主题公园：与地产”错误”的联系——房地产“新发展模式”探讨（12）

兔主席 20220115

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5.房地产新的发展模式里的业务、业态

1）“租购并举”

2）“租赁住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老旧小区改造及社区养老

6）住宅物业管理及生活服务

6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题

7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场

9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业

2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融及服务属性同等重要

3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台

4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展

5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商

6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP

a)讨论啥

本系列是写房地产及地产企业的，所以这部分内容，主要还是从房企角度看。另外也会结合投资者及消费者的视角。

首先看看所谓的“旅游地产”或“文旅地产”：这是一个大标签，涵盖了许多细分业态。先稍微排除一下：

——一类是依托自然景区（例如海滨），打着文旅/旅游的旗号卖住宅地产的（而且市场定向卖给老年人，又套上“养老地产”的标签），还有打着“特色小镇”旗号进行地产开发的——这类模式，与传统房地产开发（住宅开发销售驱动商业地产）是一样的，就不讨论了。

——一类是大型度假区（通常也依托自然景区），这类和酒店属于一个大行业（hotel & resorts），逻辑和酒店一样，只不过业态更复杂一些罢了。之前提到过的casino（博彩）也可以归到这个大行业。另外，一些设施项目可以被纳入到业态——例如配带一些游乐/水/雪等设施。但总体而言，这种业务是酒店属性主导的。也不讨论了。

——还有一些业态比较特殊，比如动物园（野生动物、海洋动物）。市场很大，面向亲子及教育，但属于更加细分的业态，有特殊的行业/市场/监管规则及国际标准，也很难大规模开发也不讨论了。同理适用于教育场馆（科学馆、博物馆等）。

——附带在传统景区（譬如公园）里的游乐设施也不在此讨论。

这里只讨论封闭的的大型景区/园区。它们可以有配套酒店及商业街，但业务模式是景区园区门票主导的。

大家可以想到一些品牌，例如国际的迪士尼、环球影城，国内的欢乐谷、华强方特等。

特别是国际主题公园“大厂”——其覆盖人群范围已经不是一国之内的区域级别了，而是国际区域级的。譬如周边邻近几国。

大家一般也不会认为迪士尼、环球影城是房地产/不动产企业，确实，因为这种主题乐园虽然含有不动产，但距离房地产已经非常之远，属于大的文化旅游业。

但也由于其包含复杂、多样的不动产业态，需将不动产的投资、设计、开发及运营完全融合，且要求非常长期的运营，实际上是所有不动产项目中最为复杂的，需要整合大量资源，因此门槛极高。

许多资源目前中国甚至还都没有发展起来——譬如IP。这个后面再说。。

b) 在中国：主题公园/封闭园区与房地产企业的关系

主题公园是重资产的，投资额巨大。且不仅是开发不动产，还要购置大量的设施设备，之后还要聘请大量的人员团队持续运营，维护，并且按需进行再投资，否则园区就会日渐凋零。

光靠门票可能算不过来账。这也使得中国成规模的主题公园开发运营者大多和地产有千丝万缕的关系：通过地产解决投资回报/现金流的问题。

大概属于两类情况：

一类是某企业在初期时候开发了一个旅游项目，获得了成功，后来发现各地政府都希望发展旅游，都希望引入项目，都愿意提供土地，而且还带其他用地。结果，企业通过这个去勾地，回来一边卖住宅一边开发旅游园区。

一种是在房企搞房地产开发时，越搞越大，项目都是综合用地，有上百万甚至几百万平方米，需要发展各种商业娱乐休闲业态——譬如室内雪场、室内水上乐园之类、演艺中心之类的（都可以属于商业地产里的细分业态）——这就开始介入旅游了。

很多公司表面上看是主题公园运营商，研究一下会发现，他们一般都有地产业务支持。

与地产的联合是有“双刃剑”的结果的:

