硬科技产品的竞争永远残酷，你可以理解为，在现有的竞争环境下，每一张桌子几乎都是满的。后来者超越的路径主要有两种：重大技术的突破或者应用层面的创新。
只有极少数公司能做出划时代的产品，如同iPhone 之于手机；大多数公司都并非对行业的颠覆式创新，而是在成熟的技术框架内，通过细分产品定位和工程突破带来新的产品体验。
成立于2015年的影石Insta360（以下简称“影石”）就是后者，它最富代表性的产品是，把韩国三星和日本理光所代表的“全景相机”和GoPro 的“运动相机”相结合，开创了“全景运动相机”的新品类。
"GoPro 是运动相机，但它不全景；三星和理光是全景相机，但是它不运动。”影石创始人刘靖康说。全景运动相机能把完整的时空记录下来，帮助人们更好地记录和分享生活。
这是一个相对小众的市场，2022年全球市场规模也不过百亿元。用刘靖康的话说，这是被巨头忽视的“水下”市场。
仅用3年时间，影石就打败了韩国三星和日本理光，成为全球全景相机出货量第一，在运动相机领域，它也正在迅速成为GoPro 最强劲的对手。根据《极客公园》报道，去年影石的营收超20亿，年营收同比增长均超过50%。
影石推出的每一代产品都是在一个足够成熟的品类中，挖掘用户未被满足的需求。影石把运动相机玩出了许多新花样。比如它独创了“先拍摄后取景”的功能、让自拍杆消失等。就在上一周，影石进一步来到GoPro的腹地——推出Ace一体式广角运动相机。相比GoPro，这个产品最吸引人的是解决了夜景拍摄画质不清的问题。
刘靖康选择的路径，让这家羽翼尚未丰满的初创公司，避开了最强大的对手和最激烈的战场，同时也更容易触及到“天花板”。他只有通过不断进入新的垂直品类来支撑公司规模的扩大，然而没有任何一家伟大的公司甘于一直活在“水下”，这意味着巨大的不确定性——要持续发掘别人没发现的需求。刘靖康认为，技术更替是一浪接一浪，水面上的市场会一直洗牌，他们一直在积蓄力量，等待能够上牌桌的那一天。
在1991年出生的刘靖康身上，你可以看到为什么影石能够在品牌上独树一帜，在经营上却又显得稳健小心。一方面，如同影石的品牌slogan“Think bold.”，大胆、冒险、标新立异一直是刘靖康人生的关键词。他在大学时期就因为破解出360创始人周鸿祎的手机号码，而小有名气；就在最近，他把全景相机搭载在卫星上，送上了外太空。
另一方面，刘靖康又极其理智、谨慎。从公司创立之初，每一个决定他都会经过严密的逻辑推导，这也是为什么并非户外运动者的他却进入了运动相机领域。在与他聊天中，会经常听到“充分条件”、“必要条件”这样的词。他的办公桌上，摆着GoPro曾经因为事故而大面积召回的一款无人机产品，时刻提醒自己，总会有一个坑叫“不知道自己不知道”。
近期，《案例》与刘靖康做了一次深度访谈，聊了聊他对于公司在快速发展中的思考：一个创业公司如何挑战行业巨头；面对越来越同质化的竞争，一个品牌如何建立护城河；以及一个垂直领域的公司是否有机会跨越到大众领域成长为大公司。
采访｜冯奕铭
文|sharemy
监制｜郜艺
Q：《案例》
A：影石创始人刘靖康
以下内容来自《案例》对影石创始人刘靖康的对话整理。
锚定头部品牌的定价，
倒逼自己创新
Q：很多评论说你们推出的新品在直接挑战GoPro的核心战场？影石为什么敢这么做？这款产品解决了什么GoPro没有解决的问题？
影石新品Ace系列运动相机
很多人叫运动相机“阳光机”，我们想彻底打破这样一个偏见，把夜景做得更好。之所以夜景拍摄一直以来是运动相机的“通病”，是因为夜拍的调校系统，其实有点像个跷跷板，画面亮度、纯净度、高光抑制、防抖效果，各个方面都是相互制约的。而我们和徕卡的工程师就是在不断的测试，加上大底传感器和5nm芯片的加持，Ace Pro才得到了这样一个夜景拍摄的最优解。

GoPro现在还是传统运动相机市场老大，但创新能力还有迭代速度都在变慢。我们2022年发布了5款主力产品，2023年发布了4款，而GoPro的主力产品HERO系列，几乎是以年更速度迭代。
Q：从产品创新到定价，似乎你们从一开始就是冲着高端去的？

