轻资产之路：SaaS——房地产“新发展模式”探讨（17）

兔主席 20220326

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5.房地产新的发展模式里的业务、业态

1）“租购并举”

2）“租赁住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老旧小区改造及社区养老

6）住宅物业管理及生活服务

6.退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题

7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8.房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场

9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业

2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融及服务属性同等重要

3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台

4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展

5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商

6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP

7）冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道

8）产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业

10.转向“轻资产模式”

1）何为“轻资产”

2）从“重资产”到“中资产”到“轻资产”

3）不同业务内涵的“轻资产模式”

第一类：资本管理/金融资产的管理与服务（“基金化”、“资产管理”）

第二类：围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务（从“代建”到“商业运营”）

继续说房地产企业可以探讨的几类“轻资产”业务。首先再说明一下：“轻资产”的模式并不意味着没有重资源投入，例如，它依然可能是资本密集型（capital-intensive）或劳动力密集型（labour-intensive）的。“轻资产”界定的只是和房地产/不动产资产的关系。

举个例子，一家全国性的快餐连锁店，或超市连锁店，或房地产经纪企业，可能拥有数万甚至数十万名员工，拥有商品存货，拥有自建的数字化系统。它的实体经营空间广布全国，但都是从别人手里租赁回来的，自己不持有资产。这样的公司，根据本文诠释的概念，就是“轻资产”的。房地产企业实现了“轻资产化”，就弱化或脱离了房地产/不动产属性，企业的业务模式也会从依靠土地/资产增值赚取收入，转化为通过服务赚取收入。

前面我们看了两类轻资产业务，一是资产管理、金融化的业务，二是代建代运营服务，今天继续。

第三类：对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案（“SaaS”）

一个企业在生产经营的过程中，有可能会围绕自己生产经营的痛点——例如生产经营环节或价值链里的某个关键链条或场景；内部管理、客户管理、供应商/供应链的管理手段；经营数据信息的收集及分析，等等，发展自有的、“垂直”的能力。企业可能认为，这些领域触及业务经营的核心痛点，是“卡脖子”工程，不能简单地委以第三方。如果自己去研发，构建垂直能力，将有利于实现业务的能力迭代，拉大与同行的差距，并构建坚实的护城河。于是，企业针对这些领域做一些投资，聘请一些专业人员去研发自主的（proprietary）核心工艺，以及整合上下游资源，构建一揽子的解决方案（并非所有工艺都需要自主提供，企业可以整合各种供应商、上下游资源，提出“解决方案”）。

经过长时间的投资、运行、打磨、优化，企业可能在细分领域“跑通”了模式，发展出了核心能力与工艺。此即所谓的做出了“垂直”。

最初，这种垂直能力都是服务本企业的：它往往只是企业内部的某个部门或单位，为其他的部门提供业务支持。这种服务可以在内部做一定的核算，但由于它并不会在社会上承揽业务及提供服务，所以本质上只是个“成本中心”，而非“收入中心”。从这个角度看，它其实是某种“中后台”，甚至和IT、法律、人力资源之类的部门类似。

但有没有可能在未来的某一天，企业将自己的专业垂直能力对外“输出”呢？即对同业、同行提供你培育的专业化能力，并向其收取一定的费用？如此，昔日的“成本中心”就可以变为“收入中心”，为企业创造收入来源。

这里有两个核心概念。

第一个核心概念是“企业”：你的服务对象是企业（或机构、法人、单位），而不是个人。

第二个核心概念是“同业”、“同行”，你提供服务的对象与你是同一个行业的，甚至可能是你理论上的竞争对手。在提供服务的时候，你实际上是在给同行/竞争对手赋能，帮助他们优化生产经营，获得更高的收入利润。此时，你实际上改变了同行关系，“把竞争对手变成了客户”。在赋能同业/同行的同时，你得以从他们的价值链里“切”了一部分出来（即分走了一块收入/利润）。

