柏拉图将人分为三种类型：欲望、情感、知识。
在中国的商业世界中，最早一批企业家大多是欲望驱动型，他们野心勃勃，充满改变命运的渴望；随着移动互联网兴起，一批知识型创业者出现了，他们推崇效率，力图把企业打造成一个去人格化的产品。
中国鲜少有「情感型」企业家，健身品牌「超级猩猩」的CEO跳跳（本名刘舒婷，因为喜欢跑步运动，花名「跳跳」）是其中代表。作为企业一把手，她更关注「人」和「人」间的链接，更在乎帮助用户和员工变得「闪闪发光」。
这也和跳跳所属的行业相关。本质上，健身业和酒店、线下餐饮、咖啡店、按摩店都符合「体验消费」经济模型，人们为「美好体验」付费——而企业需要「驱动一个人对他者的服务」打造品牌的溢价空间，有很多靠「服务」建立壁垒的世界级品牌，在美国有星巴克，在中国是海底捞。
跳跳将自己定位为公司的「首席故事官」，在西方大公司，公开可查也只有微软设立过这一岗位。「故事官」重要的职责是反复对内外讲述公司的愿景、使命、价值观，她的大部分时间精力也放在了企业文化、组织和人才培养上。
「如果你的员工不幸福？他们又如何快乐地服务用户呢？」跳跳说，8年前，她从房地产公司辞职，参与创办了一家「按次付费，不办年卡」的健身品牌，颠覆了传统健身房模式，让用户不必「担心健身房跑路」，也让教练不必「背着沉重销售压力」。在经历了7轮融资后，超级猩猩估值已近10亿美金，拥有百万付费用户（用户复购率达60%），和乐刻、keep并称为中国互联网健身三大巨头。
可惜健身业看起来是一个天花板很低而且又慢又重的生意，即将港股上市的keep估值130亿，而国内市值第一的贵州茅台2.56万亿。
或许未来会有突破量级的规模公司出现，但在此之前，跳跳更在乎「品牌的影响力」，创办一个世界级的伟大品牌，让超级猩猩「服务中国乃至全球用户」。
每一个商业组织都要面对「效率、规模与体验」之间的矛盾，疫情极大影响了超级猩猩的线下门店（上海关店三个月），超级猩猩需要放缓战略，长期问题则是线下规模化扩张的效率问题。
跳跳只给出一部分的答案：面对短期困境，要节衣缩食，但勒紧裤腰带还得搞创新。最近，超级猩猩推出了新产品META，通过影像方式让「教练」影响更多人，同时解决「规模化」问题，面对长期挑战，她极度坦率地承认，有些自己也无法给出回答，当下「不知道」就是「不知道」，因为「超级猩猩」没有可对标的参照物，团队一直在摸索之中。
与那些焦虑到死的创业公司CEO不同，在和《案例》对话的三个小时中，跳跳显得异常轻松，她素颜，齐耳短发扎在脑后，身上一件黑色拉链卫衣曾经出现在品牌8周年的短片以及和当地体育局领导的会议上。
这也是我们选择跳跳作为《CEO说》开篇的原因，《案例》秉持着同样的初衷：
真诚探索中国企业家和品牌之间的真实故事，为「中国品牌」留下一些真问题和真思考。
文｜王半仙
监制｜张卓
视觉｜依洁
Q：一个月前，超级猩猩成立八周年的推文配图是一张黑色墓志铭：某年某月某日，超级猩猩酷死了」。八周年就想到「死」？所以你们现在到底活得好不好？
2021年是盈利的，今年上半年因为疫情，微亏。
八周年前一天，品牌部半夜打电话给我，我心想，是出了什么公关危机了吗？然后他让我看手机，说今天文章改了一个很瘆人的标题，你怎么想？我一看，好瘆人，但内心又觉得有点酷。
我就把它扔到合伙人群里，大家噼里啪啦讨论。最终答复是：没有看到特别要否决的点，于是，让品牌同学自己决定，我不会帮大家做决定。
Q：作为CEO，露出企业要「死」这类暗示，没有忐忑吗？
我也很好奇，那天晚上到底会怎么样？我内心很渴望把它推出来。我也会忐忑，觉得如果把决定权交给他们，而他们最终没有推，那就特别遗憾。但我最终还是选择相信同事。
品牌部也很感动，当晚打工打到「魂飞魄散」，公司让他们做了一个有点大胆的决定，大家这一刻真的有种我要给超级猩猩「卖命」的感觉。

我觉得这事太牛逼了：要么酷，要么死。
