兔主席 20220102
1.2021年末中央经济工作会议官方表述
2.房地产行业的问题
3.“房住不炒”与“长效机制”
4.“十八大”以来的思路
5.房地产新的发展模式里的业务、业态
    1）“租购并举”
    2）“租赁住房”
    3）“保障性住房”
    4）城市更新/改造
    5）老旧小区改造及社区养老
    6）住宅物业管理及生活服务
6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题
7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”
8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场
9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力
上一篇讲了住宅物业公司如何帮助房地产企业与“存量资产”产生联系，如何通过扩大业务范围，突破基础物业的收入瓶颈，并承担更多的社区经济与公共职能。
住宅物业是围绕“居住”业态/空间的。同样的逻辑也可以推演到其他细分业态，成为房地产企业未来转型发展的方向。以下做一些举例。
1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业
其实，除了方向已经明确，但还在发展路上的中国住宅物业公司外，国际酒店集团是最有参考价值的。
a）“轻重分离”与“轻资产”
现在一般人不会认为喜达屋、希尔顿这类国际酒店集团是“房地产公司”，因为他们专事品牌运营。但在发家初期，他们都是自持酒店的，从资产所有者起家。但很快，他们看到了运营的价值，采取“轻资产模式”发展业务，为第三方业主提供运营管理服务。在第三方管理方面，还经历了从直营到加盟的进一步迭代过程。如此扩张，可以使得他们快速扩张管理网络，做大品牌，扩大市场份额及客户群体，获取更大的经济收益。同时，这种轻资产发展模式不需要依赖自有资金，没有相关的资产负债表风险。
通过几十年的摸索，这些国际酒店集团均完成了转型。在“轻重分离”“厘清”服务与资产的关系方面形成了共识：
——酒店集团专事酒店资产的运营与服务，一般不持有资产（或只持有极少资产）。形式可以是直营或加盟；
——酒店资产由酒店业主持有。业主可以是企业，也可以是金融/投资机构，或REITs。酒店资产属于房地产/不动产。
投资者也是相匹配的。热衷消费、服务概念的投资人会投资酒店集团公司；热衷不动产及资产价值的投资人则会投资酒店资产包（项目或平台）。
酒店品牌集团完成了从“资产导向”（通过资产增值赚钱）到“服务导向”（通过提供服务赚钱）。换言之，完成了从不动产商/开发商 向 服务商的转型。
b）做大蛋糕：突破酒店基础房费的瓶颈
这与住宅物业公司突破基础物业费的瓶颈本质相同：每晚的基础房间费就是这么高，终归是有瓶颈的。如果要扩大收入来源，就只能争取为住店客人提供更多的产品与服务，以增加收入来源，扩大最终收益。
如果把酒店公司收入里的基础房间费比作住宅物业公司收取的基础物业费的话，那么酒店公司向住店客人收取的除了基础房费以外的其他费用，就可以类比住宅物业公司向业主/居住者收取的其他“增值服务”（例如各类到家服务）。
酒店行业的特征是：住店的大多是短期客人，在酒店空间里只从事有限的活动——特别是城市里的商务酒店。所以，不可能所有产品与服务都做，必须摸索那些特别住客需求痛点的服务。
经过多年探索，酒店行业发现了若干最核心的痛点需求：
i）收入型：
——餐饮：客人必须要吃饭，要么在酒店的餐厅里吃，要么在房间里点餐（包括拿小冰箱里的饮料）。餐饮是最为核心、最必须的“增值服务”，是星级酒店收入的重要来源（可以占到四五成）。现代酒店运营集团均将餐饮作为核心能力，提供自助餐、多种口味的餐厅，以及高质量的房间点餐
——咖啡厅：满足日间的社交功能
——酒吧：在晚上营业，满足社交及娱乐功能
——商务会议：酒店的大型会议厅/宴会厅/会议室可提供商务活动空间，收取租赁费用
——社交活动：酒店的大型宴会厅可用于举办婚宴、私人排队、社会活动等，收取租赁费用。