一是确实把主题公园投资的财务问题解决了：销售住宅创造了回款和利润，提前“喂饱”了需长期持有的主题公园。这和本系列前面说的通过住宅销售回款养购物中心的逻辑一样。

二是房地产住宅开发销售的业务逻辑是投资思维、产品思维、短期思维的，要求快周转，赚快钱（且是超额利润的快钱）。“投融管退”——核心要能退，退完了再去投。一旦引入了房地产开发销售的思维与理念，，就会干扰、影响对运营和服务的专注。主题公园/旅游园区是几十年磨一剑，要求能够深耕与专注，这与住宅开发思维是冲突的。

所以，从运营的角度看，房地产思维带来的是一种负面干扰。

地产企业转型难，就在于从“资产/资本导向”转向“服务导向”是很难的，先天的“基因”问题。主题公园可能是距离传统地产投资开发最远的细分行业了。转型难度最大。

房企如果没有深入的思考和积累的话，不在思维、理念上准备好重构自己，是不应该贸然进入这个行的。

c)封闭式园区/主题公园的一些特征

i）资本很难或无法循环！资本很难或无法循环！资本很难或无法循环！（重要的事情说三遍）

这里说的“循环”，不是指把项目拿去抵押，贷一些款回来，而是真正的回款：卖掉部分的股份/权益。

一是本来就不易循环：

——主题公园投资额巨大、资产很重、所需要金额很大

——市场竞争环境异常复杂、业务前景不好预测（除非遇有超强的运营商，类似迪士尼或环球影城这种国际大厂），市场化的投资群体也本来就极为稀缺

——开发商可以出售园区外的资产（即用房地产销售哺育主题公园的模式），但园区内的业态（例如商业）需要统一管理，不宜散售，最多也是租赁予第三方（就这样，还得保证不会因此折损服务质量，影响客户体验——这和酒店管理是一样的）。另外，园区内的业态往往有各种产权及合规问题，技术上就无法实现散售。

二是如果是房地产企业介入搞主题公园，且与房地产企业没有做充分的切割与隔离的话，那么房地产企业受到的调控及融资限制也会影响到主题公园业态的融资。

三是国家并非不支持“旅游景区”的融资，但按照目前公募REIT的规定（“958号文”），要求必须是“国家AAAAA级旅游景区等具有较好收益的旅游基础设施”。这个政策表述距离落地还很远。a) 很少有主题公园能达到AAAAA资质的；b) 如何定义“旅游景区”？是封闭园区之内还是包含园区周边？AAAAA划定的范围？边界在哪里？c) 958号文已规定了酒店、商场不属于试点范围，即园区内外的配套酒店、商场按理说都不应纳入；d）产权合规问题。许多园区不动产存在很多的产权瑕疵，目前看，其只有可能以门票收益权而非不动产的形式纳入；e) 运营及收入具有极强的不确定性，运营情况特别复杂，还受到各种经济周期及外部因素影响；f）运营成本极大，特别是对硬件设备要不断维护、返修，而且为了改善经营，还要有非常主动的管理，譬如进行必要的升级、再投资，而不能坐收“租金”。这些重大的主动管理、投资决策及开支由谁来担负呢？公募REIT的投资人，还是运营方？这都是很核心的问题。

公募REIT可能更加适合自然及历史景区，但不适合人工开发的主题公园。

无论如何，在现阶段，封闭式主题公园很难构建完整的资本循环，这是一个非常缺乏流动性的资产，开发商只要一介入，就要做好重度投资、资金长期沉淀的准备。

唯一有可能的投资人就是地方政府——为了支持项目，它可能在最初即以合资的方式介入，但开发商仍然需要持有自己的投资份额。

如果项目能够全部由地方政府投资，开发商只是轻资产运营，就能解决开发商的资金沉淀问题，但从地方政府的角度，也一定会要求开发商有自有资金投入，据此形成约束，保证其对项目的长期承诺。

ii）属地性/地域非常强

主题公园这个业态，可能会有一些规模效应，但很难有网络效应，因为它完全是属地的、地方性的、区域性的。这和购物中心等物理消费场所比较相似。一个深圳人平时去深圳欢乐谷玩一玩，还买了年卡，但当他到北京旅游时，应该不大会去北京欢乐谷玩。如果我们发现同一个人在同一年既到深圳欢乐谷又到北京欢乐谷游玩，那么这个人大概率是华侨城的员工、欢乐谷的供应商、监管部门、行业协会、专业机构或调研人士，而不是普通消费者。

