细分业态发展出很强的运营能力。

但如果中国的房地产市场发生了重大变化呢？如果企业都需要摸索新的发展模式了呢？那可能就需要培育发展新的能力了。

对不动产/空间/社区内的机构与人群提供多种多样的服务

终于讲到了本文探讨的轻资产模式的第四类业务：对不动产及空间内的机构和个人提供的其他服务及解决方案（“增值服务”）。请注意，这里所说的“其他服务”，是指排除了“空间提供”（出租房屋）之后的其他服务。

为什么要做这种突破房地产企业传统业务的“增值服务”？本系列前面文章已经围绕不同业态进行了很多的探讨，核心是：

一、不能一辈子只做“空间营造”的生意。空间营造属“一锤子买卖”，规模不能永久持续。总有一天，社会就不要再建造这么多房屋了。对于房地产企业来说，如果所有的房屋都建成卖掉，与自己无关了，那以后做什么生意呢？

二、仅仅做“空间提供”的生意也是不够的，还可以更进一步，因为对大多数业态来说，租金收入也会有瓶颈；1）可能受到政策限制。例如租赁住房，租金增长及绝对水平都有可能面临政策限制；2）许多业态的内生增长潜力是有限的，租金未必能无限的、超速的增长，不少空间也有替代的业态类别，另外与租户的支付能力息息相关；3）在大多数业态里，房企收取的租金与租户在空间内进行经济、社会、居住、消费活动无关，无法形成“链接”、“挂钩”，房企除了坐地收租外，得不到更多的经济收益

三、通过提供不动产空间，房企与空间的使用者（机构或个人）其实是有近距离接触的（掌握“场景”），有可能“近水楼台先得月”，在痛点领域提供一些服务。一旦突破了，就可以将空间作为“入口”，扩大自己的业务范围，扩大收入来源。

这里举一些例子。

——住宅社区物业管理：住宅物业管理，原本只提供“基础物管”（保修保绿保安保洁），局限在“公域”。现在，则发展“管家”模式，积极探索对社区内的居民（包括业主及租住者）提供各类“增值服务”（这也是“增值服务”这个概念的初始来源），包括各类生活到家服务。从定期保洁及设备维护、家政、经纪、装修装饰、社区零售/团购、宠物，都是“赛道”）

——租赁住房：对租住者提供各类到家服务，例如家政、清洁维修、搬家、社区零售、乃至出售家居用品等

——仓储：对仓库使用者提供仓库内或与库场景相关的运营服务，从冷链、智慧/数字化管理、分拣与加工、金融到供应链管理

——写字楼：为企业提供设施/资产管理及一体化办公解决方案，以及其他与办公场景相关的工作或生活服务

——购物中心：依托自己的会员体系及线上数字化体系，为商家引流，增加其经营面向的物理覆盖半径及收入基础

这些在本系列前面围绕各业态的文章里均有简单探讨

针对每一个自己持有、管理、对外提供的不动产业态与空间，房地产企业都可以研究探讨，围绕这些不动产与空间，针对里面的机构、人群有可能可以提供哪些服务。

背后的本质，是把不动产空间变成“场景”，变成了线下“流量”的“入口”，变成业务经营的“手段”（而非“目的”）。

房地产企业需要从过去的“空间营造者”和“空间提供者”，发展成为依托物理空间为客户及消费者提供服务的服务型机构、运营型机构。如果能够完成这种发展转型，房地产企业的业务也会从过去简单的不动产逻辑，转至运营与服务逻辑；房地产企业可以与“实体经济”、“新经济”、“新发展模式”及背后一系列有利的监管资源及资本市场资源实现对接。

理论上，这四种轻资产模式可以一路“串”起来

本系列，我们总结了四种轻资产模式。一个探索新发展模式、寻求转型迭代的房地产企业（“A公司”）理论上可以同时具备各种能力，并把这些业务都“串”起来。

第一：“基金业务”及资产管理。“A公司”组建专门投资于不动产业态的基金——“A基金”，自己担任A基金的GP，并引入若干大型金融机构作为LP投资人。所选的不动产业态，应当是易于构建资本循环的政策鼓励业态——例如租赁住房、仓储物流、产业园等）。A公司可以围绕不动产业态的不同阶段，组建不同的基金，并基于基金收取管理费及carry。虽然A公司在基金组建时需要出部分的资本金，但后续基金存续阶段，与基金管理费相关的收入都是“轻资产”的。