我们进入一个新市场，锚定的是市场里头部品牌的价格去做第一代产品，甚至会比他们更高。这是我们公司好几个品类的风格。

新品牌要想在已有市场里持续发展，必须有充足的资金投入到研发和品牌中去，有人觉得可以通过VC给钱，但对于硬科技产品，VC可以持续供给的子弹是非常有限的。这会倒逼我们产品在创新、工程、体验层面都要做到市场头部的位置。

另一个路径是做的产品性能大概是头部产品的七八成，但是卖头部品牌一半或者三四成的价格，这种路径适用于很成熟的大众消费品，比如手机、电视、电脑等。这些产品的量很大，不需要花时间教育市场，市场上一定会有人选择低价、质量差一点的产品。

对于我们作为一个影像垂类领域的品牌，第一种路径倒逼我们把产品功能创新做到超越头部的位置，其实是一种变相性价比。
Q：在您看来，对于产品的创新，最重要的是什么？
对影像产品，画质是它的“本职工作”。我们首先要把这个做好，再谈其它。然后在把影像做到极致以后，我们还能做什么？

比如我们发现很多人喜欢我们的全景相机X3，有一个重要的原因是：隐形自拍杆。但在此之前，没有人会觉得“相机装着自拍杆，好碍眼”，直到我们做出来了以后，用户才发现用了就回不去了。
自拍杆隐身
Ace Pro也是如此，在达成出色的画质之后，无论是翻转屏的设计，还是软件、操作体验的升级，都是我们反向挖掘用户需求的结果。我们之所以推出Ace Pro，是认为运动相机，不应该只是现在这个样子，还需要一些能真正帮助到用户的创新。
Q：为什么说“运动相机，不应该只是现在这个样子”？那理想中，它应该是什么样子？

相机本身其实不是消费者需要的完整方案。假设一个男孩有一个完美的相机，他大概率还是不懂怎么把女朋友拍好；如果是拍视频，还存在拍完不会剪辑和调色、不会用镜头表达的问题。也就是说，如果一个用户足够有钱，他其实不需要相机，而应该找一个跟拍摄影师。从相机到一个专业摄影师之间的 gap，就是我们做技术储备的方向。而影像技术的供给链很长，有机械结构、软件、图片处理、AI……这些环节所处的领域经常会有新技术出来，它就可能使产品有一些创新功能。
AI魔术师
所以Ace Pro 推出了“AI 高光助手”和“AI 魔术师”的功能。“AI 高光助手”能够让你出去玩只需要拍摄，回家连上App，就能自动收到一条剪辑好的视频大片，可以随时发朋友圈。而“AI 魔术师”这个功能，可以将你已经准备好的特效模版，应用于整个画面或画面中的特定部分，一键生成炫酷大片，你甚至还可以自定义，手动输入指令，让画面变成你想要的效果。
Q：这点很有意思，应该也是正常的消费者调研很难挖掘出来的需求。你们是如何做需求洞察的？

所有调研方法都有局限性，它用一个专业的调研模型去整理消费者的需求，可以解决用户需要的东西，这部分我们叫做真理且是共识。但还有消费者没意识到的，自己说不出来的需求，这部分叫客观存在的非共识需求。
Ace Pro在滑雪场景下的使用
我们会把整个用户使用产品的路径画下来，去猜测有哪些关键环节，关键环节里面可能会有哪些潜在的问题。我们还会关联产品的上下游需求，看有什么未被满足的地方。

当你问一个消费者相机存在哪些问题，他大概率只会说像素不好，拍出来的视频很抖，但很多人拿到一个像素很高的相机，不知道怎么构图和剪辑。目前只能通过学习来解决这个问题，但我们从人性的角度，合理推测大部分人不会花时间学习，所以很自然会推演出新的需求——这个设备可以引导或者帮助消费者拍出好照片，甚至一定程度时自动的。
Q：一个产品开发到什么程度，在你心目中才算是好的产品？

首先得有一个明显的长板，并且没有明显的短板，然后还有一个必要条件——创新。最典型的例子是iPhone。

我们的很多产品都具备第三个条件。但是这三个条件很多时候是互斥的，一个划时代的第一代产品，很难没有明显的缺点，我们还在以此为目标。
当公司变大，做品牌是个绕不过去的命题
Q：影石是在2021年才有了自己的品牌slogan。这是否意味着那个时候你才开始思考品牌这件事？

对。2021年以前，公司对品牌的需求还不是特别强烈，还处在生存的阶段，而且我们很多时候就是品类的开创者，没有竞品。当公司慢慢变大，可以预见的是我们将来做的很多品类，都会是已有的品类。维持产品溢价的基础有三方面：有竞争力和差异化的产品、服务，以及长期积累的品牌。