主题公园讲的是覆盖半径（catchment），覆盖周边客群。不同园区辐射力不同，譬如环球影城和迪斯尼乐园的覆盖半径是全国性/国际性的；长隆这样的超大型景区可以覆盖珠三角乃至周边省份；一般的大型器械乐园、雪主题、水主题公园也就覆盖周边1.5小时车程的人群及来访本市的旅游客（但往往不足以吸引游客为此目的专程来访本地）。

中国的市场很大，但有个特点就是蓝海很快会变红海，开始在低维度内卷。游乐市场也是这样，虽然还处在发展阶段，但各种陆上、雪及水主题公园发展也很快，已出现阶段性饱和了，内卷已经很严重了。即便不考虑疫情问题，大部分园区由于各种各样的原因其实也处在盈亏平衡或亏损的状态。

如果拟转型的房企此时还完全没有进入这个行当，没有构建过任何能力，从零开始，那么再进入就已经有些晚了。其实，除了与居住相关的租赁住房外，房企在绝大多数业态面临的问题都是一样的（如购物中心、写字楼、酒店等），每个业态都是饱和的，有了头部企业，如果没有前期积累，现在很难起来。再者，中国的房地产已经进入青铜时代、下半场，再想利用丰厚的住宅开发销售利润去从零开始培育一个重资产赛道，是很不容易的。

iii）仅靠门票的话，即便有游客，每个主题公园均会面临收入瓶颈

门票属于“一次消费”，游客买了票就能进来玩了，可以玩各种项目，以及看各种演艺。这些都是门票的权益。如果再对游乐和演艺项目收费的话，会降低游客的满意度（有些园区在园内还会把一些项目承包出去再收园中园的门票，这种客户体验都很差）。

如果仅靠门票的话，那么收入瓶颈就是门票乘以游客数（哪怕游客里包含重复游玩的）

门票：原来看过统计，大概是说，国际主题乐园行业，门票瓶颈在90美元左右（人民币500~600块钱），大部分园区就收在60美元左右（300~400人民币）——这应该主要还是在发达经济体里的园区。反正就是收个人民币几百块钱门票，很难再多。收这几百块钱，还得让游客觉得物有所值，性价比可以接受。否则下次再不来了。

游客数：每个园区的接纳能力都是有限的，往往与其覆盖半径及规划的客群相关。游客数不可能无限上升，总有瓶颈，到一定数量就上不去了，而与此同时，景区也逐渐进入生命期后半段，需要大量的再投资和翻新才能重新振兴。国际大厂的园区（如环球影城、迪斯尼）的特征是有“杀手锏”能力，能够覆盖极广的人群（全国性/跨国性），长期吸引大量人群前来观光，且园区和单个项目的生命期非常长，可以维持十年甚至更长时间。这些都是靠巨大的投资、超强的IP、超强的运营支持的。

但即便国际大厂，也得面临门票瓶颈的问题，门票80~100美元就收不上去了。这其实就是如何增加到访游客的“客单价”的问题，也是所有不动产业态运营里遇到的问题——酒店运营商希望突破基础房费；租赁住房运营商希望突破基础房租；住宅物业管理者希望突破基础物业费；写字楼和仓储物流业主希望突破基础租金——大家都希望利用自己的空间，为客户提供更多的产品与服务，从客户身上赚到更多的钱，获取更大的收益。

对于主题公园，解决方案就是给游客做“增值服务”，促其进行门票以外的“二次消费”。扩大运营方的收入来源。

d)提升游客消费水平及IP的价值

i）景区门票=基础服务=流量=一次消费；门票以外收入=增值服务=流量变现=二次消费

国际上的主题公园排名主要是是基于游客数的，通过游客多少评价一个主题公园的价值。

如下图，2019年的主题公园游客排名。

长隆（Chimelong）、欢乐谷（Happy Valley）亦在其列。但大多由两个坐拥IP的国际大厂——迪斯尼、环球影城主导，在前十五名占据了十二名。北京环球影城是一个新的目的地，如果疫情消退，国际旅游开始的话，应能够跻身国际前十甚至前五。

