在转转集团的办公室，被收在角落的一堆「垃圾」相当显眼，它由各种环保快递包材构成，快递盒上写着无厘头的「二手拯救世界」，英文翻译过来是「SAVE THE MONEY.SAVE THE WORLD」。
就连缓冲用的泡泡纸的材质，这家公司都选择了最昂贵的PLA材料，原料为玉米——它来自土地，最终也能回到土地，不给地球产生任何负担。
成立于2015年的转转，夹在闲鱼和爱回收之间，它们背后是两大巨头——淘宝和京东。
2022年底，转转开了一场盛大的发布，宣布公司从「互联网电商公司」转型为「循环经济产业公司」。「循环经济」是相对于「线性经济」产生的概念，「线性」最终导向资源的废弃，「循环」则要求资源能够被回收再利用。
「循环经济」指向更环保的商业模式，也让人联想到近年来越发热门的市场概念——ESG，即环境、社会责任与公司治理。它本质上是一套有别于成本、利润、增长等传统企业考核指标的评价体系，其核心是更关注商业组织在环境保护、社会责任、公司治理等方面的水平。这个概念自一诞生，就成为很多商业公司争取资本、公众甚至政府好感的筹码。
尽管ESG的用意是好的，但企业至少面临三个问题：
首先它将各种宏大的目标混杂在一起，这些目标之间也许本身就存在矛盾——关闭一家煤矿或者石油企业或许对环境保护有益，却会殃及供应商和工人，使企业无法兑现社会责任；
一种论调是ESG建设更好的企业在管理和技术水平上更加领先，能够取得更佳的财务回报，但暂时没有案例能证明如此；
最后，ESG没有一个统一的衡量标准，各评分系统之间存在很大的差异，跨行业的标准更是无从谈起，很多公司将「碳减排」作为指标，但每家企业都有自己的计算方式。
转转作为平台切入ESG更难，它天然比生产消费品涉及到的流程更长，即使是相较其他二手电商平台，转转的重服务模式需要建设质检中心和线下门店——每次建设、每个流程都会增加碳排放，每个环节都要转型。
转转的CEO黄炜告诉《案例》，「循环经济短期内在商业上可能没有价值」，他花了一整年时间推动公司转型，但直到作出每年多花几千万把快递包材全部换掉的决定，所有员工才感知到：
这家「平常抠得要死要活」的公司，是真的要干一件大事。
《案例》与转转CEO黄炜讨论了两个重要问题：
  1. 今天一家商业公司做ESG有哪些难点，如何解决
  2. 面临巨头竞争的创业公司，如何通过「循环经济」这个差异化定位建立品牌势能
文｜李钟豪
监制｜万珮
视觉｜依洁
Q：案例SHOWCASE
A：转转集团CEO黄炜
短期内，
循环经济没有商业价值
Q：你身后有一幅中国地图，为什么？
这个地图确实有些渊源，它和我们的使命也有关系。我们平台上买二手羽绒服的人比买二手T恤的人更多，因为羽绒服是功能性服装，大品牌的二手产品，比廉价的新品更保暖，而这些用户，很多都来自小镇和山村。
转转最早在北京、深圳起步，挂一幅中国地图，就是提醒我们自己国家很大，消费层次很多，我们不能光盯着大城市的消费升级，这门生意虽然是很苦的盘山道，不能一鼓作气冲上去，但还有很多可以挖掘的价值。
从最早的贝壳互换开始，人类就在做二手交易，作为产品经理，我深刻认识到中国没有那么多有钱人，即便是有钱人也会追求性价比，所以我们认为：二手交易可能比消费升级更有生命力。
Q：聊聊「二手拯救世界」，转转作为服务品牌，要如何讲好这个宏大的故事？
消费者对一个品牌形成印象要花很长时间，它需要特别有耐心地去做——一家公司，以同一个形象把同一句话说五年，把同一件气质的事情做了好多件之后，才会对更多人形成心理投射。
之所以乔布斯回归苹果后，「Think Different」的广告能引起很大反响，是因为当时的苹果已经是这个世界上非常优秀的品牌，消费者已经有感知了，他做的是重新召回这种价值。
转转才七岁，有点儿像一个刚上小学的少年，处在世界观和价值观的形成阶段。我们也不着急让用户都知道「二手拯救世界」，这完全是为以后准备的。
Q：这句话最早是谁提出来的？
最早是我们的上门服务团队在装备上印了这句话。「二手拯救世界」，不是说我们真的能拯救谁，而是给员工和用户一个问题：「你信不信我们能做到？」
信，我们就一块儿上。它有一种无厘头的感觉在里面，正是因为大多数人不相信，我们反而要有点儿「二」地喊出来。
我是《灌篮高手》的粉丝，最近电影上映，我们当天请全公司5000位员工一起去看，希望向大家传递这种热血的精神，转转也会是全国第一个全员都看过《灌篮高手》的公司。
