雷军闭门会：小米所有的野心都在这里面！

文章来源：小米新国货研究中心原创（ID：xgh-research）深度好文：5842字 | 7分钟阅读

导读：6月23日，六位互联网专家走进了小米，是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说，自创办小米至今，他一直在做一项“极限测试”，砍掉营销费用，不见专家，少说多做，依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立6年来，取得了不错的成绩，也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来，充满了各种揣测，乃至误解。因此，就有了这次闭门交流。关于小米的初心和目标，雷军关起门来说了什么？以下就是答案。

以下为小米闭门交流会上雷军3小时分享实录：

我的梦想，有点夸张

首先我和各位说说我为什么要干小米吧。

2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？

我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。

2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：

用户体验；
用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。

拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧？我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。

为什么大家有125的不干要干到15呢？因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的（笔记侠备注：线下传统品牌必须要保证有4~6倍的定倍率），就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。

有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。

美国零售业，拼的就是效率

于是我还花了点时间做了点小研究，就在想美国的商业是怎么演进的。

65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。

后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣原来一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：

创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去；

创新二：它直接用仓库改建；

创新三：引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。

但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。

这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。

这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。

Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱

消费者对Costco有多疯狂呢？

我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。

结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟，我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！

我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：

1）精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。

比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多；

2）要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。

我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%；

3）互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡；

4）服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。

Costco这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。

但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。

小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好；第二，提高效率，很低的毛利率。

这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。

不讲理论，像鲶鱼一样去搅动

创办小米，我们有三家对标公司。

第一家，刚才谈到的Costco；
第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；
第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。

我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。

我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业，当然我们被无数人骂，说我们是胡来，不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。

首先我们是做了手机，因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。

再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗？我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。

我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。

让每个人都能享受科技的乐趣，推动中国制造业进步

我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇，感觉很不专注，其实换一个角度看清楚小米以后，你会觉得这个公司是极度专注的。

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。

我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。

国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米，平均单店做到5000万，现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。

我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。

大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品，我们做零售品牌。大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。

所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。

小米要避免成为大公司

最后要说第三层意思，小米不是慈善机构，哪怕雷军不想挣钱，可是我们这些同事们，这些家属怎么办？

感谢伟大的互联网发明了长尾理论，所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，互联网的收入我们公布过几个数字，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利了。

关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。

我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。

像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。

采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功，而且进入100个行业、激活100个行业。

这55家公司我们叫做“智能硬件生态链”，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的一点资讯我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。

所以在IOT领域里面，我们其实蛮强的，我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，要承载非常多的内容，我们就追求合作共赢大家一起干。

这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。

无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。

因为过去我们虽然做了大量的创新，但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了，或者我们的创新还不足以打动大家，但是我未来一年里面，可能会展现很多完全不同的东西，我有足够的信心。

我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。

黎万强说：“最终，我们也许会变成一个生活品牌”

内容来源：笔记侠摘选《黎万强：小米新物种“米家”来了，先行者被误解是天然的》一文。

有时候大家会把性价比误解当成纯粹的便宜的山寨，这是中国以前的制造业留给大家一个很悲哀的阴影。你卖得便宜，做得好，还怕人家笑话，这很诡异。但是我认为小米今天最大的困难不是面对7000万台，8000万台，面对某一个新产品的某场发布会，本质上小米挑战的是整个中国消费价值观。

中国老百姓要买个东西证明自己很牛，活得很好，往往要先买个贵的东西。我认为在中国肯定会经历当年日本、美国的兴起，会走向一个合理的消费观念，小米会坚持走性价比这条路。

但是我们做性价比不是低价，比如做两千块的手机是挑战四千块钱的价位，做一千块钱的手机是挑战了两千多。

我们做“红米”这个品牌的时候，客观讲市场上两千块的手机跟我们是没法比的。吴声经常说你们是应该做高价的，我们肯定会做高价产品，今年下半年会发布。怎么做呢？就算我们卖到四千、五千块钱，打的肯定是1万块钱的品质，这是我们的价值观。我们未来要进入四千这个档，业内人会有很多误解，但这不重要。我认为很多时候面对行业的革命和先行者的时候，误解是天然的。

我认为最终也许我们会变成一个生活品牌，但今天小米还是首先要强化科技品牌的烙印，我们刚开始做，还没站稳。有时候我去研究无印良品的整个品牌过程，去看ZARA，发现大家认为无印良品是一个生活杂牌，但最初它是依靠几个爆品做起来的。