Q：据说今年为了节衣缩食，你们的品牌部门预算是0。
2019年到2021年那几年会有一些预算。
但今年不是为了节衣缩食，而是我们思考前几年做的一些广告片、投放到底有没有产生作用？如果今年不做又会怎么样？不如给自己一个挑战，看看没有预算能作出什么品牌影响力。
Q：为什么？
因为我们跟需要快速获得流量的快销不一样，用户选择我们是因为口碑，口碑好了，影响力自然就扩大了。老说超级猩猩和用户粘性强。黏性强怎么评估？那就是没有品牌没有预算。
品牌部年初还很烦恼，说每个小伙伴的想法都很酷，加起来超1000万预算。我直接说，你想多了，品牌部的预算是0，明年也是0。小伙伴们反而轻松了，因为他们只需要聚焦于做对用户真正有价值的事情。
Q：什么是你现在觉得为品牌值得花的钱？
比如最近跟 Apple 的合作。
我们是中国第一家把它的NFC拿下了的品牌（也是亚洲首个和Apple合作的健身房），你用Apple Watch在中国除了刷地铁，还可以刷超级猩猩的门禁。
但这次合作Apple对我们提建议：超级猩猩原有的门禁硬件让用户还要再有选卡的动作才能开门，刷卡必须贴得很近，Apple希望更换门禁硬件，这样用户就不用提前选卡，也能实现无接触式的刷卡。
接下来我们要面临的问题就是：全国一百多家门店换一百多个门禁，都是钱，而且不会带来任何实质收益。
Q：最后换了吗？
几个合伙人讨论完了之后：换！虽然要多花几十万。
但要想做一个世界级的伟大品牌此刻没有别的选择：当然是换！just 换！超级猩猩也已经不是创业阶段了，我们的用户那么尊贵，把钱、时间和汗水花在了运动上，这一群用户不值得和最好的品牌在一起吗？
我们做的事情就是让用户feel good。
Q：健身本质是违反人性，如何让用户feel good?
我特别不认同这个观点，我觉得所有反人性的东西都没有任何商业价值和意义，确实产生能耗的东西，都让人本能不舒适，但人为什么要抵抗生物本能，就是因为每个平凡人都在追求非凡的一生。就像人一定会死，为什么要活着？
用户来健身，感受不好，是我们很多产品体验不友好的。
Q：如何产品体验好呢？健身特殊的一点是，用户身体状况各不相同。
我们提供的不仅仅是标准化的产品，而是有温度的专业陪伴。
「体验型服务」的核心竞争力不是标准化和非标准化的区别，而是同理心。教练员不能把自己当作一个上课的工具人，如果只是做到标准化，那用户为什么不直接看视频？
比如我们有个课叫全身塑形，最后一小节是让用户做悬空平板支撑，之前上这个课，我的腿已经掉了4次了，我感觉自己是个loser。那为什么教练不跟我说，新手把膝盖放地上就行，当我尝试把腿悬空时，教练为什么不鼓励我：「好少见到第一次上课的用户可以做进阶动作。」那我下课肯定自信。
Q：据说，你现在还会加用户的微信，了解产品。
当然会啊！（打开聊天记录一个用户给她发的文档，有数页A4纸），你看看用户反馈有这么长，我感动死了。
我有两个手机，也不屏蔽任何人。一个服务用户的公司装什么装，也不是什么大牌，而且我喜欢用户的第一手信息和没有修饰过的原话。我的两个微信也不分工作私人，谁也不想删。
Q：为了保证「用户第一」，你付出最大的代价是什么？
举个例子：我们公司的充值余额无理由随时提现，每年双11都推一篇文充5000送1250，但去年写成充5000送1500，对财务来讲损失很大一笔钱，其实用户也知道写错了字。
但你选择修改推文？还是罚一下自己？去年我们也很难，但还是将错就错。事后也没拿这件事做营销，因为我的价值观，用户第一，不同的方案，选对用户最好的那个。
如果有一天因为给用户最好的方案而赔「倒闭」了，不就是「酷死了」吗？
Q：超级猩猩的对标是什么？
华住+抖音。
Q：华住可以理解，抖音怎么理解？
为什么对标抖音而不是迪士尼或者皮克斯？因为迪士尼和皮克斯是创作作品，而抖音是用公平的算法，把用户的注意力和优质的内容进行匹配。