Q：「循环经济」概念已经有将近60年历史，转转为什么现在提出？
转型是思维的变化，也是对我们初心的提炼。2015年转转成立，给员工和用户的面貌是一家互联网公司，但随着我们在二手行业里越做越深，会发现互联网反而变成了工具，产业是更加庞大的事情。
因为主语发生了变化，所以我们不讲「升级」，除了工程师和工人，我们的中台、后台技术同事也要更新观念。今天你看BOSS直聘是一家什么公司？它本质上是一家招聘公司。
最初创业的时候，我们只觉得做二手是一件好事，有点环保、不浪费，就像老农民种了一辈子地，这两年学会了在网上卖出去，他也不知道这叫智慧农业。直到2021年，国家围绕「双碳」目标提出了很多政策，才让我们有一种找到归属的感觉，原来这叫「循环经济」。
Q：「循环经济」的价值最终会通过ESG能力体现出来，近年来逐渐成为很多品牌探索的趋势，Patagonia是商业组织真金白银投入ESG的代表，提出了「用商业拯救我们的地球家园」的使命，这是转转学习的方向吗？
我们不是只学习做循环经济的公司，而且会更多地看那些真的有使命感的公司。比如特斯拉会在招聘广告上写：「欢迎加入我们，和一群最优秀的人一起，加速世界向可持续能源的转变。」
Q：很多品牌都在提「循环经济」，你们最大的不同之处是什么？
我们的业务本身就是轻量的、绿色的，这也是我们的优势。循环经济里有3R原则：Reducing（减量化）、Reusing（再利用）、Recyling（再循环），从这个角度上看，交易二手商品非常符合，能够让每个人都轻易地行动起来。
一句话，每个人都可能坚持说半年，但如果七年都在干这件事情，就不一样了。我们有一些合作伙伴，人家在沙漠里种树，能种十年。这就是最大的不同。
Q：苹果不送充电器是一种很明显的「Reducing」，因为他们是一家生产产品的公司，转转作为平台，参与循环经济的切入点在哪里？
产品公司的循环系统边界可能是生产的整个流程，但平台没有这个边界，所以我们需要从更大的尺度来理解，而前提是：
二手本身就是一件人人都可以参与的、对循环经济有好处的事情。
所以我们用更好的服务，让上下游更多人参与进来，假设今年有接近2000万人在做二手交易，未来通过我们的努力把这个数字扩大到2亿，那它所产生的效能将会远超「不送充电器」。
Q：转转选择了做重服务，但更多的人力和更大的质检工厂，都会带来更多排放，这和循环经济「做减法」的取向是有些矛盾的。
发展和碳中和不是矛盾的，从长线来说，两者是兼顾的关系。
如果不做这些服务，很多人可能就因为不信任而不参与二手交易了，简单的操作方式，未必有利于系统成长。
从数据上看，我们每年都会做碳减排相关的报告，整体的减排量能够抵消掉所有排放。另外我们也会在每一个环节上去做改善，我们内部流转的包裹标签是重重叠叠的，因为都在反复循环，当然，送到用户手上的会是全新的环保包装。
如果更好的服务能够让更多人参与进来，整个系统的碳排放量就是在下降的，这些运营服务带来的增量碳排放，几乎可以忽略不计，我们要从更大系统的角度来看待这个问题。
Q：环保、循环经济、ESG都要求企业做全流程的结构性调整，你们只做包装更换似乎并不够？
环保包装大家比较有体感，转转内部也把所有名片电子化，这都是从小处着手，需要一步步走。
另一方面我们会在业务上做更多的探索，因为二手产业链非常长。除了可用商品的流通，很多没有使用价值的回收品，屏幕破碎、完全开不了机的手机，也可以拆分成塑料、金属材料再利用，这是我们正在规划中的方向。
Q：那你们关于「做好循环经济」的指标是什么？
有两个方向的指标。
业务方向上，我们会注重平台上二手或者闲置物品的流转量，以及参与到二手流通的用户数，这两个指标反映了「循环经济」的参与度和普及性，收入、利润这些经营指标的优先级会往后放。
另一个指标是碳减排量，我们会结合自己的实际情况，以及比较权威的第三方机构评价，尽量靠近团体标准、行业标准，或许慢慢地会让「循环经济」这件事有更大的影响力。
Q：目前有哪些难处，怎么解决？
首先，循环经济的很多成熟人才在实体企业，我们现在最缺的人才也是「厂长」，有很多新的组织能力需要修炼。
其次，循环经济的评价标准还是比较混乱的，比如说碳排放的数据核算，其实主要是企业自己说了算，需要有公正权威的第三方机构做核实、评估，结果才客观。
我们认为，只能一边等环境成熟，一边自己努力去推动一些问题的解决。
Q：如何让更多用户理解循环经济的价值？