游客可以带来门票（一次消费），但门票只是收入的一部分。首先，如果园区够大，那么游客一天玩不完，要在园区附近住宿，这就有了酒店/度假的需求。我们前面关于酒店的系列讲了：酒店收基础房费，此外还有围绕住宿场景的大量增值服务。其次，游客进到园区里，还要餐饮、买商品，做各种“二次消费”。总之，运营方要在每个游客（“流量”）身上赚到更多的钱。

有句话说，“迪斯尼乐园收一块钱门票，要赚九块钱其他收入”。实际情况大概是这样的：

（迪斯尼在疫情前，2019年的年报）

主题公园相关板块（Parks, Experiences and Products）年收入262亿美元；其中：

——主题公园门票，75亿美元（29%）

——公园里的商品、食品、饮料，~60亿美元（23%）

——酒店与度假，62亿美元（24%)

——特许经营的商品及零售，45亿美元（17%）

——特许经营的公园及其他，19亿美元（7%）。

前面三项是直接对C（终端消费者收的），合计约200亿美元，后面两项主要对B（企业/合作机构），60多亿美元。穿透看，无论直接或间接，最后都收入都来自C。门票仅占到总收入的三成。

迪斯尼有个特征是园区都比较大，人们可以来玩个几天，因此就有了酒店业务，占到收入的四分之一。

如果把酒店剔除的话，门票占收入约四成（37%）。

再看看人均支出。2019年的全年收入：

迪斯尼全球合计游客1.56亿。如果简单地按262亿美元去除，得出人均168美元的数字。如果把酒店板块60多亿美元剔除，除出来是127美元。

按大数基本如此：到迪斯尼的乐园，人均开销100多美元，其中三至四成为门票，其余购买商品和餐饮。

所以他们的模式很清楚，先提高游客量，游客量就是流量，有了流量再通过二次消费变现。

为了提高游客量，主题公园运营商会推出各种折扣票——例如年票。游客虽然是买了打折票进来，但由于商业逻辑是基于二次消费变现的，所以只要把客人带进来就有好处。

国际上对主题公园的排名都是按照游客量的，国内一些运营商为了提高乐园的国际排名，会把游客量作为KPI，变成目的而非手段。这时，不仅仅会提供年票等折扣票，甚至会在淡季对特定人群（例如老年人）免费开放，以提升游客量，帮助提升排名。

但这是有问题的，第一，不能把提升游客量作为单一目的，游客量太大，就会产生拥挤，其实是不利于二次消费的，甚至还会影响游客再次游玩的意愿。富有经验国际大厂都会试图寻找一个比较理想、“均衡”的游客人数，最终目的是最大化单一游客的消费。

其次，如果运营商缺乏挖掘二次消费的能力，那么带进来再多的游客也没用，相反，还会降低游客的体验。

所以，表面上看中国本土主题乐园的游客很多，但和国际大厂做的其实不是一个生意。

举例而言，榜上排名24位的华侨城北京欢乐谷，2019年游客516万。全年的营业收入大概是5亿人民币，人均开支是人民币100元。这是比较有代表性的情况。

排名第21位的香港迪斯尼乐园，2019财年（2018年9月至2019年9月）游客650万，收入60亿港元（2019年下半年受到香港黑暴运动影响较大）。人均游客收入923港元（按当时汇率约118美元，人民币 830元）。

这和前面估计的迪斯尼乐园人均100美元数字大致对得上。

可以看出来，同样是500多万游客，同样是主题乐园，在排名上居于接近的位置，但大家做得其实并不是一个生意。

从财务的角度可以说，确实可以说迪斯尼乐园的投资额远要比欢乐谷大，日常运营开支也很大，培育期很长，所以尽管人均比较高，但回报不一定好，短期内单店可能还会亏损，而欢乐谷单店是盈利的。