——SPA/按摩：满足休闲需求
以上，餐饮大类（餐厅、酒吧、咖啡厅）等可以妥妥地占到高星级酒店收入四成以上，甚至更高。
还有其他一些收入型的服务，逐被淘汰的，例如负责打印、传真、票务的商务中心；还有早年中国星级酒店喜欢配置的高端购物。
酒店所提供的其实就是一个“空间”，一个“平台”，根据不同时代人们需求的变化，可以提供不同的产品与服务。
ii）“福利型”
酒店房间里提供的各种设施都不单独收取费用，譬如洗浴用品、起居用品，电熨斗、吹风机、保险箱、电视、冰箱。
房间以外，最为典型的是健身设施，例如健身房、游泳池等，客人可以免费使用。有的酒店还有儿童活动室。
但他们都局限于住店客人。经历多年的发展，这些设施都被视为高星级酒店的标配了，是房间费用的一部分，不单独收取费用，但也不是住店客人可以做“减项”的（“我不用泳池，所以房费应该打折”）
这些设施与服务，也是酒店基础业务——住宿——的根本要件。这好比住宅物业公司对居民提供的基础物业服务（保修/保绿/保洁/保安），也是酒店运营的“初心”和“基本盘”。这些基础服务是维护客户忠诚度、粘性的核心。如果住宿都搞不好，那酒店就可以关门大吉了。
iii）处在收费与不收费之间的“中间型”业务
有一些典型的案例。
——WIFI：免费WIFI是标配，酒店只有可能对高速WIFI收费，成为某种增值服务
——电视：基本的电视频道是免费的，酒店可以提供一些付费节目，作为增值服务的来源。但现在是移动互联网/5G时代。住店客人有许多选择，不需要看酒店提供的付费节目。酒店对节目收费，越来越不太可能作为增值服务的来源，反而可能造成住店客户的反感
——小酒吧/冰箱/高端水：对饮料酒水零食及高端水收费。中国的案例，外卖行业非常发达，酒店周围也有便利店。没有必要付高昂价格消费小冰箱里的酒水。这块业务未来不太能够也不应该作为增值服务的重要来源，运营星级酒店，不如主动送一些饮料，作为福利（amenities），以此增加客户的满意度。我理解的实操情况是，许多星级酒店将其作为某种补充收入，客户消费了，离店时没有报告，酒店一般也不会追究。这是一个介乎收费与福利的“灰色区间”。
（另外，早餐也属于这个品类。有时是“附送”的，有时是单独购买的。早餐通常是自助餐，有运营成本，但很多人其实又不需要这个服务，所以可以单独作为一个选项提供给客户）
酒店的星级及基础费用越高，上述服务越有可能不收费；酒店的星级及基础费用越低（经济型酒店），则越有可能变为住店客人的一种选择，酒店只按需提供服务，并对服务收费。
在住宿/基础房费外，做哪些增值服务，对哪些服务收费，是酒店行业通过多年经营，逐渐摸索出来的。
发展到今天，星级酒店住房收入大抵就占到整体收入的四成左右。越是高端的酒店，“增值服务”能力越强，客户以外收入占比也就越高。
c）做大蛋糕：突破终端客户的边界（“全客户”）
酒店传统的终端客户就是住店客人。突破客户边界，就是做非住店客人的生意。
前面所提到的许多收费项“增值服务”，例如餐厅、咖啡厅、酒吧、商务会务、婚宴及派对活动、SPA/按摩等，都是可以对外经营的。一些酒店也将健身、泳池等设施对外收费开放。
这就把生意由 住店客人 做到了 非住店客人，极大地扩大了酒店的收入来源。这里，酒店管理公司其实已经把酒店视为一个能够开展多种经济活动、社会活动、文化活动的空间了，通过在这个空间里提供合适的产品与服务，触达、链接、服务广大的住店及非住店客户群体。
高档星级酒店往往会配备非常好的特色餐厅（参加美食评奖，成为打卡点），及有特色演出/景观的酒吧。这类业态的商业覆盖半径远远广于一般的商业业态（例如传统的购物中心），可以吸引来自全市不同地方的访客莅临消费。
这里也可以看出，越是高端的酒店，“增值服务”能力越强，客房以外收入占比也就越高。
以上指的是终端消费客户（2C）。酒店管理集团最早都是围绕资产做生意的，依托资产触达终端消费人群。在经历了“轻资产”的迭代发展后，都从2C拓展到2B的生意，包括服务酒店业主（property owner），到企业客户（corporate），到其他产业链上下游的业务合作伙伴。
