图解企业数字化转型运营地图(三)——组织篇
老杨出品《企业数字化转型运营地图1.0版》:
企业数字化转型是一项复杂的系统工程,表面上看涉及技术,其实在技术的背后是管理的博弈,涉及企业的规划能力、业务能力、组织能力、运营管理能力,老杨根据多年经验设计了这套企业数字化转型运营地图,今天为大家来讲解组织篇;个人理解难免有不足与偏差,欢迎各位数字化同仁加老杨微信,一起讨论,相互学习,共同进步!
企业数字化转型需要的是技术与业务的融合,在融合过程中企业的组织能力十分重要,但在现实中大部分都企业做组织能力方面存在以下问题:
1.缺乏数字化转型组织:
有的企业甚至连专业信息部门都缺失,其实在企业数字化转型过程中仅仅有信息部门是远远不够的,企业在组织建设方面需要“一个中心两个核心点”:
一个中心:以企业一把手为首、技术与业务分管领导组成的企业数字化战略核心组织;
两个核心点:以信息部门组成的技术核心 + 业务部门组成的业务核心 = 实践应用组织;
2.缺乏组织机制:
虽然很多企业做战略上成立了数字化转型委员会,但组织职能缺失,相关组织机制缺失,相关制度条款形同虚设;
3.组织战略三分钟热度:
这是大部分企业数字化战略实践的常见现象,组织成立之初看似轰轰烈烈,然坚持不了几个月就销声匿迹,组织成员以工作忙为借口无暇顾及数字化转型问题;
4.数字化战略组织核心成员缺乏数字化意识、能力、难以达成数字化转型建设共识;这也是企业数字化转型失败的主要原因,有意识无共识就难以协同共生,难以融合。
在数字化转型过程中,企业在组织建设方面老杨根据多年的经验建议如下:
一个中心+两个核心点
企业在成立战略核心中心组织的时候需要考虑如下内容:组织架构、组织职能、组织的工作机制。
1.组织架构:
这个顾名思义很好理解,就是组织的成员构成,一般以企业一把手为数字化转型委员会主任或者组长,各分管领导为成员的小组成员,值得注意的是一些传统企业因信息部门地位低,未将信息部门负责人加入该核心小组,其实这是一种错误的行为,CIO加入企业数字化战略核心小组有以下优势:
(1) 有助于提升信息部门在企业内部的地位;
(2)CIO 有助于提升管理层在技术方面的认知,防止在数字技术战略上走弯路;
(3)有助于战略信息沟通与传递,解决战略信息断层、传达变味的问题;
(4)CIO在相关数字化战略资源的获取上更有优势;
(5)有助于提升CIO的战略管理能力,培养企业数字化核心管理人才;
2.组织职能:
就是明确数字化转型委员会做什么、怎么做;大部分传统企业虽然确定了企业级的数字化转型委员会组织,但对该组织做什么定义很模糊,可能就是一句话:做数字化转型,但怎么做?不知道,成员之间如何分工,很模糊,数字化转型进度时间表,很大概,不确定,从战略级高层就如此,数字化转型过程可想而知,就是没章法,打乱仗。
3.组织工作机制:
即数字化转型委员会如何开展工作,当遇到难点、卡点时如何解决,也就是内部如何实现协同的问题,大部分传统企业做数字化转型,在高层战略层面缺乏的就是这种工作协同协调机制,当遇到问题时不是内部协调解决,而是相互扯皮,相互甩锅,互相伤害。所以一个良好的、健康的工作运行机制很重要。
二、两个核心点:技术+业务
数字化转型建设就是一个技术+业务的融合过程,但融合的前提就是技术与业务两个组织必须是完整的、健康的,但当前大部分都传统企业信息部门组织建设存在如下问题:
(1)没有独立的信息部门,只有IT人员挂在行政部门或其他部门名下;
(2)信息部门负责人非专业CIO,一般由其他部门负责人兼任;
(3)信息部门由于人员工资较低,且不受重视,人员流动性强;
(4)缺乏系统的配套运营制度建设;
企业数字化转型成功的前提就是要拥有一支专业的、组织健康的、稳定对数字化团队,同时在转型过程中,业务部门必须全员提升数字化能力,与信息部门达成数字化建设共识,在软件项目实施过程中由专人负责与信息部门对接需求、参与系统测试、部门培训、参与制订系统配套的管理制度,信息部门与业务部门只有相互理解、支持、配合才能顺利完成数字化项目的建设,离开彼此一方,项目建设只有一种结果就是:烂尾、失败;
综上所述,组织是企业数字化转型的有力保障,脱离组织的任何项目建设都是一盘散沙,绝无成功的可能,同时组织的健全行、稳定性、协同性是决定组织能力的关键因素,当前大部分企业数字化组织能力偏弱,组织内部建设缺乏系统性,组织管理机制缺乏科学性,缺乏数字化思维与数据化意识,造成难以与信息部门达成数字项目建设共识,因此,需要一把手发挥核心影响优势,亲力亲为参与数字化运营建设,协调企业内外部资源,而非口号支持。
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