这本质是一种典型的“合作共赢”的模式，而非“零和博弈”模式。“零和博弈”模式下，企业都希望建立高维能力，对同行实现“降维打击”，最终最大化自己绝对意义上的市场份额。同时，“合作共赢”、“非零和博弈”，则是大家一同将蛋糕做大，在不同的业务场景里，你中有我、我中有你，不是绝对相互排斥。

这里先举几个最容易理解的例子，这几个例子和前述的第二类轻资产业务——代建代运营——其实是相关的。

——大型房企垂直发展出来的建筑设计、工程总包（EPC）、数字化流程管理、BIM解决方案、装修装饰以及特定领域（例如绿色建筑）的解决方案。能不能对中小规模房企输出？

——大型房企在细分业态发展出来的垂直能力，例如住宅物业管理、购物中心、酒店、租赁住房等，能不能对中小规模房企输出？

当然可以！答案都是肯定的。而且实际上，这并不是什么“新事物”：一些大型房企早已经在做了，对自认为不存在“竞争”或“威胁”的中小房企或地方房企提供服务。

要看到，在上面的大多数领域，其实都存在专业化的、不隶属于任何大型房企集团的“独立”的、“第三方”的供应商/产品与服务提供商或“平台型”企业。这将是大型房企对同行（特别是中等规模以上的房企）输出能力时所要面对的重要挑战。

这里，我们也再看看大型房企集团相对于垂直领域供应商及中小房企的一些优劣势：

大型房企集团的优势：

——有钱：科技和能力投入是需要持续性的资本投入的，房企可以利用传统业务的现金流，支持新技术、新产品、新服务。对于中小房企来说，这基本是不可能的

——真正的拥有、运行并了解自己的业务：相对于那些跨界的第三方企业，房企对自己业务的内涵与痛点肯定是最了解的

——庞大的业务规模可以带来庞大的数据及信息来源。这在住宅物业、商场管理中十分明显。其他条件相等的情况下，管理的面积越大，触达及服务的人群及机构越多，对行业和市场的理解也越深。

——规模效应。包括规模经济（economies of scale）——企业业务规模越大，科技和能力投入的平均成本越低，以及网络效应（network effect）——企业业务网络越是庞大（例如覆盖的区域、项目个数、服务人群及客户数量等），受益可能也越大。

——“试验田”：可在自己的业务里不断应用与改善。企业发展出能力后，可直接在自己的业务里应用，寻找欠缺，不断完善。而且企业盘子大的话，容错能力也会提高——可以在部分区域、领域、赛道里试点应用新的产品或手段，成功了再推广。

大型房企集团的劣势：

——文化与基因：大多数房企是缺乏科技、运营、服务的基因的，还是建构在不动产思维及业务逻辑上。很多企业自上而下的文化是根深蒂固的房地产开发商思维，即说来说去还是要通过土地/资产的增值/差价获取思维，这样的话，自然很难发展出技术与服务能力。

——收入贡献不足的业务容易不受待见：大多数房企的激励机制都建立在收入与利润上（说白了就是依据住宅销售回款计算奖金）。对那些收入利润规模尚小的新赛道，对前景不明朗的新技术及新能力，激励是不够的。

——房企集团缺乏“独立性”的问题。房企集团发展出了垂直能力，在尝试输出服务时可能会发现，同行的大型企业可能并不愿意用自己的能力，因为彼此都视作竞争对手。所以，只能对中小企业、地方性企业或关系比较好的企业（例如老板相互私人关系较好）输出能力。但这一条可能也会伴随未来中国房地产行业格局的改变而改变。

