真格投资副总裁孙璐璐对话掌上辅材创始人薛承坤：三年时间做三件事

在「真格老友记」中，你将看到投资人与创业者的对话实录，我们邀请真格从创业早期开始陪伴成长的“老朋友”分享他们的创业故事，听他们复盘从 0 到 1 的创业之路，探讨独到的行业见解，分享经历过的试炼与挑战。

作为一家早期投资机构，真格基金一直在寻找优秀的创业团队，在这个过程中，我们参与并见证了许多初创项目的成长和发展。故事千千万，虽然形式不断变化，底层逻辑和方法论却多有互通。希望你能从对话中，找到自己的灵感缪斯。

掌上辅材是承坤的第二次创业。上次创业，清华计算机背景的他选择了非常 TMT 的领域；这次创业，他却选择了非常产业非常落地的领域。从一个战场走到另一个战场，从他的视角中，又觉得这两个领域亦有很多共通之处。

陪伴他创业的这几年，我感受到承坤是一个不畏竞争、不畏困难甚至渴望变革与挑战的人。他一直在持续地思考和迭代。每次和他交流，都像一场学习。希望这次的对谈，也能给你带来一些启发。

——掌上辅材投资人

真格基金投资副总裁孙璐璐

孙璐璐：在决定第二次创业的时候，作为一个相对 TMT 的背景团队，怎么会选择掌辅这个方向？

薛承坤：作为连续创业者，我的上一个创业项目在汽车领域，上一家公司卖了以后，我一直在寻找比车更大的事情，于是很快就聚焦到了房产领域。

首先我看到的是装修辅材是一个一年 4,000 亿的市场。

其次我注意到原有的解决方案：线下建材城这种模式，随着城市存量房占比的上升，区域装修密度的下降变得越来越没有效率。我意识到中心仓的模式一定会取代建材城这种前置仓模式成为未来城市建材分发最高效的商业模式。

而中心仓的建材城本质上需要解决两个问题，一是远程无店面获客的问题，二是高效履约的问题。我认为这两个问题，是不符合传统建材领域的人的基因的，而这恰恰是 TMT 团队的优势领域。于是就果断进入了辅材电商这一领域。

孙璐璐：很多人说，互联网团队来做产业互联网不靠谱、会踩大坑，你对这个问题怎么看？

薛承坤：基本认同这样一个观点，但这只是表象。能不能做好任何一个业务，核心并不是团队来自互联网，抑或是来自产业，而是对这个产业理解的深度。我认为我们今天在对辅材产业的理解上并不亚于任何这个领域产业背景的团队。

我们常看到一个互联网团队进到一个新的产业，不愿意躬身入局，不愿意花上三五年的时间清零自己去学习这个产业，那么它就无法对这个产业有足够深度的认知。

而掌上辅材的做法恰恰相反，我们是一家成立 5 年的公司，在我们的前 3 年，我们把自己清零，从行业认知、组织建设、产业战略各个方面，真正正视自己是行业小白，认真地向客户、上下游、同行去学习，在实践中去摸索。这一时期我们并没有追求快速地上规模，我们甚至 3 年只干了 3 件事：花 1 年在北京做到了规模第一验证模式的可行性，又花 1 年在北京做到了单城市盈利验证盈利性，再花 1 年把北京的打样复制到成都验证可复制性。

3 年时间开 2 个城，做 3 件事，对于大部分的互联网团队来说这太慢了。但是我们在过程中抵御住了各种诱惑，没有大干快上，没有迎合资本的品味，而是深入理解这个产业，边做边想。我们的做法本质是厚积薄发、不断学习迭代、扎实验证我们自己的认知再放大。

到了第 4、第 5 年，红星美凯龙、居然之家相继投资我们的 A、B 轮，终于认证了我们是这个行业里面当之无愧的头部公司。毕竟作为中国家居建材领域的龙头，内行的认可是最大的认证。

孙璐璐：产业互联网如何突破传统贸易公司的边界？比如在管理半径、规模优势等方面。

薛承坤：我认为产业互联网和传统贸易公司最大的区别就是数字化能力不同。举个例子，对我们这样一个辅材自营业务而言，我们其实主要做了 3 件事，采购、销售和物流。这 3 件事我们在做，传统的贸易公司也在做，但是我们做的效率比他们高很多。

