保险产品“不可能三角”给我们的启示

本文是「精算视觉」的 第283篇 原创文章

精算视觉

不吹不黑

精算视角看保险

导读：什么产品值得买？什么产品是“坑货”？（附思享会第九场报名）

保险产品的“不可能三角”

什么样的保险产品，才能算是一款“好产品”？

拿着这个问题去问不同的人，肯定会得到截然不同的回答：

保险公司股东会说：“有足够利润的产品，才能给公司创造更高的价值。”
保险销售人员会说：“佣金高的产品，销售起来更有动力。”
保险客户则会说：“同类产品里面价格便宜的，性价比更高。”

很明显，如果站在不同的立场，人们对于保险产品的看法是不同的。

保险公司股东们都希望产品的利润足够高，但是利润和价格一高，产品的竞争力自然上不去；保险销售人员要靠产品的佣金来养活自己，虽然大部分销售人员推荐产品不会受佣金这一单一要素驱动，但是如果某个产品的佣金很低，甚至没佣金，那么产品的推广一定会遇到阻力；保险客户都希望自己买到的产品是“最物美价廉”的，所以在对比保险产品的时候，价格通常是很多客户非常在意的一个因素。

然而一个保险产品所能收取的保费是有限的，因此在保险产品开发中，保险产品的“利益”（对股东而言是利润，对销售人员而言是佣金，对客户而言是保险责任成本）需要在上述三方之间进行平衡。其中一方所占的利益过多，必然会影响其他两方的利益；其中两方都占到了较高的利益，剩下一方的利益必然要被牺牲掉。

这就是保险产品的“不可能三角”（Impossible Trinity）。

这个“不可能三角”的三个角分别代表股东、销售渠道、客户的利益，每一个保险产品都能够在“不可能三角”之中（甚至是在三角之外）找到唯一的位置。一个保险产品的位置越靠近某个角，就代表着该产品为这个利益群体提供的利益越大。

从“利益角度”看保险产品

接下来，我们来看一下市场上各类保险产品在“不可能三角”中对应的位置以及其利益分配特点。（从正下方的“爆款”开始顺时针方向介绍，具体产品请自行对号入座）

首先要说的一类产品就是“爆款”。

市场上很多消费者都以为“爆款”是对客户利益最佳的产品，但其实并不完全是。要知道，爆款产品之所以为“爆款”，产品性能一定是过硬的，但是光有性能是远远不够的，保险公司必须同时投入较高的销售和宣传费用，才能达成“口口相传”的爆款属性。如此一来，这类产品通常不能给股东创造很高的利润，甚至是股东在短期内用“烧钱”的方式打开市场的一种策略，并不能长久地持续下去。一旦一个“爆款”被证明是可以为股东大幅盈利的，那么不久之后市场就会出现价格更低的同类“爆款”，继续刷新价格底限。

第二类是“给渠道很高销售费用”的产品。

这类产品通常可以为销售人员提供很高的销售佣金，从而对他们产生行为激励，让他们更加有倾向性地推销某个产品。但在保险销售中，这种高佣金激励常常伴随着一个较坏的负面行为，那就是“销售误导”。因为高佣金会快速吸引一批想要“赚快钱”的人加入销售队伍，而这批人大部分并未掌握足够的专业知识，也没想过会长久留存于这个行业，因此“销售误导”自然是不可避免的。香港2013年之前的“101投连险”就曾是销售误导的重灾区，某几种缴费期结构的产品所提供的佣金过高就是导致销售误导的主要因素之一。

第三类是“给股东提供很高利润”的产品。

这类产品大多存在于上市大型保险公司，是属于那种“放在经纪渠道根本卖不出去（因为性价比实在太低），只能通过公司自家代理人主推”的产品。据业内人士的了解和观察，保险公司在对自家代理人培训时会不断强化品牌意识和公司认同感，强调产品“不可替代的优势”，从而让公司代理人更有底气地向客户推介“贵的产品”，哪怕这个产品性价比真的非常一般。

第四类是“互联网直销产品”。

这里我没有用“互联网产品”，而强调了“直销”，是因为只要销售过程中仍存在“佣金”（有时也被称作推广奖励），即便一个保险产品是通过互联网销售的，也算不上“互联网直销产品”。“互联网直销”是类似于支付宝保险、保险公司官网之类的没有任何销售人员参与的保险销售模式。由于砍掉了销售佣金，公司股东和客户可以“瓜分利益”，但销售人员却无法从中获得任何好处。

第五类是“客户利益至上”的战略型产品。

因为这类产品对股东和销售渠道都几乎没有利益，因此在市场上并不常见，通常属于公司为某个特定群体开发出来的、不以盈利为目的的“战略型产品”（比如内地的“税优健康险”）。由于对于这类产品公司宣传投入不高，很少有销售人员推荐，客户自己也不知道该如何分辨，因此大多都是“最懂产品”的精算师自己在购买。