第二，不动产的委托建设及运营管理（“代建”、“代运营”、委托管理）等。A基金选择A公司负责不动产业态的建设及持续运营。A公司可以在开发阶段分走与开发建设相关的咨询及服务费用，在持续运营阶段分走与运营相关的委托管理费用。付费方是A基金。同时，A公司的代建与委托运营管理服务对象远远不止A基金：还会向各种其他市场机构（包括政府、企业、同行等）提供服务、收取费用。这些服务是A公司重要的业务板块。

第三步：提供SaaS/BPaaS等企业服务。A公司还可以为A基金投资的项目提供各种服务，例如，付费购买A公司自主研发或参控股的内部管理、用户界面、物联网、智能与数字化、绿色、硬软件产品及服务解决方案；将A基金的项目纳入到自己的上下游供应商体系内（BPaaS）；将A基金的项目总体纳入到A公司一体化的科技体系/会员体系/平台内并收取服务费用等等。

第四步，为A基金不动产项目内从实经济、社交及生活活动的机构及个人客户提供“增值服务”——这时，A基金投资的不动产项目变成了“场景”和“入口”，A公司可以为不动产项目里的机构或个人客户直接提供其所需的增值服务。

对于住宅社区、租赁住房等面向或触达终端消费者（2C）的业态而言——将第三步与第四步结合起来是很关键的：例如，A公司可以先对第三方的住宅社区及租赁住房运营机构或业主提供能够满足其日常运营所需的科技基础设施/SaaS服务，然后，再导入A公司已经建立成熟的会员体系及2C增值服务解决方案——譬如说，可以对居住社区内的终端消费者（C）提供一些已经“跑通”的社区团购及到家产品及服务解决方案。这时，SaaS服务真的就只是一个提供“流量”的基础设施而已，可以以较低的费用提供。甚至免费提供。长期看，A公司更关心的，其实是如何转化终端消费者背后的经济潜力。

房地产企业最后的转型迭代，是一环套一环的。原本，以为盖房子就是终局。后发现，原来盖房子（空间营造）只是创造了线下（brick & mortar）的“场景”和“流量”，真正的下半场是利用这些线下场景去做产品、做服务。

在全链条里，都可以采用轻资产的模式。用轻资产去做开发，用轻资产去做管理和运营，用轻资产去做科技，用轻资产去做服务。房地产本来是资源整合型的行业，属于“赚快钱”。要看到，后面第二、第三、第四类的轻资产业务，对企业的持续投入及长期主义理念都有很高的要求，并不容易走出来。

而且，在真实世界里，轻资产的第一步“基金化”/资产管理和后面几个步骤可能是有“矛盾”的——A公司可能会发现，自己做“基金化”/资产管理的能力越强，就越有可能把业务止步于资产管理，而没有动力再在垂直业态发展运营能力。这时的房企，只是发展成为某种带有“类金融”属性的企业，没有脱离不动产逻辑，也没有真正的“脱虚向实”。在获得金融资源的支持下，如何继续保持定力，遵循长期主义，发展垂直领域的运营及服务能力，也是企业要面临的挑战。

下一步，我们再探讨，“拉通”看似不关联的不动产空间、整合企业内部资源。

（未完待续）

#中国房地产#系列文章链接：

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）

住宅物管——房企留下的“木马”：房地产“新发展模式”探讨（五）

酒店——一个值得其他业态借鉴的行业：房地产“新发展模式”探讨（六）

租赁住房——兼具“不动产”与“服务”属性：房地产“新发展模式”探讨（七）

购物中心：生活消费的物理平台——房地产“新发展模式”探讨（八）

写字楼：包袱重重的业态——房地产“新发展模式”探讨（九）