比如在采购领域，掌上辅材可以做到库存周转 8 天时间，这个行业的传统贸易公司库存周转 60~90 天。做到这一点，我们其实靠的是大数据选品，始终保持精简的集合；比如在销售领域，我们通过远程线上获客的方法，进入任何一个城市，通过 3~6 个月的时间，将这个城市 30~70% 的装修工长转化为我们的注册用户，这一点对于行业内传统的贸易公司而言是无法想象的；再比如在物流领域，我们目前已经做到九成的订单半日送达，而行业传统时效是 T+1 甚至 T+2。做到这一点，完全依赖我们针对辅材行业的特点自建的一整套 WMS 和 TMS 系统。

有了这些数字化的方法，通过对原有流程的解构，针对性地用技术手段提效，我们才能做到在核心的商业环节里面效率远远领先我们的竞争对手。而如果没有这些技术手段，我相信竞争就永远停留在低水平打价格战的状态。

孙璐璐：你觉得做产业互联网，关键要想清楚什么问题？

薛承坤：以辅材行业为例，我认为这个行业的本质机会是：存量房会成为未来装修的主体，进而中心仓式的辅材电商取代前置仓式的建材城会成为行业发展的必然。众所周知，新房装修需求的区域密度高，存量房装修却分散在城市的每一个角落，是全城低密度。区域高密度的场景下，建材城是效率最高的解决方案。因为一个城市会有很多建材城，每一个建材城就覆盖周围的 3 公里，当这 3 公里在集中开发新房的阶段，作为前置仓的建材城获客效率、履约效率都很高。而一旦过了新房集中开发的阶段，这 3 公里内的装修总量就会降到以前的 1/5。这时候对于建材城而言，获客、履约难度都会成倍数地上升。同时，存量房取代新房成为装修的主体是一个确定性的趋势。

理解了这一行业本质，再来看我们的很多战略选择，就会很清晰，举几个例子：

如何选择开城的顺序？二手房装修总量大的城市，就意味着辅材电商的优势会显著地高于传统的建材城，这样的城市就应该是优先进入的城市。

补贴做 GMV 在这个行业成立吗？不成立。补贴的作用是抢竞争对手的份额，最大的竞争对手是建材城，补贴固然会加速竞争对手的衰落，但是相对公司自己的失血而言，是得不偿失的。毕竟对于一个单城几亿到几十亿年交易额的体量的业务而言，一年补贴几千万上亿是一件并不难的事。而决定这些城市建材城生死的首因是存量房装修的占比的提高。选择快速补贴，极有可能在还没等到建材城拆光那一天，自己先流血身亡了。

所以我认为对于产业而言，最重要的事情是理解产业的本质，为什么是这个（中心仓）解决方案，为什么是这个时间（存量房装修比例变化的拐点），以及为什么是我们。

孙璐璐：过去这几年，各个主要城市都或多或少面临过疫情的影响，掌辅是怎么应对的？

薛承坤：过去三年疫情对我们公司的冲击整体是很有限的，实际上 2021 年我们还逆市实现了同比 5 倍 GMV 的高增长。

首先装修买材料是刚需，这几年虽然有疫情的影响，但是大家房子还得住，装修还得装，全国每年 2000 多万套房子装修/翻新雷打不动，每一套装修都需要买水电木瓦油各种辅材，所以刚需的性质确保了我们的基本盘的稳健。

其次我们是行业内屈指可数的布局全国的公司，目前掌上辅材经营近 20 个城市，所以当一部分城市受疫情影响，封城静态的时候，我们全国的大盘受到的冲击其实有限，而线下传统的建材城都是单城市运营，因此疫情对线下商户的影响往往是致命的。我们观察到一波大的疫情结束以后，一个城市的建材城就会有一波大的洗牌。其实这对于我们在当地行业地位的持续提升有促进作用。

再次这几年新房开发踩刹车，加速了存量房在装修中的占比提升，我们的获客、履约等综合运营效率相对于我们的建材城竞品优势更加凸显。当疫情导致竞争加剧的时候，运营效率高，综合成本低，帮我们构建了巨大的优势。