超级猩猩也是提供一个舞台，把教练看作内容创作者，当灵魂教练有了好的内容，我们可以帮你找到灵魂相投的用户。
我很喜欢一个投资人对我们的评价，他说，这家公司在全球范围内没有可比较的，因为超级猩猩不是中国的Peloton(美国互动健身平台），也许有一天在硅谷，有人说这是硅谷的「超级猩猩」。
Q：你觉得谁是真正意义上的竞争对手？
我会看用户的时间和注意力花在哪里了，最近的飞盘我就会很关注，因为用户真在玩。
但比如宝马和奥迪这种，健身行业里是没有的。这就是为什么我觉得韩伟、王宁和我，乐刻、keep和超级猩猩三家不是竞品关系。因为所有企业的问题，都是自己内部的问题。
Q：你们的模式必须靠开店获得增长，疫情之下，目标还是10年内开一万家店吗？
是啊，我是算过的。现在中国健身房和健身工作室就有五万家，超级猩猩作为一个影响力很大的品牌，占其中20%，有一万家店，市场是有的。
而且我们现在有了更先进的工具，更新的组织形态，一定会出现穿越下一个量级的管理规模。
现在就是思考这件事要分几个步骤：要先把自己的业务模式和管理摸通，因为没有可比公司，涉及到人的交付就很复杂，你8个城市都开不好，还要开80个城市不是扯淡吗？
Q：你们在重庆曾经关过两家门店。 
因为不赚钱，本质上是因为用户不多，我们投入的精力不够，以当时的管理能力，6个城市才刚刚好。
我记得重庆关店时，我才第一次见到重庆同事的肉身，当时我就是那么傲慢，连这个城市门店选址都没看。记得早年上海开第一家店时，我下雨天撑伞去的，觉得用户在门口不应该打伞，决定装雨棚，而且雨棚必须能摇回来，要黑色的，我当场直接在淘宝选了，装上去的。
有那么一个阶段，我们扩张开了一堆城市，当时就这么傲慢。
曾经的重庆北城天街店
Q：你的意思是，有过为了扩张而扩张的「傲慢」阶段？
是。我们除了2020年，每年规模都是100%增长。去年我们认为疫情阶段性结束了，还要100%增长，我拍了个脑袋，说要开两百家。
但50到100，和100到200，解决的问题是不一样的。
去年想凑整时，我摸着良心问自己，是不是在很多事情上放水了，是有的。这件事让我很痛。我不想做一个小而美的公司，但规模增长要在高质量的前提下。
我既要规模增长，又要酷，我要解决这个问题。
Q：刚刚发布的新产品叫META（超猩剧幕），让用户面对屏幕健身，没有教练。是你解决规模增长的办法吗？
教练的成长需要时间，而且数量并没有那么多。物理空间只能服务几十个人。我们就在想，什么样子的方式可以服务更多人？那就变成影像。
在所有人都夹起尾巴的2022，我们有创新想法还是马不停蹄，勒起裤腰带就干。
而且这个产品会影响我的决策模式，再也不会规定为了开店一定得招多少个教练。现在是有多少优秀教练，就开多少家店。
Q：新产品的收入模型是什么？
合伙人会计算财务模型，第一个月的数据是超过预期的。
Q：你们已经融资到E轮了，最新一轮又融了数亿元，是不是还处于烧钱模式？
不烧钱啊，为什么烧钱？因为我们坚持直营，要场地，要自主管理，就是要有钱。
我和股东都讲清楚了，钱拿来了之后就是埋在土里开店了，听起来是不是很蠢，但你去看华住，汉庭前三百家也是自己开的。
我们真的很穷，合伙人出差都住不了亚朵，汉庭全季降价到350以下才能住。
Q：但健身行业注定不是一门大生意。
我认同。如果对比成熟行业比如餐饮我认同是小一点，但健康管理和生活方式不是个小生意。而且「大」和「小」是有相对的，健身也会像酒店、餐饮一样连锁化，由几个连锁集团占有50%的市场，我希望超级猩猩是第一的那一家。
很多人喜欢的大生意，但激发不起我内心的欲望，我相信复利的力量，用我认为好的姿势。
但你说最后到底变多大？我没想过，指不定在「变大」之前，「超级猩猩」就死了，但最好是「酷死」的，至少在过程中，我提醒自己不要犯常识性的错误。
Q：什么是常识性的错误？
不认真对待用户。想消费用户，拿用户流量变现。
