企业数字化转型推进策略：点—

企业数字化转型是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。方向对了，可以少走弯路，方法对了可以事半功倍。

首先，我们来谈一下方向问题，目前大部分企业数字化转型缺乏方向，在数字化建设初期，企业领导人往往初心很大，完全不考虑企业当前的管理能力，协同能力，给信息部门的KPI指标很重，建设初期就追流行，搞所谓的“中台战略”“大数据平台”，岂不知，巧妇难为无米之炊，系统、数据都没有如何搞？堆系统？OA、HR、CRM、ERP搞一堆，最后才发现每个系统功能只用了不到20%，严重浪费，功能重复建设，致命的是彼此数据还不通，数据标准不一，贪大求全，什么系统都想要，最后什么系统都用不好。所以企业数字化转型，方向很重要，应按企业当前的管理能力去制定符合企业自身特色的数字化建设目标。

那么企业如何进行数字化建设？老杨建议按点、线、面的顺序进行。企业数字化建设在不同的阶段会有不同的能力输出，所以企业在引进系统前第一个要考虑：点

点，有如下含义：

第一，痛点，要确定引进的系统解决的企业的痛点，而非痒点；这个痛点有多痛，真痛，还是假痛；

第二，时机点，系统引进切入的时机点是否准确；

第三，管理点，引进的系统是否能够提升企业的业务管理能力，如果企业目前的管理能力不足以支撑整个业务系统，那么会造成巨大的功能浪费，甚至会烂尾，那么建议暂缓引进；

第四，功能点，系统的功能点是否匹配企业的管理痛点；所以只有企业在有真实的业务痛点，在一个合适的切入点，引进一款能匹配当前管理能力、功能点能解决业务痛点的时候，这个数字化转型的起点才会获得成功。

在“点”的建设阶段，建议企业以简单应用为主，打通协同能力，如OA系统建设，重点进行流程梳理、优化流程，打造统一的沟通、协同平台，打通部门之间的“任督”二脉，同时进行标准化建设，样板化建设，使其具有可复制能力，只有这样才能进行下一步的“线”建设。

线，必须满足如下条件：

第一，需有多个应用系统；

第二，系统之间有统一的数据标准；

第三，系统之间数据必须是互联互通的；

第四，部门之间协同能力很强；

企业数字化建设进行到一定阶段之后，到了多个应用系统并行使用的阶段，此时在规划期的平台化思维效果显现，如果没有平台规划能力，已经是孤岛林立了，所以这个阶段系统之间的“线（数据）”必须是“通”，因为只有通业务才不会痛；而通的前提企业必须要建标准，进行数据标准化建设，否则系统数据就无法“通”，业务部门就会“痛”；数据通的另一个条件则是企业协同能力，协同力不足，企业内部部门墙林立，每个部门都有一套自己的数据模型，如此条件下何谈系统之间连“线”数据打通。

在企业数字化程度相对成熟的“线”阶段，数据已互通，企业应重点进行业务系统深度建设，优化系统业务架构，应充分利用数据的价值，利用大数据技术深挖数据价值，实现数据指标主动预警、主动多维度分析。

面，这个阶段企业的数字化各项指标已基本成熟，在技术上会形成由功能点、数据线构成的数字化业务平台，这个平台应该是统一的，由若干个小平台构成，平台之间有统一的数据标准、管理标准，否则构成面的数据线就会有断点，在管理上，数字化的“面”是体系化的，一个坚实的数字化面应该有若干的保障体系，否则这个面是脆弱的，随着数字化建设更进一步的深入，毫无体系化的管理，那么平台面随之就会业务逻辑混乱、技术混乱，又变成痛点面。在这个阶段同时也要警惕“面子”工程，搞一个看似大而全的数字报表，里面全是没有任何价值没有灵魂的“数”字。企业做数字化建设应脚踏实地，点、线之间必须深度连接，深度应用，方可提现面的价值，否则就是“面子”，在专业人士眼里只不过是薄薄的一张纸而已，一捅即破。

所以企业做数字化转型，应由简至繁，在总体规划的基础上，先解决当前痛点，以痛点扩大功能点，然后各应用系统之间形成数据线，与业务线深度融合，最后形成一个强大的技术支撑平台、一个运营创新的平台，以及支持商业生态合作共赢的平台。

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