最后一类属于常见的“中庸型”产品。

市场上绝大多数在经代渠道销售的产品都属于此类。这类产品对三方的利益都较为友好，但并不会完全偏向于某一方，属于最有可能长期稳定存在下去的产品类型。但这类产品的一个特点就是容易基于公司规模形成明显的“两极分化”：如果是大公司的产品，则很容易获得较好的销量和市场口碑（客户的接受度较强，且由于容易销售，销售人员对佣金并不是特别敏感，公司股东也可以“走量”）；但如果放在中小型公司，产品则会因为缺少市场话题（因为任一方的利益都不会太高）而成为一个平庸的、无人问津的产品。

保险公司的产品价值战略

对于处于“不可能三角”不同位置的保险产品，保险公司需要有一个“专属”的经营战略，来配合产品的销售以及公司未来的发展。

比如说，对于给公司股东提供利润很少的“爆款”产品，公司就要在市场抢占完成后，逐步提升业务的价值（即提高利润），完成从低价值业务向高价值业务的“转型”。

对于给公司股东提供较高利润的代理渠道“专属”产品，公司能采取的方式就只有不断发展代理人队伍，同时在培训过程中向代理团队强化自身的公司品牌形象，增强代理人对公司的认同感。

对于互联网直销产品，公司（或平台）比较正确的做法应该是强化保险科技，使用大数据进行定价、风控，精准筛选客户、精准广告投放，用最低的获客成本获得优质业务。

对于“中庸型”的保险产品，大公司在经营这类产品方面具有较强的“先发优势”，品牌形象知名度高，容易销售，中小公司则需要不断向市场、向客户、向销售渠道强化自己的品牌（比如很多“爆款”也是在为公司的品牌服务），或者在某个细分领域市场形成独特的竞争优势。

至于销售误导比较严重的产品，保险监管部门会定期进行“清理”，市场也会集中爆出一些新闻来教育客户，让这类产品“自我消亡”。

经营实践中容易遇到的“阻碍”

在上一节中，我们对各类产品都给出了“合适”的经营战略，但是这些经营战略在实施过程中并不一定会顺利。在竞争激烈的保险市场中，这些战略的实施甚至会面临重重阻碍……

比如说，公司选择用“爆款”来打开市场，是希望在后期能够完成转型，但很多公司“血淋淋”的经验告诉我们——千万别把公司的产品价值转型想得很容易。因为“爆款”产品会给市场留下“低价”的品牌印象，后续公司提高自己产品的价格，不光消费者未必买单，销售渠道（尤其是经纪公司）对于品牌的忠诚度也不高，市场如果有新的“爆款”，转头就会去推别家公司的产品。当然，市场上也并非没有成功转型的例子（比如华夏人寿），公司规模进入市场前五，可以比肩“大型公司”，但在缺少“监管政策红利”的情况下，又有多少中小公司能做到这点呢？

发展代理人队伍，对于绝大多数后加入市场的公司而言，也是一件非常困难的事情。首先，代理人激励机制很复杂，搭建一套高效、成熟的体系是一个漫长的过程；其次，代理人有“抱团效应”，新成立的代理队伍如果没有一定的独到优势，很难吸引到高素质人才；再次，很多大型公司代理队伍已经相对成熟，新加入的公司想要搭建队伍必然要给出更优的条件、更高的薪酬，这样就会急剧增加公司的成本压力。

同时，很多公司都希望搭建自己的互联网销售系统，或者与一些大的流量平台合作，这样可以降低件均的渠道销售费用，从而将利益尽可能地留存于公司和客户（所谓的“去中介化”）。但是如今，互联网的“流量费”已经特别之贵，部分网销产品的销售费用甚至会高过线下，这就与公司发展互联网保险的初衷相背离。同时，由于直销的模式完全撇开了中介渠道，必然会影响到一部分销售人员的利益，因此在某些层面（比如没有人协助进行健康告知容易使投保无效、没有后续保单服务等）会遭到销售人员的“抵制”。

由此看来，保险公司想通过某种战略模式来达成长久的业务价值增长，并不是一件十分容易的事情。在股票市场估值持续增长的寿险公司，无论其盈利模式主要聚焦于“不可能三角”的哪一个点（主要围绕在股东的利润周围），总有其独特的过人之处，而且是其他家公司很难超越的。

客户如何根据“利益”挑选产品

很多客户在挑选保险产品的时候很纠结，希望自己能够买到的产品是市场上“最好的”。

但实际上，在保险产品的选择上，不同人看问题的出发点是完全不同的，因此没可能得出唯一的产品选择标准：这个产品是不是能够满足你的独特需求？你是否担心未来有更好的产品出现？销售人员在其中起到的作用是否关键？你是否看重保单的后续服务？你是喜欢大公司还是小公司？这个公司的品牌能不能给你带来购买后的“价值认同感”？

因此，这个市场上没有绝对的“最好的产品”，只有相对于某个客户而言“较合适的产品”。纠结来，纠结去，其实意义也不大。又想要公司品牌大，又想要产品价格便宜，又想要销售人员赚不到佣金，此等好事，去哪里找？不好意思，按照保险产品“不可能三角”的原理，这种产品是不可能存在的。

在我看来，只要最终选择的产品是属于靠近“客户利益”的一边（即下图中绿色圆弧以内的部分），避开了销售费用很高、容易产生销售误导的产品，以及产品利润很高、保费价格与保险责任价值不匹配的产品（两类所谓的“坑货”），就已经算是不错的选择了。