这里可以看出酒店行业运营的“成熟性”与“前沿性”：酒店管理公司做的是酒店资产里所有的人群与机构的生意——从业主、上下游合作伙伴、机构客户，到个人客户（“全客户”）。酒店管理公司可以与所有这些机构、人群产生直接的经济互动，从这些客户身上赚到钱（或分享经济收益）。
不动产的一个商业内核理念是，把一个资产和空间的最大价值做出来。酒店行业围绕短期住宿做的，在这个细分业态领域里应该说已经做到了极致，可以供其他业态参考、效仿。
酒店行业是“轻重分离”的，酒店管理公司不断迭代发展，不断整合，形成了若干掌控主要品牌及会员的全球性酒店集团。他们能够将很大的经济利益从业主端分走，也导致了这个行业的价值集中在运营方（酒店集团），而非资产方（酒店业主）。国际酒店集团之所以有这么强的议价能力，除了他们的“垄断”色彩外，也在于他们确实能够发挥多年积累的经验与优势，只要提供有限的资源引入，将一块围绕“短期住宿”主题的资产做出最大的价值。
d）做垂直：在最核心、最痛点的领域建立垂直能力，构建生态体系
在酒店提供的各种基础房费以外的“增值服务”里，最核心的能力是什么？
或者换个角度思考，经营一个高端酒店集团，要在垂直领域布局、发展一两个自营的增值服务赛道，最应该发展哪项能力、开发哪项业务？
那就是餐饮服务，如前所述，可以占到高端酒店整体收入的一半（接近甚至超过客房收入）。
——餐饮是高频/经常性发生的，每个住店客人都有刚性的餐饮需求。而酒店的餐饮做得越好，客人也越会愿意使用酒店的餐饮，酒店可以捕捉这部分高频需求
——餐饮对质量要求较高，客人要求卫生、清洁、质量可预期、可持续、可保证。如果一个酒店品牌能够在全球范围的酒店里提供非常稳定的餐饮服务（特别是房间送餐，只要保证几个核心的SKU即可），就可以满足客人的痛点
——方便客人便利、安全地接触当地的风味菜，许多人异地旅行，因为便利问题、时间问题，语言问题，交通问题，安全问题等，不一定到本地餐厅就餐。如果要一品本地风味，可以在星级酒店内进行
餐饮是刚需服务。但酒店的餐饮能不能外包给第三方运营商呢？效果不一定好：
——第三方运营商不一定能维持品质一贯性：如果第三方餐饮提供的质量不好，会损及酒店集团自己的声誉，破坏客户关系；如果食品安全出现问题，那则是灾难性的
——第三方运营商不一定能和酒店管理体系完全融合：餐饮从早餐到日间到夜宵到酒水是涉及多种风味，不同服务时段，是一整套的服务体系，要有机衔接、一体化管理。餐饮也涉及复杂的供应链体系，需要融合到酒店的管理里，同时可纳入酒店集团的餐饮供应链
——第三方运营商可能有独自的商业逻辑与诉求：未必总能与酒店集团的理念完全匹配，如果与住店客户发生纠纷，可能损及酒店品牌的声誉
——第三方运营商经营不一定稳定：一个店搞不好过一段时间就黄了，或者品质下降，那对酒店就会产生负面影响
——第三方运营商不一定能够跟随酒店进入新的项目：有的酒店项目刚开业，还在培育期。第三方机构不一定能进来，但餐饮从第一天开始就必须完全跟上。那自然需要酒店自营
为了保证餐饮品质的持续、可靠及稳定，完全地纳入酒店管理体系，那么酒店集团就必须在餐饮方面发展垂直能力。
换言之，酒店集团要深耕一两个增值服务赛道，那餐饮是首选。以万豪集团为例，其在全球有三千名行政主厨、专业美食家及调酒师，管理着超过一万家的餐厅（包括数十家米其林餐厅），创造上百亿美元的收入。
通过餐饮，酒店品牌可以构建核心的竞争力：当住客对一个酒店集团/品牌的餐饮能力有很强的正面预期的话，那么无论他走到哪个城市和国家，都有信心使用该酒店品牌的餐饮。那么酒店就可以将这部分的收入落入囊中。
当然，实操环境里会更复杂，酒店集团会在餐饮领域构建复杂的生态体系，既有垂直/自营能力，又有投资参股/交叉持股（例如法国Accor酒店集团2018年投资拥有许多餐饮及夜店品牌的SBE酒店集团，亦旨在将后者的餐饮品牌引入Accor的生态体系），还有与第三方合作的部分（包括与品质稳定的餐饮及供应链企业的合作）。每个集团都在构建自己的餐饮/美食体系，并根据消费者的需求动态变化。
e）搭建服务生态体系：在非核心领域则依赖合作伙伴或专业运营商
在非核心的增值服务领域，酒店集团没有必要发展垂直能力，与第三方机构合作即可。
譬如婚宴、企业会务是酒店重要的收入来源。但这些活动并非高频的，隶属不同的专业细分领域与市场，需要有特定的资源投入，彼此之间也缺乏协同。
