刘德 | 小米联合创始人
活动： 根据2017年1月7日湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》，刘德发表“小米生态链Part 2:小米生态链的逻辑：精准打击和特种部队”为主题的内部分享，经湖畔大学出品、喜马拉雅平台上线的《湖畔三板斧》授权整理首发笔记版。图片来自网络，感谢作者。
今日笔记侠客：笔记侠月芽  深度好文：3126字 | 5分钟阅读
春节每周三、周日，在笔记侠遇见湖畔大学
笔记之前，请先思考：
  • 互联网分哪三个阶段？
  • 互联网不同的时代对小米的影响是怎样的？
  • 小米如何投资、发展和管理生态链公司？
  • 小米学习了哪些军事理论？
精简笔记·产品运营
一、互联网的发展阶段和小米的关系
互联网分3个阶段：
第一个阶段是传统互联网时代，即PC(电脑)时代；
第二个阶段是移动互联网时代，即智能手机时代，这个时代的联网数可能比第一个时代有几何级数增长；
第三个阶段（2013年的上半年开始）是万物互联时代，即IOT时代。
小米是互联网的第二个阶段。互联网的每一个时代都会给企业带来巨大的机会。互联网的第三个阶段对小米来说也有着巨大机会。2013年的时候小米只有2000工程师，我们能干的事情太有限了，能集中地把手机做好已经不错了。
我们怎么来把IOT这个大风口捡到呢？我们决定用投资的方式做小米生态链，决定在小米周围投100家这样的小米兄弟公司，来跟我们一起打赢IOT这一仗。
我们用什么逻辑来投资呢？我们每一家都不控股，只是参股而已。我们把小米生态链做成一个孵化器，来帮忙这100家公司在每个行业里，短期内就取得先发优势，成长为中等规模的公司。
智能互联阶段又可以分成两个阶段：
过去3年小米走完了第一个阶段——互联互通。那3年我们解决所有的产品都可以相连的，我们走过了互联互通。
那么它的下一个阶段，有可能用3年、5年或者7年的时间才能完成，叫做“人工智能”阶段，所有的设备将来不但可以互联互通，而且它是智能的，它可以学习。它知道你需求什么，可以润物细无声地向你提供服务。这是有巨大的机会。
二、过去公司像松树，互联网公司像竹子
小米做到第三年的时候，遇到的最大挑战是很多人都在疑问：“小米增长太快了，任何一家公司增长太快都会有问题的”。
小米的第一个完整财年是126亿，第四年将近800亿。事实证明小米是跑挺快的，因为我们用五六年跑了别人十五六年的状态。别人可能在十五六年的时候才遇到的一些困难，我们在五六年的时候就遇到了，有点拔苗助长的状态。
但是，互联网时代，我们不能用传统时代对公司的理解来理解。
传统时代，像早年的AT&T（美国电话电报系统）可能独领风骚，70年也没有人能超过他；
后来IBM起来了；
20年后，微软就干就起来了；
再有10年Google就起来了；
后来4年的时间Facebook起来了。
今天的公司在现在的这个环境下是以加速度的方式成长的。很有可能4年、5年，一家公司就能够在非常对的一个机会里飞过平流层成长为一个中等的，甚至大型规模的公司。所以我们今天对公司的成长速度的理解完全不一样了，不能用过去那个逻辑来理解。
过去的公司更像一棵松树，成长要50年甚至100年的时间，但它倒塌的时候会轰然倒下。而今天的互联网公司更像竹子，只要对的时间，一夜春雨它就能长起来。
三、为了成为“竹林”，
小米如何投资布局生态链？
但今天的竹子也有竹子的问题。南方同学都知道竹子的生命周期是很短的，在竹林时代的公司，你要解决竹子的生命周期问题。但竹子一旦成为竹林以后是很难死掉的。你想想，一片竹林，底下根系蔓延不断，不断有新的竹笋涌现出来，它就可以实现自我迭代和内部的新陈代谢。
小米生态链就是通过这种投资的方式，在小米周围形成这么一片竹林，变成一个“竹林效应”的公司，而不是一个松树逻辑的公司。保证我们的竹林里不断地有新业务涌现出来，能完成自我新陈代谢。
2013年底，我们开始组队，通过投资的方式干小米的生态链。
科技公司，有个最大的问题——不确定性。一家科技公司，早晚要摔跟头的，这是它的属性决定的，你不一定老占有科技的制高点。所以当你有了大量的这种生活用品类的生意，它对于你的科技公司的属性是个巨大的对冲，万一你摔跟头的时候，它能补助你。
举个例子：2015年小米没出手机，也没有任何人感受得到，是因为我们用生态链的产品扛了一下，过了这个坎。否则你想想，舆论压力有多大？财务压力有多大？