这不是一件一蹴而就的事情。
我们会尽量在更多触点上让用户有所感知。除了APP、门店、包裹的宣传推广，转转的用户每完成一笔交易，都会得到碳积分，目前可以用于兑换平台上的图书。
下半年我们会进一步扩充积分权益，比如优惠券、加价券，还会想办法和其他企业和平台联动，让碳积分在流转过程中产生类似货币的价值。
Q：没有标准，碳积分的跨平台流通怎么做？
目前只能在积分换算标准上拉通，其实碳排放量的计算，还是各自用各自的标准。
Q：如何判断「循环经济」在商业上的实际价值？
成本很高，短期内在商业上可能也没有价值。实际上，今天也没有哪家公司因为做了ESG相关的事情被高估很多。
我记得上大学的时候，《经济学》第一章里讲：市场经济能够解决绝大多数问题，但解决不了环境问题，因为它是这个系统之外的因素。很多人都知道环境在恶化，物种在消亡，但能做的事情有限，即便是最简单的种树，今天在城市生活的人也很难做到。
要把二手店，
开到苹果门店旁边
Q：在中国的商业环境里，做短期没有实际利益的事情其实是不太被认可的。
虽然很难，也可能不被认可，但我们觉得这件事长远来看的价值还是很大的。
做一家公司，你总得相信一件事情。有的时候恰恰是因为做了一些看起来不太一样的决策，并且长期坚持下去，才让一家公司成为有机生命体，而不是计算器，并且和别的公司拉开差距，最终在某一刻有所收获。
转转也要算账，刚开始讲循环经济的时候，很多人都是懵的，我们开完发布会对员工做调研，大家最有感触的事情是我们换了包装：
一是平常抠得要死要活的公司，愿意每年多花几千万把包材换成更贵的可降解材料，每一次发货都多出两块钱的成本；二是我们把所有盒子都换成了牛皮纸色，连品牌色都不要了，就因为这样更环保。
这时候员工就知道了，你是要来真的，整个公司就能形成以使命为牵引的向心力。我相信用户也会更喜欢这样的人，和这样的企业。
Q：转转是一个提供服务的平台，你们在品牌建设的理念和方式与消费产品是一致的吗？
理念上倒没有什么太大的不同，但是我们会更难。产品品牌的产出会更可控，我们作为平台并不直接生产商品，需要和用户一起提供非标产品。
这也是外界对二手行业天然存在偏见和不信任的原因。中国的信任环境还没有那么好，所以也会更难一些。
Q：整个行业都没有解决的问题，你们有更好的解决方法吗？
历史上我们走过很多弯路，但最终得出一个结论：真要让用户信任，你就得自己去做。
芝麻信用和微信支付分我们都尝试过，但「不欠银行贷款的人」并不等同于「好人」，也不等于这个人一定会提供好东西，买家最终购买的是商品，所以我们只能选择自己下场用「笨办法」——开工厂做质检，承担履约成本，才能保证用户体验，现在我们在青岛有全球最大的二手质检中心。
另一方面，我们也越来越感知到消费者在网络和线下的差异，尝试去解决整个互联网和社会的信任问题。
以回收手机这件事为例，卖家天然会觉得自己的手机成色很好，但在邮寄给我们之后，一些实际存在的问题会导致估值没有那么高，在网上直接扣钱，Ta可能会「炸毛」。但如果是我们的工程师上门当面指出「三道划痕就是三道划痕」，卖家是不会有太多疑议的。
Q：所以你们也必须像实体零售公司一样，在线下大量开店？
是的，这是建立信任感的一部分。今年我们准备开到400家，我们的店设在购物中心，都是30平米左右的独立门店，可以回收，也可以售卖。其实我们从2019年就开始开线下门店了，只是节奏比较慢。目前转转的门店主要布局在一二线城市。
Q：开店对互联网平台来说并不常见，你们会向一些实体零售学习吗？
开店的经验都是我们一点点摸索出来的，倒是没有太多向外学习。二手产品的线下店和新品店有很多不同，新品店SKU少但库存很深，我们SKU很多，但产品的颜色、容量不一定齐全，类似的的问题还有很多。
Q：现在的门店距离你理想的门店模型还有多远？
2019年准备开店的时候，我的想法是在三里屯苹果直营店对面开一家旗舰店，目的就是想让更多人信任和了解二手，同时也和苹果的服务比一比，也是对我们的激励。
但业务同学把我狠狠批了一通，除了信任感这个目标，也不能亏太多钱。
Q：将来还会把店开到苹果旁边吗？
我是这么想的，要开大店，不得先把小店开好嘛。
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循环经济的使命，
驱动转转成为不一样的公司
Q：具体来讲，「循环经济」的使命会让你们做出哪些不一样的决策？