如果终有一天，你的产品和服务和对手完全同质化的时候，客户为什么要选择你？就只能靠品牌带来的溢价，这是一个绕不过去的命题。
Q：影石的品牌slogan是“Think bold.”，这听起来有点类似苹果的“Think Different ”。为什么提出一个这样“冒险”的品牌理念？
便捷的后期剪辑功能
这个问题本质是，我们希望消费者对我们的认知是怎样的？我们的客户有三个核心人群，运动爱好者、视频创作者和生活记录者。我们想从三者去抽象总结出一个共性的词语。我们花了6个月去讨论这个词。然后我们想到，我们公司很多项目的起点，都是源自于我跟大家讲，“兄弟们我有一个大胆的想法”，所以就想到用“Think bold.”。
Q：在品牌建设上，影石是否会比GoPro 或大疆更激进或者灵活一些？

这个其实不好说。我们还在构建品牌的过程中，可能会更包容一些。而GoPro 或大疆在消费者心中已经有一些形成固化的印象了。大家想到GoPro，第一反应还是和极限运动相关，大疆的整体品牌调性也会偏科技创新，偏严肃一些。
Q：大疆的人说，他们在营销层面不太做品牌宣传，而是告诉大家产品有多强。

可能是因为我们不够强（笑）。

按照业绩的统计的话，我们两家公司的成长曲线不太一样。我们大概每年百分之六七十，大疆前面一段时间会相对慢一点，起来之后可能是一年涨了4倍这样的情况，所以大家去做品牌的时间点不一样，换言之，大疆做品牌的时候，公司实力已经到了，我们还在相对早期。

我觉得品牌不是信息，没有一个唯一的定义，每个人的理解不一样。我觉得品牌还是很关乎基因的东西，有句话叫“一生二二生三三生万物”，“一”就是这个基因。强不是对基因和精神层面的描述，强是一种客观，大疆的基因可能是强调创新，外化出来很强。

品牌还有一个很重要的特性叫长期稳定，强是相对的，它是在特定场景下的描述，今天即使华为、苹果下场做无人机也不一定强。一个品牌今天强明天也不一定强。

今天慕强是一个很普遍的心理，但是喜欢创新、喜欢有趣有想法的东西，是一个更广泛的存在，后者还包容了很多失败者。
Q：在做品牌这件事上，有学习的对象吗？

耐克和红牛。

之前有一个乔布斯的视频，大概讲过类似的观点。耐克没有反复说我的鞋子有多耐穿，而是讲那些伟大的运动员去彰显自己的品牌价值。红牛对我们的启发一是极限运动，影石在国外有很多关于极限运动的内容；二是我们慢慢意识到，做品牌营销比较像做一个媒体。媒体的核心工作就是把一些特别罕见的事情报道出来，比如一个人长得特别胖有300斤，一个人特别高有2米5，或者完成了大家做不到的一些事情。

耐克是讲述一些运动员过去的成就，直接就往自己脸上贴金了，红牛讲述的都是在完成挑战之前，人们压根就没听过事情，比如很著名的平流层计划。它跟我们的内核，尤其是在挖掘故事上是相通的。
Q：红牛已经把自己当作一家媒体了。你们也在用媒体的方式做品牌么？

我们公司不是一个真正的媒体，而是在用媒体的其中一个核心能力或者价值，就是去挖掘故事，往外分发故事，它是有一定的多样性。而且新闻媒体就是一个长期存在的东西，市场上一直会存在着新的、好玩的东西，换一个角度来看，你可以讲述的故事跟素材是源源不断的。

其实我们发起的Think bold.就是这样一个载体，我们利用这个载体来去挖掘在不同的领域的，有大胆想法的人，然后去讲述他们将要去做的挑战，通过影像的手段把它表达出来，再帮助这些故事传播。
用户创意内容
最近的“全景相机上太空”项目，就很好地阐释了“Think bold.”精神和全景相机意义。
全景相机上的太空
我们记录下塔里木盆地、青海湖、喜马拉雅山脉、青藏高原这些地标，还有极光、台风风暴眼这种难得一见的壮丽景象，并与大家分享。

这是史上第一台在太空中完全裸露的相机。把产品打造成航天级别并非易事，是一次大胆的尝试。
我们也同时把4600条来自各地的网友心愿，一同发射，让大家的心愿与太空合影。此外，我们还做了个小程序，让大家也能将自己的心愿与地球合影。而且每分享一次照片，就能为江西偏远小学的留守儿童捐赠一份免费午餐，我们的目标是一共捐赠3万份。
Q：很多创业公司都会因为在品牌上的投入很难看到直接的转化而难以坚定持续的投入。

我们内部的确曾经针对品牌广告会有一定的摇摆，因为很难测量真正对短期销售的作用。转化广告才是目前公司的主体。

我认为在品牌广告的投入上，时机和节奏很重要，即到底什么时候做品牌。一开始我们并不是有什么科学性的数据支撑，而是预防性地在做。当然我们相信业内肯定会有一些更科学的方法来衡量，只不过我们没有认知到。