四、如何管理和发展生态链公司？
小米的价值观是不赚快钱，我们要做国民企业，要提高一代年轻人的生活品质，我们有我们的愿景。找公司的时候一定要很注意，一定要找跟你价值观一致的公司，这样管理成本就很低。就像找老婆一样，找到老婆以后为什么不需要管理呢？那是因为第一，你们财产共享，利益绝对一致，第二价值观绝对一致。
首先，我们会帮忙这些公司建立一个利益的一致性；
我们把它的股权结构整理好，小米在这里一定不控股，而且一定确保团队是个控股方，确保全团队是最大的利益方，这样建立利益一致性以后才能极大程度上降低管理的成本。
其次，我们告诉这些公司，打下来都是自己赚的，全民持股。
保持这些公司独立的想象力、想象空间、独立性，鼓励他们做独立的品牌和渠道。它给小米做一款产品，完成了它的基本盘，有了基本盘以后，它理清了它的供应链，调整好了它的团队。这样一来，就有了自有的品牌，相对高端一点。
现在增长速度是第一；数量和质量是第二；技术制高点是第三。所以品牌不一定做那么早。我们希望这些公司在20亿收入以上再做品牌。
我们不怕有分歧，但我们之间不要有误解，因为误解影响效率，有分歧我们可以讲出来，大家可以尝试。我们有个原则，就是“利他即利己”，只要对生态链公司有利的，我们就帮忙。
在早期的时候，小米是它的放大器，它作为一个产品，作为一家公司，小米短期内迅速放大它；但未来我们有了100家这样公司的时候，它们会成为小米的放大器。
小米内部建立了一个135人的生态链团队来管理小米体外的80家公司。这些公司目前大概有四五千人了，都是生力军，都是各个领域的工程师。
我们设计了一种矩阵式的结构，比如我的部门会分成几个小组：资本、渠道、品牌、供应链、产品经理，每个小组都作为各家公司的一个平台，帮它解决问题。而每个小组的小组长呢？他本身还是某一家公司的联系人，我会让这二十几个中层去到各家去当董事，一个人负责盯好这家公司，一个人负责盯好产品线。这是非常有趣的一种管理机制。
在三年前接受这个任务的时候没法干，因为不知道怎么干，又没有方向感，那时候给自己定了几个原则：
第一、群体智慧
一定要充分相信中层，用中层的智慧来干这件事情。因为打了几年仗的中层已经很强了，别看他只有三十几岁，但是过去的这5年相当于别人干了15年的经验，所以我们抽了一票强的中层来干。
第二、中层决策
如果80家公司的事情都到我这来决策，瞬间就崩盘了。所以我们做了一个中层决策制，很多事情在中层就把它解决掉。
有的时候，高管会觉得，我来决策多快，就这么点事，中层来决策好慢。那是因为这只是开始，一开始觉得这样效率很高，但从长久来看，自己决策就会成为一家公司的瓶颈。只有把这个角色系统化才能突破。
最后应该到一个什么境界呢？公司所有的动作都是这个系统造成的，而不是你判断造成的。老大本身就只要看方向，只要调整这个系统。
我们做了一个中层负责制，我只有否决权，我没有决定权，而且我给自己画了一条红线，不允许动红线下面任何事情的。因为如果你动红线下的，你就一定有一天会成为这个团队的瓶颈。
我们不谋求对投资公司的控制，我们谋求对公司的影响力。
五、小米生态链管理的军事理论依据
当我们系统性地做一个事情，或者带着一个动机做一个事情的时候，理论是很重要的。我们到军事理论去找依据，因为这个世界上任何一个时代最先锋的理论，一定是军事理论，一定不是经济理论和商业理论。因为商业的输赢要钱，军事的输赢要命。
我们怎么学习军事理论来打仗？
第一、精准打击
过去打仗的时候，100门山炮齐发，总有法打到你。过去做产品就是这样的，我做100款空调，各种价格和型号，各种功能，总有一款适合你。过去是这样，但今天不是了。今天都是激光制导的导弹，我清楚地知道敌人在哪里，我一发导弹打到你。
所以小米做产品定义就是这个逻辑，清清楚楚地知道用户是谁，他需要什么？我们指定一款产品，这一款产品就能覆盖80%用户的需求，一套打到你，实现单品海量。
第二、特种部队
过去就是人海战术，到海湾战争开始用特种部队。小米每家公司十几二十个人，多了的也不过100人，但都是这个行业的老兵，都有7-10年的工作经验，然后他背后有谁？有五角大楼和卫星。我告诉它移动电源是个尾货生意，全球尾货的点到来了，然而小米就是它的五角大楼和它的卫星，它的航母群。
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