但迪斯尼乐园是更大的投资，金额大，周期长，但乐园持续经营的生命力也强，项目的生命周期长。迪斯尼也不会再在中国修建第三座，上海香港一北一南，再加东京迪斯尼，足以覆盖整个东亚区域市场。迪斯尼乐园一定是高度稀缺的，可以长期维系。而无IP的大型陆上器械游乐园，在消费升级及激烈的文旅竞争下，如果不持续做升级改造，会发现游客会逐渐遭遇瓶颈并下滑，而如果缺乏IP的支持，在生命周期内通过二次消费做流量变现的能力也不强。如果园区表现下滑，二次消费能力提高不了，再通过折扣票、免费票刷单提升游客量以保住排名，那这个游乐园就进入生命周期的后期了。

越发展到后面，与国际大厂的差距就会越大。

并不是说国内运营商不想做成环球影城或迪斯尼这样的，而是因为这些运营商缺乏核心资源——IP。

ii）二次消费及IP的价值

要让游客做二次消费（“流量变现”），就要看主题公园的运营了。比如说服务好不好（要求管理、人员培训、服务意识等）、是否满足需求。另外就是商业规划是否合理，业态是否足够丰富（譬如有丰富的零售、酒店业态）。这就要求园区规模足够大，业态足够丰富、足够复杂，也是钱堆出来的。

但这些都只是必要条件，不是充分条件。最核心的东西还是IP、

同样是餐饮，有IP和没有IP也不同——例如环球影城卖的小黄人冰淇淋，黄油啤酒，迪斯尼乐园卖的米老鼠唐老鸭雪糕，单价都是几十块钱，非常高的附加值，利润率极高。但游客不觉得是坑钱，是自主买的，买了还很高兴，自拍、上传，然后吃，觉得是个不错的体验。

没有IP怎么可能做出这样的东西呢。

另外就是沉浸式体验。环球影城的餐厅，都是各种主题。比如哈利波特区的三把扫帚餐厅，里面有非常强的装修主题，卖各种英伦菜（例如炸鱼薯条），服务员也会入戏，把访客作为“麻瓜”。同时，菜品并不定会比其他非IP主题公园的餐饮要贵，还在可担负范围内，但提供了很好的沉浸式体验。游客觉得必须到这些餐厅都吃一顿才算玩完。这还给乐园制造了重游/回头率。

没有IP是做不出来的。而如果主题公园运营商卖的东西稍微贵一点，譬如雪糕卖个二十块钱，那可能根本没人买；然后一顿饭如果吃贵了，游客还会抱怨公园宰人。这是因为没有IP的话，吃饭就是吃饭，吃饭本身不是浸淫式体验的一部分。游客很容易和园区形成对立关系。

再有就是商品（merchandise）/纪念品。

主题公园其实就是一个很大的购物场所；有了IP，主题公园就可以围绕IP卖各种所能想到的商品：衣帽、玩具，各式摆件，生活用品，能想到的应有尽有。由于有了IP，这些产品对粉丝而言就有了内容，有了收藏和纪念价值，能够卖出高附加值。

没有IP的话，产品就不好卖了。从一个无IP的骑乘项目出来经过纪念品店，看到一大堆“generic”、无特色的产品，游客只想赶紧穿越。小朋友叫住妈妈说：“我想要那个娃娃”。妈妈说：“哎，这玩意儿不哪儿都有么，而且设计的一点也不好看。别买在这儿买了，这里还老贵”，拉着小孩赶紧走了。

个人觉得，以中国消费市场今天的发展水平，如果一个主题公园没有好的IP的话，就不要去生产那些generic的商品了，最后一堆留着存货卖不掉，只会造成资源浪费。

不应着急做“流量变现”，应先研究一下不能变现的瓶颈到底在哪里。

（未完待续：主题公园：IP与非IP；产业园；在不同的资产类别与空间构建垂直领域能力；“轻资产”的内涵及转向服务型企业；会员体系与打破物理空间隔阂的能力；生态体系构建者；何为“良性循环”、国企与民企等）

#中国房地产#系列文章链接：

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）