【战“疫”思考十三】中国企业复工带给全球的启示

原文《How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus》首发于《哈佛商业评论》官方网站（https://hbr.org/），本文发布经《哈佛商业评论》中文版授权。

随着新冠疫情危机蔓延至欧美地区，企业正在加紧调动资源做出响应。然而，由于疫情的变化不可预测且缺乏相关的应对经验，因此面对当前遇到的现实问题，企业没有简单的解决方案，政府和国际机构也没有现成的行动指南。

各地的情况显然不尽相同，但我们认为企业可以向那些数周前就开始应对疫情的地区借鉴经验。

根据BCG对人员和商品流动、生产和信心的高频数据分析显示，中国正处在经济复苏的早期阶段。虽然如果出现新一波感染爆发，经济复苏可能会受到影响，但许多中国企业已经跨过危机响应的阶段，开始了复苏和复苏后的规划。

在此，我们提炼了12条早期复苏建议，其他地区的企业领导者亦可借鉴。诚然，中国拥有自己独特的政治、行政体系和社会习俗，但是许多经验均可普遍适用。

展望未来，不断调整行动规划

危机总是变化无常，需要我们不断调整思维模式和行动计划。最初的无知将让位于探索与洞见，然后是危机规划和响应、复苏战略、复苏后的战略，最后是反思和学习。这个过程必须要迅速——因此要由CEO引领——从而避免陷入复杂的内部协调程序，也避免对不断变化的环境反应缓慢。

在中国，一些复苏最快的企业正积极主动地展望未来，为此类变化提前做好准备。例如，在疫情爆发之初，知名的方便面和饮料品牌康师傅每天对疫情进行评估，并定期调整工作重点。该公司对消费者囤货和店铺断货做出预判，把关注焦点从线下大型零售渠道转移到O2O（线上到线下）、电商和小型商店。通过持续追踪零售店铺的复工计划，康师傅能够以极其灵活的方式调整供应链。因此，在疫情爆发仅数个星期之后，供应链就恢复了50%以上，并对在此期间重新开张的店铺的供货率达到60%，是一些竞争对手的三倍。

采用自下而上的适应性手段，因地制宜

快速协同的响应需要领导层自上而下的部署。但要适应无法预测的变化，面对不同区域的独特动态，还需要企业各层级群策群力。一些中国企业有效地平衡了这两种策略，建立了自上而下的框架，并允许员工在框架内开展创新。

例如，在中国400个城市运营着6,000家酒店的华住集团，设立了应对危机的特别工作组，每天集中评估各项程序，为整个业务链发布自上而下的行动指南。除此之外，该集团还利用内部信息平台—— “华通”APP，确保员工和特许经营商能够及时获取信息。这使得旗下酒店可以在集团统一指导原则下，根据本地的情况和公共卫生举措，因地制宜做出调整。

积极主动为员工提供信息和保障

由于感染指数级的增长，疫情发展和可获得的信息都在不断变化，因此在危机中很难做出清晰明了的判断。官方的建议可能缺位、矛盾、过时或者不够实用。此外，给出不同视角和建议的大量媒体报道也会加剧人们的困惑。员工需要采用全新的工作方式，但是没有清晰连贯的信息和整体方向的指引，他们也很难真正做到这一点。

一些中国企业积极主动为员工提供行动指南和支持。例如，中国最大的厨具制造商苏泊尔为员工制定了详尽的业务指南和流程，比如在餐厅用餐时做好防护的方法，以及在异常状况下的应急方案。除此之外，企业从疫情初期就为员工及其家人安排健康体检，并迅速采购防疫物资。该公司为及时复工做好了充分准备，在二月的第二周就重新启动了部分生产线。

把员工灵活地分配到不同工作中

在餐饮等受到重创的行业，员工无法继续从事常规工作。一些中国企业另辟蹊径，没有让员工休假或裁员，而是主动把员工分配到有价值的新工作中，比如制定复工规划，甚至是把他们派遣到其他企业。

例如，为了应对收入的急剧下降，超过40家餐厅、酒店和连锁影院优化了员工结构，并释放了大量的劳动力。他们随后把这些员工派遣至阿里巴巴旗下的“新零售”连锁超市盒马鲜生，由于网络销售的激增，后者急需送货及各类服务人员。饿了么、美团和京东的7Fresh等O2O企业也纷纷开始采用类似的共享模式，向餐饮企业“租用”员工。

改变销售渠道组合

在疫情严重地区，个体与实体零售受到严重限制。敏捷的中国企业迅速在新的B2C和B2B渠道重新部署销售队伍。

例如，化妆品公司林清轩在危机期间被迫关闭了约40%的实体店，包括在武汉的所有门店。然而，公司让这些门店的数百位美妆顾问变身为线上导购，利用微信微博等社交工具与消费者互动，推动了线上销售增长。因此，疫情期间，其在武汉的销售额与上年相比反而增长了数倍。