所以酒店把服务局限于场所提供，以及活动所需的餐饮。活动的组织，则交由专业公司完成。例如，婚礼方可聘请婚宴公司组织安排婚礼；企业可聘请公关公司/会务公司组织活动。酒店不直接提供服务，但可以介绍常来合作的专业机构。
还有一些在店服务可以外包。譬如SPA/按摩虽然在店内提供服务，甚至有到客房的服务，但由于这项业务并非所有客人都用，也并非高频，所以可以外包给第三方。但我们看到许多星级酒店（甚至是国际品牌）服务中出现问题，往往也来源于按摩业务，譬如为了追求经济利益，损害客户利益，甚至从事非正规服务。
还有很多细分领域（例如餐饮项下的一些具体服务）也可以外包，譬如有精彩乐队表演的酒吧——往往成为酒店品牌和特色的一部分，但这部分（艺人及经纪）均可外包进行。
这是可供住宅物业公司（及其他业态的管理公司）参考的：没有必要在所有增值服务领域都构建垂直/自营能力，只在若干个最高频、最痛点的领域构建能力。其他领域的能力通过与投资参股、与第三方合作完成。
f）“增值服务”为主，“基础房费”为辅的极致案例——赌场酒店
赌场酒店是酒店业务的另一种“极端”：酒店不仅仅提供住宿，更主要的是一个消费娱乐的空间。这里有餐饮、酒吧、各式各样的演出，以及casino。
以永利（Wynn）为例，它在疫情之前（2019年）的收入构成是这样的：全球总收入62亿美元，45.7亿美元来自casino，8.0亿美元来自客房（13.0%），8.2亿美元来自餐饮（13.2%）。
住拉斯维加斯的酒店会发现，相比美国其他地方的酒店，这里的房费按其所提供的服务及舒适度来说，比其他地方的酒店要便宜：不用很多钱就可以住很大的房间。
客房变成了是揽客的“手段”。酒店做的不再是客房的生意，而是消费娱乐的生意。通过较高的客房性价比，将客人吸引到酒店里，然后通过多种多样的产品与服务，获取更多的收入。
拉斯维加斯酒店原来都是做赌场生意的，这些年一直在转型发展，通过大量高质量的表演，吸引家庭客，不断扩大自己的客户群体，进一步丰富收入来源。未来，可预期博彩业会遇到越来越多的困难，所以澳门的酒店也必须大力转型，把酒店空间变为文化及娱乐的平台，通过优质演出吸引更多的家庭客，减少对博彩业的依赖。
各类度假型酒店也类似，由于住客时间相对比较长，就给酒店提供了大量“增值服务”（客房以外收入）的场景。
回到本文最初介绍的概念：酒店房费是有瓶颈的，要扩大收入来源，必须在收入结构上突破基础房费，在客户结构上突破住店客人。发展到极致时，房费不仅仅在收入占比里大大下降，甚至变成某种“成本中心”。
这与住宅物业服务是类似的：基础物业费很难上升，只能发展各类增值服务（例如到家服务）。待到各类增值服务形成规模，基础物业就不再是主要的收入来源了，甚至蜕变为成本中心。
“羊毛出在羊身上”。同样的，在其他条件相等的情况下，酒店在基础房费以外创收的能力越强，就越有可能增加住店客人免费享用的福利；一个住宅物业公司做增值服务的能力越强，也就越有可能支持以较低的物业费、较低的基础物业服务利润率，提高高品质的基础物业服务。
但是，客房之于酒店，以及基础物业服务之于住宅物业管理，都是业务初心、本原、基本盘、基本面，是不能丢的。如果基本业务都做不好，那不可能获得客户的认可，所有衍生的增值服务也就丧失了根基。所以，无论如何开拓、挖掘增值服务，也不能忘掉核心主业。
g）利用网络效应和会员体系触达更大的人群，获取更大的市场份额
酒店品牌集团在过去一个世纪里不断迭代发展，尝试实现“三个摆脱”。
一是摆脱单一酒店资产对于地理条件的依赖（引流的问题）
最初的、“原型”的酒店是非常依托物理资产的地理方位的（location，location，location）：酒店就是客栈，首先要占据很好的地理位置，能够为住客提供充足的交通便利，方便其工作与出游。在此之外，酒店当然要提供住宿服务，但同一档次酒店的硬件条件差异未必很大。
一个业务如果非常依托物理资产的地理方位，那就有很强的地产属性，接近地产业务。
如何减少单一资产对地理条件的依赖？扩大酒店的覆盖半径，想方设法把更多的住店客人及非住店客人吸引到（地段可能本来并不那么好的）酒店里住宿，并在酒店里从事更多的经济及社会活动。