我刚讲的一个重要条件就是，将来有可能一些产品和服务跟大家同质化，这个时候品牌就会起到作用，所以它恰恰是个存钱罐，是从现在开始每天存一点，还是等后面更加有钱的时候一次性疯狂砸广告，短期内就把它砸出来，这是两种不同的路径。
Q：影石倾向于现在存钱，还是将来有钱了再花？

现在我们公司品牌和效果广告都做，在销售导向的广告，我们是会花比较多的功夫在受众的选择上。如果用户不是特定的标签，根本看不到这些广告。

品牌广告在受众层面没去做筛选，就相当于在往储蓄罐存钱。做品牌有一个好处是包容性很强，不需要强调短期的回报，允许试错跟探索的空间更大。
Q：影石什么时候会开始大规模做广告？

除非有一天我认为我的产品ready了，且锚定某个大众人群，比如我的全景相机在拍小孩上做到了其他产品都做不到的美感，大规模广告就会出现。这还是服务于你最终想把东西卖给谁。
Q：影石目前在做品牌上面临的最大挑战是什么？

影石的情况比较特殊，不同于一般大众消费品，也不同于很垂直的品牌，我们面向了好几个垂类人群，只能说抽取大家喜闻乐见的一个共性部分做，但是客观讲这也在探索过程中，不见得真正有效。
在垂类市场“猥琐发育”，才有机会走向主流市场
Q：看到你们今年开始在美术学院招人，为什么？

从公司发展的长期来讲，人才结构应该有三驾马车，技术和工程的人才，营销人才，艺术人才。
我们不是一个纯营销公司，也不是一个纯技术导向的公司，我认为做好的消费电子的话，这三个东西都非常需要，这个也是有模板的，苹果就是。

不过知道这个事情很重要，跟真正付出行动还是有距离。相比而言，艺术人才在短期发挥的作用比较有限，所以一直到今年，才付出行动。
Q：未来影石会走向大众人群，还是继续深耕垂类消费场景？

短期我们还是会在垂直人群去深耕。最具共性的消费市场一定是块肥肉，大家都想做。但我不是特别想和别人同质化竞争，我擅长的部分不在这个地方。单个垂类的需求或许没有达到养活一家公司的规模，却可以构建一个产品同时满足很多个垂类的需求，只不过挖掘这种垂类的需求非常费工夫。

但我也没强大到能够长期活在不确定性里面，尤其是作为一个公司负责人的时候，我们能够忍受的是一些局部的不确定性。
Q：选择继续做垂类，影石未来增长的确定性来自哪里？

一是我们现在产品所面向的市场，看到了这些广泛未被满足的需求，即使有的品类有一些成熟的头部玩家，甚至品类已经不增长了。

二是我们在做垂直品类渗透和替代上有正反馈，在运动相机、手机稳定器和个人会议摄像头等市场，都做出了头部的产品。我们一定程度相信，在其他品类上同样可以复制。

三是我们公司的核心能力在完善。我们今天做的很多产品，都是对更复杂的技术、工程能力、营销能力、服务能力和供应能力的锻炼。只要有武功在手，就可以应对市场的变化。哪怕有一天我们公司被迫做不了相机，也可以做其它东西。如果以我们今天的能力去做吹风机，可能也有机会干到行业前三。
Q：什么时候影石能走向大众市场？

在今天的主流市场里，都是优秀的人之间的高水平竞争。我们还太年轻，积累的东西还太少。

我有一个师兄是地平线的创始人余凯，他说，技术不是一个护城河逻辑，技术的更替是一浪接一浪的模型，这一浪没接上，下一浪就会被打翻过去。

这说明水面上的市场一直在洗牌，就看下一轮机会来的时候，你是不是牌桌上的选手。有资格上台的不会是从零开始的，你一定是有所积累。这个事情是要一层一层去升级打怪的，就像大疆也在进入自动驾驶市场，10年前它也没这个实力。我们今天做的不是水面上的这种大市场的竞争，但我们在猥琐发育，随着能力的逐渐储备增加，我们认为将来这样的机会会来，而且我们有机会上台。
我们的愿景是成为世界一流的智能影像公司。成为世界一流的智能影像公司等于什么？应该先成为运动相机行业的第一，那成为运动相机的第一等于什么？即对于运动相机行业，饱和式地博杀和围剿。公司一方面通过X和GO系列，渗透传统运动相机市场并扩大了运动相机客户群，并且一定程度站稳了脚跟。最后通过Ace Pro系列，对传统运动相机发起总攻。同时我们还有很多其他的想法，内部有很多新项目已经在做了。
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