可以看到，垂直能力更有可能在大型房企下发展出来。这些垂直能力可能处在非常细分的领域，也符合“专精特新”的特性，但往往隶属于大型房企下的一个部门、中心或事业部。

等到这样的能力与资源积累到一定时候，大型房企会考虑更多的对外输出能力。输出能力的好处：

一是可以获得更多的收入与利润；

二是通过将自己的能力推向市场，进一步增加其市场化能力及竞争力（例如，推动自己的装修装饰公司到市场上承揽第三方业务）

三是可以扩大自己的业务及收入多样性

四是间接扩大自己的市场份额

五是改变与市场/同行的关系，彻底实现升维，为进一步迭代（脱离资产）做好准备

看到这里，有读者会问，这一类轻资产模式，和前述第二类不动产及空间的委托运营、代建、代运营的业务有什么不一样？

和第二类（委托运营、“代建”、“代运营”）的主要差别在这里：

一、它不回避同业/同行，甚至主要就是面向同业/同行，把同业/同行变成客户

二、它不是大包大揽式的

三、它是“局部赋能”，而非“大包大揽”——不是让对方把一切都交给我管理，而是由我对客户提供其所需的一些细分领域的服务。譬如某个硬软件系统或解决方案；譬如某个依托会员体系的增值服务引流方案

四、它可以带有“平台”（BPaaS）属性：旨在帮助客户接入一揽子的供应商库，获得供应链解决方案

五、它应当带有更多的科技/技术属性。所以我们使用了SaaS的字眼。

这里可以举个具体的例子。

例如，我是一家大型房企下属的全国性住宅物业管理企业。我成功说服了另一家房企，入股其旗下的住宅物业公司。往后，他们交付的楼盘都会交由我实质管理。在终端客户的界面里，我会在楼盘小区里贴上我们物业合资公司的“厂牌”标志，小区居民会清楚地看到我的物业品牌。这些小区，我也全都视为我垂直管理的管理面积。这个模式，接近于前述轻资产模式里的第二类。

如果这家房企希望继续全资运行它自己的住宅物业公司，不希望将其委托第三方或合资股东代运营，但乐于付费购买某些软硬件服务或解决方案（举例：数字化门禁系统）。通过对这家物业公司提供了技术服务，我等于是间接地为它所管理住宅物业面积提供了服务。但这是一种后台的企业服务：在终端客户（小区居民）面前，我可能是没有存在感的。这种服务，就接近本文所说的轻资产模式里的第三类：对同行/上下游企业提供的基础设施、技术及服务解决方案（“SaaS”）。

由垂直到平台的最经典案例，不是来自传统的房地产企业，而是来自房地产经纪/流通行业——即从链家到贝壳的转型：开放自己多年研发出来的垂直解决方案及数据库，在业内构建一个更大的共享平台与生态体系，为接入体系的中小企业赋能，并整体提升行业标准。这个模式是可以在其他的房地产细分行业里效仿的。

最后，仅仅对同行输出/提供硬软件服务或解决方案，可能还不是业务模式的“终局”，毕竟硬软件服务/解决方案/SaaS本身的收入是有限的。到最后，房企可能转变思路，将这种SaaS服务免费化，而将其更多的作为一个链接实体社区、空间、场景及终端客户的手段。真正的经济潜力，其实来自于工作、生活在这些空间、社区里的机构与人群发生的服务需求。这就涉及下一篇会介绍的：轻资产模式里的第四类：对不动产及空间内的机构和个人提供的服务及解决方案（“增值服务”）

（未完待续）

#中国房地产#系列文章链接：

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（一）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（二）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（三）

房地产的“新发展模式”——政治经济与商业探讨（四）

住宅物管——房企留下的“木马”：房地产“新发展模式”探讨（五）

酒店——一个值得其他业态借鉴的行业：房地产“新发展模式”探讨（六）

租赁住房——兼具“不动产”与“服务”属性：房地产“新发展模式”探讨（七）

购物中心：生活消费的物理平台——房地产“新发展模式”探讨（八）

写字楼：包袱重重的业态——房地产“新发展模式”探讨（九）

从办公空间到办公解决方案到场景入口——房地产“新发展模式”探讨（十）