企业数字化转型向标杆企业学什么？

企业数字化转型一个长期的过程，过程中充满着各种的坎坷，一不小心还有可能掉进坑里，少则几万多则上百万的投入可能打水漂，甚至连水花都不会翻一个。数据表明企业数字化转型的成功率很低，而数字化转型又是一个复杂的工程，涉及技术、业务、组织、流程、文化等多维度的转型，因此很多传统企业在做数字化建设之前自然想到了“对标”，向标杆学习，那么如何学？如何对标才有效果？首先还是先了解一下“标杆学习”的概念。

百度查询：标杆学习，作为20世纪90年代的风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。

任何管理工具的成功实施，都需要主观因素和客观条件的良好配合，标杆学习也不例外。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。标杆学习的实施流程步骤如下：

（1）.明确标杆学习的主题与方向

（2）.锁定学习对象

（3）.收集资料和数据

（4）.分析并给出学习措施

（5）.采取变革行动

（6）.评估与反馈

对于数字化转型的对标学习，在老杨看来目前很多企业多浮于表面，流于形式，图学其表，难悟其心。我认为真正的数字化转型对标学习应遵循“带、看、学、定”四个原则：

带：带目的、带问题、带诚意

数字化转型的学习不是走过场，更不是观光旅行，前期要带着问题去寻找对标公司，如何寻找？从行业、协会、朋友圈寻找数字化标杆企业，老杨对于标杆的理解如下：标即标准，杆为方向或为榜样。向标杆企业学什么？企业在确定学习标杆之前首先要回答如下问题：

谁是标杆？

为什么是标杆？

对标哪些方面？

哪些领导参与？

哪些部门参与？

什么时间去？

交流时长？

与会者是否准备好问题？

切忌：盲目去交流，走过场。

看：此阶段，老杨认为有五个必看；

第一看，组织管理能力；

第二看，技术与业务的协同能力；

第三看，对IT的投入支持能力；

第四看，对数据的深入应用能力；

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷；

企业数字化转型是一个复杂的工程，涉及技术与业务的融合、组织与管理的变革、投入与产出的比对，此外企业还需坚持长期主义，要有很强的试错能力，所以在进行对标学习时，这五个方面十分重要。对标学习不是去看标杆企业引进多少套软件系统、数据看板做的如何炫丽，要透过现象看本质，学其成功背后的逻辑，例如流程管理，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。学习标竿企业，关键不是学其如何制定流程，而是学其流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。因此，浮于表面的流程学习意义不大。比如，发现自己在价格控制上做的不好，就把标杆企业的审批流程学过来，这样是不是就可以达成目的？不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是细节的管理工作，只有细节做好了，流程才有效率和效益。所以细节决定成败，过程决定成果。

学：学其文化、学其方法、学其措施

数字化转型成功的企业必定有一套成熟的方法论，必定有其独特的企业文化、数字化文化来支撑庞大的数字化转型架构，必定有一套行之有效的管理措施来确保相关制度的落地，优秀的企业都有一套正确的数字化转型方法论，所谓"磨刀不误砍柴工"，对于标杆企业要认真的研究、深入的学习，通过深度研究标杆企业方法论可以帮助学习企业透过现象看本质，更为系统地理解标杆企业背后的土壤环境。例如企业的管理基础差底子薄，连一份规范有效的部门职责文件都没有，部门之间为一件事扯皮吵架是常态，更不要说员工的岗位职责了，如此的管理功底，怎能做出科学高效的管理流程，即使做出流程如何在线上高效流转？所以对标杆企业要学其措施，比如组织氛围、文化架构、决策机制、授权模式、等方面的经验借鉴，要学习了解标杆企业组织是如何协调把技术与业务整合在一起的能力;学习其在整合过程中如何沟通、如何让多部门共同参与、提升跨组织协作能力等等。

定：定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效

标杆学习不是一味模仿。标杆学习不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。

因此学习之后，企业采取相关改进措施很重要，但整改也并不是一蹴而就的事情，改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。数字化转型亦是如此。因此企业要做如下工作：

确定数字化转型委员会领导班子并确定负责人，建议是一把手；

组建数字化转型团队，CIO为第一负责人，各业务部门负责人辅助；

根据企业现状制定未来三年数字化转型规划，要求具有可落地性；

根据企业现状确定数字化建设路线图；

根据数字化建设路线图确定投入资金，不要吝啬；

规划先行，标准为王，无标准不建设；

确定相关工作责任，责任田划分到户，落实到个人；

责任与绩效挂钩，赏罚分明，先期以奖为主；

最后，不要害怕失败，失败是成功的必经之路，但务必要从失败的经验中学到教训、要学会复盘，下次不要犯相同的错误。