我们提供的服务是「好省多快」，和电商同行普遍追求的「多快好省」不一样。
在公司内部，口碑和收入、增长是同级别的，我们以天为单位监测口碑变化，NPS（净推荐值，顾客忠诚度分析指标）低于20%的业务，是不会有市场获客资源支持的。
好的口碑会带来增长，哪怕现在没有显著成效，在下一次用户需求爆发的时候也会体现，现在中国的二手服务不是太多了，而是太少，消费者对于好的服务是饥渴的。
Q：你们选择了更深度的服务，怎么判断二手行业深度和广度的关系？做深和做大有先后顺序吗？
在产业互联网阶段，任何事情只有做深才能做大，这是一个宽门和窄门的选择问题，以前的互联网创业关注增长和转化，我们今天转型产业公司，就需要把已经选择我们的人服务好——认可我们，你就进来。
Q：闲鱼是做不成转转的服务，还是不想做？
如果一个人拼了命把自己变成另一个人，也可以做到，但在我看来，是我们的使命、愿景不同，所以选择了不同的方式。改变背后涉及一系列理性工作和感性决策，就像天猫最终也没有做成京东的样子。
转转选择了「信任」，就需要做好履约，改造体验，闲鱼可能希望尽快覆盖更多人，让二手和闲置交易成为一种生活方式，所以他们选择了做社区。
我是学机械的，会把生意看作齿轮之间的配合。百度的核心业务是搜索引擎，它转好一个齿轮，用户就会来消费信息，拼多多是做好了流量和商品两个齿轮的配合，京东的模式和团队优势在于采销一体的能力，而不是流量思维，所以它也学不了拼多多。
转转需要做好供应链、服务、质检、履约、线下网络各种不同的环节，这是很多个齿轮的生意。五个齿轮的壁垒肯定比两个齿轮要高，它们也不是一种生意。
Q：五个齿轮的公司是不是也做不了两个齿轮的事情？
很多公司以为自己可以，但实际上不能。你为什么要变成其他人？
Q：窄门生意要做很多取舍，转转取舍的标准是什么？
我们所有的业务都围绕「让人们享受闲置交易的快乐，让世界因流转更可持续」的使命去做。转转没有「做到最大」的目标，而是把「最受用户信赖」作为愿景，所以我们会做一些看起来比较奇怪的决定。
举例来说，我们会在平台上标注某些商品和新机差价小于10%，建议用户买别的手机，或者在详情页里把划痕很明显地圈画出来，因为我赚的不是一单的钱，而是希望用户信任平台，这次不成交，以后可以再来。
Q：内部没有反对的声音吗？
组织内部肯定会有讨论和反对意见，但正是这些短期看上去不理性的决策，让一家公司区别于其他公司，整个行业里最优秀的企业，一定是有的钱要挣，有的钱不挣的。
Q：什么钱该挣，什么不该挣，在当下其实很难有正确的判断，这非常考验一个CEO的远见卓识。
这比较考验的是组织对文化的认同和理解，今天转转还在成长过程中，这些问题我们可能再过三年就不会讨论了，我们会讨论更深度的问题。
Q：从前有一种论调：「互联网平台能改造一切」，你的态度是什么？
我觉得这可能是错的。一些产业已经存在很长时间了，可能确实做不成一个全国化的平台，但用互联网的方式做服务升级，大概率没问题。
换句话说，如果你啥都干，属于你的那件事情是什么？
Q：你内心还是非常坚持这些看起来奇怪的决定的？
只要还能活下去。
Q：基于你们的使命，对于转转的终局，你有哪些判断？
我觉得是无止境的，就像贝索斯认为人们对物美价廉的追求是永无止境的。
第一步，我希望能够做到让所有的品类，都通过更可信的服务流转起来。但如果放到整个循环经济里面，中国这样的制造业大国，终究要转变成最绿色的制造业国家，所以我们踏上这条道路之后，如果50年后有幸还活着，可以做的事情就是无穷的。
只不过我们得调整好节奏，步子迈大了就扯着蛋了，步子小了，可能离梦想又太远了。
《案例》点评 
1. 做好ESG不是转转一家公司的难题，而是所有商业组织共同面临的难题——它虽然是热门的投资和营销概念，但环境保护、社会责任和公司治理都难以被量化，一些公司选择用「碳减排」作为指标，但大多自行计算。

2. 任何品牌都需要靠「信任」塑造，但像转转这样的平台提供的是非标服务，难度更大，转转选择用更高成本的质检流程提升服务质量——他们相信消费者对于好服务有饥渴，愿意为信任付出溢价。
3. 不一样的使命和价值观，总是通向无人探索过的领域，「循环经济」能否成功还没有定论，甚至没有明确标准，但可以确定的是，商业史上最成功的那些公司，从不重复他人走过的道路。
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