孙璐璐：因为相信，所以看见。你看到的掌辅的未来是怎么样的？

薛承坤：作为辅材电商的先驱，掌上辅材定位自己是新时代的建材城。在存量房装修为主的未来，中心仓式的辅材电商一定会取代前置仓式的建材城，成为辅材分发占据主导地位的商业模式。

更远期看，掌上辅材有机会成为中国特色的家得宝（Home Depot）。随着整装模式的崛起，装修材料的决策权，从原先的业主端渐渐的向装修工长、装修公司转移。而掌上辅材拥有全中国最大规模的装修工长、装修公司客户群体，并且跟他们保持常年的交易信任关系。因此，我们有得天独厚的机会从辅材进一步切入主材、设计服务、装修推广服务、家装金融等领域，从而成为中国特色的家得宝。

孙璐璐：和掌辅共同走过的这几年，感觉薛总是一个“每临大事有静气”的人，在关键问题的决策时你一般是怎么做的？

薛承坤：怎么做关键决策，我非常欣赏我党的一句话：实事求是，解放思想。我怎么理解这句话呢？

实事求是，其实就是我们一定要搞清楚事情的真相，求真，想明白事情的本质，这是实事求是。很多时候我们做出错误的决定，并不是我们的思维能力不足，而是我们获取到了错误的信息，我们并没有深入一线，没有去理解真正的问题是什么，只是想当然、听汇报、拍脑袋，于是在错误的前提条件下，用正确的逻辑推导出了错误的决策。

解放思想，我认为有两点很重要：一是有直面问题的勇气，二是创造性解决问题。那些所谓关键决策，事后来看，往往就是些“难而正确的事”。因为它们在当时看起来往往很难，所以特别需要勇气做出选择。这个其实没有特别好的办法，我有一种习惯是一旦想清楚了正确的事，就强迫自己不要犹豫，排除万难，去承担风险。

孙璐璐：在不断吸纳、管理不同背景的团队的时候，你是怎么做的？

薛承坤：首先是知道团队缺什么样的人。这对于创始人来讲是最困难的问题，很多时候是因为不知道自己不知道，以为自己的团队是完美的，胜任了今天这个业务，于是耽误了去寻找必要的人才的机会，贻误战机。这一点跟前面讲的理解行业有莫大的关系，我们只有实事求是地去面对这个行业，去深刻理解业务本质，去看我们的竞品公司的组织架构，我们才能理解自身团队的短板，才知道我们的拼图里面还缺哪些东西。有一个小小的经验可以分享给大家：关注并理解相关行业里面做得比自己成功的公司，重点找规模正好是自身的 2~3 倍的最佳。比自己大太多的公司可能不具有很好的借鉴意义，大家面临的问题很不同；而做的还不如自己的公司参考价值又会小。但总的建议是一定要深入行业扎进去。

第二是要深刻地认知每一个团队成员对于这个业务而言的价值。我们的同事有来自传统互联网公司的、也有来自传统建材行业的，有业务背景的、也有研发背景的。其实这些人的背景、工作经历差异是非常大的，甚至互相之间对对方的价值创造点认知都是模糊的。这时候创始人应该在企业内树立“用人用其长”的理念，引导团队互相去发掘对方身上的长处，从而凝聚团队。也有一个小的技巧可以分享给大家：随着创业的深入，我们需要引入不同背景、不同段位、不同经验度的人进来，这个时候如何让新进来的人能够更快地融入团队，发挥自己的贡献是一个重要的问题，一个具体的建议就是在引入背景差异比较大的人的时候，一定要让核心的团队参与到面试的过程，通过接触这一类人，并且在选拔、对比的过程中加深认知，这样这个新的人进来以后，其实就更容易被大家理解和接受。

第三是通用的领导力原则。其实无论什么背景，通用的领导力原则仍然是适用的，共启愿景、挑战现状、以身作则、使众人行、激励人心等基本功也是需要的。

孙璐璐：你最欣赏最推荐的一本书是什么？

薛承坤：如果就一本的话，我推荐《创业维艰》。