Q：我们来谈谈组织，健身行业核心资产是教练。你们教练员的流失率据说是全行业最低，是靠什么体系管理教练？
我们在搞专业联考，一套符合用户价值的考试，通过笔试+抽查。核心目的是你交付给用户的体验到底好不好。
我也会告诉教练员，不在乎你外部的奖，真正的价值是每堂课你对用户的样子。如果你在各种比赛时人模人样，在教室pua用户，我认为你不是个好教练。
整个上半年都在搞这个事情，也是第一次做。之后，我们会在课程主页显示教练员评级，还有用户评价。
Q：你是希望制定一个更好的行业标准吗？
我没有野心要颠覆行业，如果这个行业有好的标准，我们就直接用了，但我看到很多标准，都不能和用户价值真正连在一起。
我经常讲我们现在很多事都是61分，真的是比「及格」多一点。
但我相信，超级猩猩的标准会成为行业标准。没有成为行业标准是因为我们没做好，那我们做好自己的事就行。
超级猩猩团课教练专业联考笔试现场
Q：用户跟教练发生矛盾，怎么解决？
先诚恳和用户道歉，不以对方原谅你为目的，做错了就承认，不要狡辩，装可怜，给自己贴金，这个是唯一的办法。
用户生气99.99%是我们做得不好。可是用户在气头上如果提出开除员工的要求时，我们判断没到开除的地步，会和员工一起面对，诚恳道歉，也坦诚沟通为什么不会开除员工。
因为任何时候都有意外发生，你开除了同事，好像用户消气了，但这不符合我的组织价值观啊，我是要尊重每个人的。
我会先看，这个教练有没有歉意，如果没有，那开除你，不是因为你犯了错，而是你没有坦诚面对；另外在道歉这件事上，我从来不让同事独自面对，都是城市负责人跟着。
Q：出现内部对管理的争议，如何处理？
比如我们之前关于一个教练员的处理，就开过一次猩球委员会，选了几十个教练来做陪审团。问陪审团，公司罚不罚，怎么罚。
那天我记得特别清楚，公司要过年底预算了，所有人都特别忙，一个高管听说要搞委员会，气得问我，这么大一公司为这个小事情，几个合伙人搞了三天了？
但我想了一下，这也是我爱公司，珍惜品牌的地方，哪怕我们委员会讨论不出结果，但我们也不愿意随便给出个答复，这叫尊重每个人。

这正是我们公司的可贵之处，很多事情，不是因为我是老板，就如何。大家很平等，没人管我叫老板，如果有人这么叫我，我自罚2000块钱。
很多事情，我纠结，拿不准，那我开一个辩论会，全部1300个教练看直播，辩论一下。
Q：这种组织文化会不会让「效率」变得很低？需要招到「气味一致」的人。
「选择」比「培养」重要，在重要岗位上，你知道谁信，选他就好了。
可能有人会做阶段性不符合价值观的选择，你要相信他，给他机会纠偏。
举个例子，我们成都负责人，去成都开店时，希望增加营收，搞了个活动，印一个熊猫T恤卖给用户。我当时就觉得这事要翻车，一种做法是，告诉他这事别干，还有一个做法，让他干，干完了之后有用户投诉，你先当没看见。
等下个月复盘时，他就来讲惨痛教训，说我掉钱眼里了，他们最后作出赔钱选择，这个价值观是对的，钱还可以再赚，对吧？
他自己试过，觉得痛，就会反思复盘，他的成长就发生了。这笔学费交在他身上非常值得。现在他已经成为了我们的核心骨干，是META的运营负责人。
Q：怎么做判断哪些人值得信任？
就是直觉，我非常相信我对人的直觉。

也会提炼一些特质。一是少年气，有好奇心；还有就是独立思考的精神；第三就是有勇气，想完了，别不做。
Q：据说，你现在根本不怎么管业务了，我们接触的很多一把手都焦虑到死。
我大概了解你说的那种人间精英CEO，但我一直就是普通的中年妇女，我大学时老师对我的评价就是像泡面一样，泡泡就能吃，学得快，我知道在很多事上我的能力是做不成「卓越」水准，但我渴望卓越。
所以我选择成为CHO（Chief Human Resource Officer，人力资源官）的CEO，思考什么样的人做这件事会最好。业务方面我相信团队的力量，合力做决策。当团队里有一个人想法很牛逼，我也希望帮助ta实现。
