图解企业数字化转型运营地图（三）—

老杨出品《企业数字化转型运营地图1.0版》：

企业数字化转型是一项复杂的系统工程，表面上看涉及技术，其实在技术的背后是管理的博弈，涉及企业的规划能力、业务能力、组织能力、运营管理能力，老杨根据多年经验设计了这套企业数字化转型运营地图，今天为大家来讲解组织篇；个人理解难免有不足与偏差，欢迎各位数字化同仁加老杨微信，一起讨论，相互学习，共同进步！

企业数字化转型需要的是技术与业务的融合，在融合过程中企业的组织能力十分重要，但在现实中大部分都企业做组织能力方面存在以下问题：

1.缺乏数字化转型组织:

有的企业甚至连专业信息部门都缺失，其实在企业数字化转型过程中仅仅有信息部门是远远不够的，企业在组织建设方面需要“一个中心两个核心点”：

一个中心：以企业一把手为首、技术与业务分管领导组成的企业数字化战略核心组织；

两个核心点：以信息部门组成的技术核心 + 业务部门组成的业务核心 = 实践应用组织；

2.缺乏组织机制：

虽然很多企业做战略上成立了数字化转型委员会，但组织职能缺失，相关组织机制缺失，相关制度条款形同虚设；

3.组织战略三分钟热度：

这是大部分企业数字化战略实践的常见现象，组织成立之初看似轰轰烈烈，然坚持不了几个月就销声匿迹，组织成员以工作忙为借口无暇顾及数字化转型问题；

4.数字化战略组织核心成员缺乏数字化意识、能力、难以达成数字化转型建设共识；这也是企业数字化转型失败的主要原因，有意识无共识就难以协同共生，难以融合。

在数字化转型过程中，企业在组织建设方面老杨根据多年的经验建议如下：

一个中心+两个核心点

企业在成立战略核心中心组织的时候需要考虑如下内容：组织架构、组织职能、组织的工作机制。

1.组织架构：

这个顾名思义很好理解，就是组织的成员构成，一般以企业一把手为数字化转型委员会主任或者组长，各分管领导为成员的小组成员，值得注意的是一些传统企业因信息部门地位低，未将信息部门负责人加入该核心小组，其实这是一种错误的行为，CIO加入企业数字化战略核心小组有以下优势：

(1) 有助于提升信息部门在企业内部的地位;

(2)CIO 有助于提升管理层在技术方面的认知，防止在数字技术战略上走弯路；

（3）有助于战略信息沟通与传递，解决战略信息断层、传达变味的问题；

（4）CIO在相关数字化战略资源的获取上更有优势；

（5）有助于提升CIO的战略管理能力，培养企业数字化核心管理人才；

2.组织职能：

就是明确数字化转型委员会做什么、怎么做；大部分传统企业虽然确定了企业级的数字化转型委员会组织，但对该组织做什么定义很模糊，可能就是一句话：做数字化转型，但怎么做？不知道，成员之间如何分工，很模糊，数字化转型进度时间表，很大概，不确定，从战略级高层就如此，数字化转型过程可想而知，就是没章法，打乱仗。

3.组织工作机制：

即数字化转型委员会如何开展工作，当遇到难点、卡点时如何解决，也就是内部如何实现协同的问题，大部分传统企业做数字化转型，在高层战略层面缺乏的就是这种工作协同协调机制，当遇到问题时不是内部协调解决，而是相互扯皮，相互甩锅，互相伤害。所以一个良好的、健康的工作运行机制很重要。

二、两个核心点：技术+业务

数字化转型建设就是一个技术+业务的融合过程，但融合的前提就是技术与业务两个组织必须是完整的、健康的，但当前大部分都传统企业信息部门组织建设存在如下问题：

（1）没有独立的信息部门，只有IT人员挂在行政部门或其他部门名下；

（2）信息部门负责人非专业CIO，一般由其他部门负责人兼任；

（3）信息部门由于人员工资较低，且不受重视，人员流动性强；

（4）缺乏系统的配套运营制度建设；

企业数字化转型成功的前提就是要拥有一支专业的、组织健康的、稳定对数字化团队，同时在转型过程中，业务部门必须全员提升数字化能力，与信息部门达成数字化建设共识，在软件项目实施过程中由专人负责与信息部门对接需求、参与系统测试、部门培训、参与制订系统配套的管理制度，信息部门与业务部门只有相互理解、支持、配合才能顺利完成数字化项目的建设，离开彼此一方，项目建设只有一种结果就是:烂尾、失败；

综上所述，组织是企业数字化转型的有力保障，脱离组织的任何项目建设都是一盘散沙，绝无成功的可能，同时组织的健全行、稳定性、协同性是决定组织能力的关键因素，当前大部分企业数字化组织能力偏弱，组织内部建设缺乏系统性，组织管理机制缺乏科学性，缺乏数字化思维与数据化意识，造成难以与信息部门达成数字项目建设共识，因此，需要一把手发挥核心影响优势，亲力亲为参与数字化运营建设，协调企业内外部资源，而非口号支持。

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图解企业数字化转型运营地图（三）--业务篇