二是摆脱对单一资产的依赖（扩大市场份额的问题）
如果只在城市某一处经营一个酒店，开展业务，那无论如何经营，酒店的客房数量及商业覆盖半径都是有限的，不可能满足所有旅客的住店需求。
如何克服对单一资产的依赖？为了捕捉更大的市场份额，必须引入网络效应（network effect）。何为网络效应？就是网络里的每一个网店对于整个网络都是正面帮助的：店面网点的密度越大，覆盖面越广，店数越多，在消费者心目中建立品牌效应、提升粘性，以及获得消费者光临的概率都会提升。每增加一个店，对于网络的整体是一个加强的效应（“一加一大于二”），这就是网络效应。典型如加油站、便利店、咖啡、快餐等注重网络的连锁品牌。
三是摆脱对单一品牌的依赖（也是扩大市场份额的问题）
不同旅客（商务、家庭、度假、经济型、消费及审美偏好……）的诉求是不同的。任何一个酒店品牌（指向某种特定的风格、定位或档次）都不可能满足所有旅客的需求。
这就要求经营不同风格、定位、档次的酒店，以捕捉最广泛的访客需求。
最终，酒店管理公司发现，这三个问题拥有共同的解决方案：只要构建庞大的、品牌多样化的酒店物理网络，达到了一定的密度和广度，就可以最大化市场份额。
核心方式就是两条：
一是通过自营、加盟、并购，不断扩大酒店物理网络、提升品牌多样性。所以我们看到国际酒店管理公司有并购的强烈内在逻辑。
二是建立基于会员积分体系的“忠诚项目”（loyalty program）。通过对“忠诚客户”给予奖励机制，鼓励其在该酒店体系里重复消费，最大化捕捉其需求。所以，各大酒店集团都有自己的会员积分体系。
我们发现，全球酒店超大型管理集团就这么几家，占据巨大的市场份额：万豪、希尔顿、洲际、雅高等。他们多年从事并购，拥有丰富的子品牌、庞大的酒店物理网络、强大的会员体系，占据全球酒店市场的巨大份额。中国的华住集团亦在其列。除此之外，还有一些规模稍小，但带有特定风味、定位的酒店，例如我们比较熟悉的文华东方（英资怡和央行旗下）、香格里拉（马来西亚大亨）、雅诗阁（新加坡凯德集团旗下）、瑰丽（香港新世界集团）等。小的酒店集团没有庞大的会员体系和网络效应支持，只能依靠过硬的、特色的运营服务。
酒店品牌一方面不断完善会员积分及奖励体系，另一方面，通过不断的联合、整合，打通品牌各自的会员体系（譬如万豪集团通过收购整合，打通了万豪、丽思卡尔顿及喜达屋的会员体系），极大扩大自己原本单一的、分离的酒店资产及品牌的彼此联系，强化了网络效应，把更多的住客都吸附到自己的酒店体系里重复住店、消费。此外，超级酒店集团还可享受巨大的规模优势（economies of scale）。
这些集团积极尝试与关联的会员体系打通，例如与出行/差旅场景密切相关的航空联盟的里程积分体系打通。我们看到，在建设会员体系领域，酒店集团与航空公司有高度相似的商业逻辑。
当网络效应及会员体系发展到一定规模的时候，酒店集团已经不仅仅可以吸收会员重复消费，而且可以创造需求：例如吸引会员到自己分布在全球各地的品牌酒店去住宿、度假，挖掘、创造本来不存在的需求。
这个基于网络效应的商业模式使得强者恒强，占据巨大的市场份额，并形成对酒店资产业主的强大博弈能力。
酒店管理集团的发展演变，为其他不动产业态的管理提供了一个非常好的借鉴：打通/拉通不同的空间与资产，建立会员体系，培育忠诚客户，构建网络效应。
小结：国际酒店行业对中国住宅物业的发展提供了很好的借鉴，同时还可以为中国房地产企业针对其他业态的运营、管理、服务及企业发展转型提供指导。
（未完待续：在不同的资产类别与空间构建垂直领域能力；“轻资产”的内涵及转向服务型企业；打破物理空间隔阂的能力；生态体系构建者；何为“良性循环”、国企与民企等）
系列文章链接：
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）
房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）
住宅物管——房企留下的“木马”：房地产“新发展模式”探讨（五）
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