中间为跳跳
Q：现在什么事还需要你决策？
具体事务的决策越来越少了，目标是一起定的，知道公司要什么，有什么，放弃什么。有时候同事拿不准的事情，我就会告诉他，哎呦，我不管。因为我希望年轻人自己决策，做错了是为人的成长应该交的学费，借事修人，借假修真。
Q：创办超级猩猩时，你说，要做一个世界级的伟大品牌，这是自我萌发？还是被什么事情激励了？
我很喜欢链家的创始人左晖，他有句话很击中我：我就是要这个世界，有我没我，是不一样。
但你说这个野心什么时候有的，可能是我出生没多久就有了。因为我在宁夏银川长大，从小看隔壁黄沙长大，小时候独来独往，虽然学习成绩中不溜秋，但总觉得我的人生是不平凡的。
最痛的时候是我大学毕业之后，我大学5年学建筑，非常刻苦，早上六点起床学到晚上十一点。我把西班牙古根海姆博物馆的建筑师弗兰克盖里称作我的「老公」，我骨子里很虚荣，想给地球留下很大的印记。
西班牙古根海姆博物馆
但我搞错了我的天赋，我在建筑设计所的时候，建了一栋非常丑的楼，我永远不会告诉你们是哪一栋。
我跑回去问我的大学老师：我大学都拿A和A+，但怎么建了个这么丑的楼？老师翻存档的图，说确实画得很苍白，但当年听你讲的时候怎么就觉得要给A。
那个时候我想，我最适合干的事是销售。
Q：然后你去做销售了？
没有，因为我想跟最好的人一起工作，我当时听说是宝洁和联合利华，但当我打开他们网页时就崩溃了，我英文不好，但简历要英文写。我连当销售都不能跟最好的人在一起。
我其实已经准备好接受我的人生了，然后就发生了「马拉松事件」 。
那是2008年，我在看电视上放香港渣打马拉松，42公里，我低头一看跑步机已经跑了20公里了，就直接报名了。我在24公里时，开始抽筋，瘸着腿到了34公里，因为香港是分段关门，我被收容车赶上了车。我在车里嚎啕大哭，觉得我连跑步这事也不行。难道我必须接受自己是平凡的一生吗？
但从那天开始，我的敌人从「平凡的一生」变成了要完成「香港渣打马拉松」。我又训练了一年，参赛。
前20公里，我在想为什么又要来跑马拉松，又热又累又湿。30公里时，身边人都知道我来跑马拉松了，现在放弃也太怂了。
最后那195米，心态就变了，根本听不到两边的声音，因为我内心充满了对自我的赞美：牛逼！我肯定是天选之人！这个世界简直没有我做不了的事情！
跑完后，我就加入了万科，当时中国最好的地产公司。
跳跳在某马拉松比赛现场
Q：你在万科还发现自己有哪些天赋？
我在万科拿过一个集团金奖，但不是我的专业设计多牛逼，而是因为我成立了万科长跑协会，第一年就被全公司知道了。郁亮的秘书给我打电话问：「跳跳，你知道刘舒婷是谁吗？」，我说，我是刘舒婷。
当时我还有点不想拿这个金奖，但我在万科的恩师解冻说，万科多你一个设计师不多，少你一个不少，但能够影响一个公司企业文化的人不多。
然后我对自己就有更清晰的认知：我比较有品味，知道最好的东西是什么样子，而且知道我和最好的gap在哪里。我也喜欢当麻绳，把大家串在一起，这是我的角色。
之后，我就和团队一起创业成立了超级猩猩，我还是那个当麻绳的角色。
Q：从你个人而言，创办这个品牌，到底想完成什么使命？
影响更多人健康生活，闪闪发光，让「超级猩猩」成为一个世界级的伟大品牌。
这东西我八年前就讲，每次讲出来别人都笑。但当你发现用户讲在这里获得了很好的体验，教练员讲在这里获得尊重时，我，一个普通的中年妇女就突然觉得「世界因你而有些不同」。
我最喜欢的故事是集装箱改变世界，特别悲壮。发明了集装箱的人是麦克莱恩，但他的公司破产了，很多人不知道他是谁，但当他离开这个世界时，一定可以骄傲讲，这个世界我来过，你们生活发生的变化，都和我有关，我如此，「超级猩猩」的使命也是如此。
(田雨、冯奕铭、刘奇对此文亦有贡献)
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