利用社交媒体协调员工和合作伙伴

随着远程办公的普及以及一系列需要多方协调的新挑战出现，许多中国企业利用微信等社交媒体平台协调员工和合作伙伴。

例如，中国最大的内衣品牌都市丽人发起了一项旨在通过微信提高销售额的举措，鼓励所有员工在自己的社交圈进行宣传。公司建立了所有员工的销售排名，董事长和CEO也亲自参加，提振士气，从而激励其他员工参与到行动中来。

为超预期的复苏速度做好准备

疫情爆发仅六个星期之后，中国就进入到了复苏的早期阶段。目前道路拥堵延迟程度是2019年同期的73%，高于疫情最严重时期的62%，这意味着人员和商品正在恢复流动。同样，与2019年同期相比，煤炭消耗量从43%的低谷恢复到了2019年同期水平的75%，这表明一些生产正在复苏。从房地产交易来看，消费者信心也正在回升。房产交易一度降至2019年的1%，此后已经反弹到了47%。

虽然还无法预测疫情对其他国家经济影响的深度和持续时间，中国的经验向我们展示了企业应该如何做好准备。考虑到大型企业制定、宣传和应用新政策所需的时间，必须在应对危机时就开始制定复苏计划。

以一家中国高端旅行社为例，面对短期业务严重下滑，他们的关注焦点转移到更为长期的筹划工作。该公司非但没有减员，反而鼓励员工利用这段时间升级内部系统、夯实技能、设计新的产品和服务，从而更好地迎接最终的复苏。

预计不同领域的复苏速度将存在差异

毋庸置疑的是，不同行业和产品领域的复苏速度也各不相同，因此需要采取的策略也不尽相同。在中国疫情升级的前两周，各行业的股票价格纷纷下跌，但是主要板块，比如软件和服务以及医疗设备和服务在几天之后就出现反弹，并在此后平均上涨了12%。大部分行业的复苏要缓慢一些，但是几个星期之内就恢复到了之前的水平。受冲击最大的领域——比如交通、零售和能源，市值占中国大盘股市值的28%——其反弹迹象微乎其微。

这意味着企业必须根据业务调整自身策略——而大型企业必须对各部门采取不同的方法。例如，一家全球性大型食品和饮料集团利用这场危机加速了在华产品结构的长期转型（中国是该公司全球第二大市场），包括强化了对健康类产品、进口产品和网络销售渠道的关注。

在逆境中寻求机会在逆境中寻求机会

虽然此次危机在一定程度上波及到了所有领域，但在更加颗粒化的层面，许多特定领域的需求出现了增长。这包括B2C电子商务（尤其是到家模式）、B2B电子商务、远程会议服务、社交媒体和社交电商、清洁卫生类产品、健康保险等等。一些中国企业迅速行动以满足上述需求。

例如，估值280亿美元的社交媒体短视频平台快手推出在线教育产品，以减轻中小学和大学停课带来的影响。这家企业和其他视频平台与教育部合作，开设了全国性的网络云课堂，服务于莘莘学子。一家大型餐厅连锁店利用停业的时间，计划推出新的半成品菜肴产品，抓住危机期间居家烹饪需求增长带来的机会。

根据区域性特征调整复苏战略

地区性的公共卫生政策，疫情发展态势和政府指导方针在不同地区将带来不同的复苏动态——很可能不符合企业原来的战略布局。这需要企业采取灵活的应对策略。

例如，一家领先的中国乳制品企业，根据各地区复苏动态以及自身的供应链基础设施和销售人员分配，将全国各区域进行差异化管理。受疫情影响严重地区的工厂的供应，被有序分配到其他地区的工厂承担。各地区的营销活动、消费者沟通和预算分配也不断调整，以求迅速反映不同地区在复苏速度预期、消费者情绪和需求上的差异。

围绕新需求快速创新

除了重新平衡产品组合，新的客户需求还带来了创新的机遇。受到危机威胁时，许多企业专注于防御措施，但是有些中国企业则围绕新的机遇进行大胆创新。

保险行业以保守著称，但是面对疫情危机，蚂蚁金服推出了与新冠疫情有关的免费保险产品。此举满足了客户需求，同时提高了企业线上产品的关注度，也提升了客户忠诚度。该公司预计，2月份的健康保险收入较上月可增长30%。

挖掘正在形成的新消费习惯

本次危机中发生的一些变化很可能在疫情过后也会持续下去，有些行业在中国和其他地区新的市场环境中可能会再次崛起。事实上，SARS危机常常被认为助推了电子商务在中国的发展。虽然现在断言哪些新习惯会长期保持还为时过早，但是一些重要的趋势已经显现，包括从线下转移到线上的教育服务、医疗服务的转型，以及B2B数字渠道的增长。