一个典型传统公司的非典型出海

生存或者死亡

前日和一个来美国发展业务的朋友聊天，他们是做传统展示供应的，上到五花八门各种尺寸的屏幕，下到各种主题创意的亚克力纸牌摆放方式，都曾是这家位于华南公司的核心业务。

从他们传统产品中截个图给读者们感受一下

但是业务一度发展的步履维艰，一方面是相对不景气的经济新常态，另一方面是同行业价格战的激烈竞争，但最核心的还是高同质化产品下的相对透明的利润体系。从纸板到钢架，从塑料壳到屏幕，基本一个行业老手可以把大概的行情摸得八九不离十。

同质化产品、价格战、低利润率，这可能也是很多中国传统制造业的缩影。当中国版的婴儿潮渐行渐远、海外生产代工厂重心南移、用工成本在不断完善的劳务体系和新一代的员工类型洗礼下增高之后，很多传统企业需要面对的已经不再是赚多赚少的问题了，

而是生存或者死亡。

面对这样的博弈，企业往往只有两个选择，要么如富士康走集团集聚效应，要么智能化转型升级。前者想要达到那样的体量难如登天，后者无异于断臂求生。毕竟工业化4.0喊了快10年，我天朝很多工厂都还卡在2.0的自动化道路上停滞不前。

一个传统企业的转型升级

具体一个传统企业怎么转型升级，我也没有实操经验，继续分享传统供应商梳理的分三步走的核心战略：

1. 瞄准客户痛点。在这个场景中，传统展示供应商的客户是诸如可口可乐、康师傅、士力架等品牌商，而他们的痛点是线下渠道商的强势和用户数据的不透明。前者是指大型售卖机构对于上货数量和货架位置的把控，据说能和渠道商平起平坐的品牌不超过行业的10%，后者针对线下渠道商的数据，据说目前还停留在只给品牌商提供销售额的状态。至于用户肖像的性别、年龄、单体购买还是组团购买等基本营销数据一概不知。

展开讲，目前对于线上用户的肖像是可以清晰取得的。如果是品牌商自有的店面如阿迪达斯直营店和盒马鲜生，品牌商也可以通过人脸识别和热传导拿到数据。但是像沃尔玛、7-11、国美电器、苏宁等传统渠道商，那么想要拿到线下数据可谓难上加难。

2.针对痛点提供定制化服务。一方面，在货柜屏幕或货架中增加人脸识别模块和位移传感器，帮助品牌商收集营销数据。另一方面，品牌商可以通过收集到的数据进行营销行为，不论是通过用户手机扫码进行产品推送与行为互动引导购买，或者通过用户数据行为分析和货柜屏幕二次营销，都是基于线下消费行为的分析与决策。

或者理解为拥抱新零售也不为过。

3. 将定制化服务做成闭环。这里的第一个闭环是指一次营销战役中线下用户数据收集、标注处理、品牌商分析以及基于分析结果的营销行为。在这个闭环里，智能货架既是用户数据收集平台，又是品牌营销渠道。

第二个闭环则深远的多。公司构建基于云服务的软件平台，线下收集到的数据进行软件的处理与加工。初期可以以数据标注与传输为主，将数据提供给品牌商数据分析部门。后期可以通过软件算法与数据处理，进行企业软件服务。

抛开具体的执行与产品，以这个思路而言，未来这个传统展示供应商可以有三个方向：

深耕现有领域，持续为品牌商提供高附加值的价值，以数据为依托，进行高维度定制化服务。
成为一家如同
SAP
、
Salesforce
这样的软件服务公司，进行数据的标注、分析与处理。
成为一家如同IBM、埃森哲一样的软件+咨询公司，进行从线下数据收集到行业分析的咨询服务。

理所当然的根据这个思路，那低利润的产品展示硬件，甚至相对领先行业的镶嵌人脸识别模块的屏幕，都不再是公司业务关注的重点。而公司的定位，则由价格透明、利润率极低的展示硬件提供商，转型为Saas软件服务商或者IT数据分析与咨询公司。

这其实也是另一些海外制造业公司的转型思路，或者创新诉求。

从这个维度思考，结合他们现在的方向，未来值得期待。当然前路艰险，每一步都需要人力、资金与执行，每一个环节都可能因为市场的变化而带来新的思考因素。但是至少公司有了大概的方向和目标，这就比无头苍蝇一样的产能过剩和销售无门坚定很多。

这家传统企业说，我们发现美国提供类似服务的竞争对手寥寥无几，我们发现传统美国零售业主要还停留在20年前的思维，这其实已被中国产业升级的浪潮甩在了身后。

说到产业升级，我不禁想起2018年6月在硅谷中心的圣何塞机场买了一瓶水的我被墨西哥大妈亲切告知，亲我们不收apple pay哟。

把身上所有美国信用卡都打包的我大惊，我以为我在世界创新的中心硅谷，难道新一代移动支付系统你们都不支持嘛？

是的亲你是在世界创新的中心硅谷，and 是的亲我们确实不支持。

感受到这一款2014年就发售的支付服务系统推行不易，我不禁陷入对库克的深深同情。

虽然想想只有三五年的时光，但2015-2019年里中国的零售创新生态变化的翻天覆地：移动支付广泛接入，人脸识别强势崛起，新零售经济蓬勃发展（O2O），T（头条）M（美团）D（滴滴）估值一路高歌（中间略有波折，但是从15年到19年还是完成了很大的跨越）。

除了Amazon收购了whole foods搞了个线下支付Amazon Go有一些动静之外，硅谷歌舞升平一切如常。科技中心地带都是如此，何况特朗普总统心心念的中西部人民群众？在我看来中国新零售挟创新技术接口和商业模式来美颇有些降维打击的意思。

出海的另一种可能

如果将公司出海简单粗暴总结三个阶段，那么过去20年的发展一定日新月异。从早年中国入世后阿里巴巴“让天下没有难做的生意”到移动互联网浪潮的开始为第一个阶段，那时候的主要聚焦为利用中国人口红利进行外贸加工的产品输出；第二个阶段是浩浩荡荡的移动互联网出海，以苹果发布第一代的iPhone和AppStore上线之后开始。国内互联网流量红利的消失、移动互联网产品构架的进化、海外移动互联网用户的成熟让海外市场上诞生诸多“主要团队在中国，主要战场在海外”的故事，其中最有代表性的就是原名金山的猎豹移动和后来被抖音收购的Musically。

36Kr研究院整理的中国互联网出海图谱（2017）

关于移动互联网时代再多说一句，金沙江创投曾再一次讲座中将这个时代的出海在分为三个阶段：工具时代如猎豹、美图、奇虎360、名片全能王、WiFi万能钥匙等，这一阶段的出海产品基本都是“通用型”，文化属性弱，可以跨国家跨地域跨种族，产品自身拓展性强，海外本地化运营难度小。泛娱乐时代以游戏为开始，逐渐扩展到音乐、社交、新闻聚合、短视频，以及现在火爆全球的视频直播。以及按需生活服务时代包括网红电商、出行、招聘、O2O生活服务、金融服务等。

这样的思路也开拓了海外的创业者，也是硅谷投资人看完很多路演后感觉Copy From China时代到来的原因。

至于第三个时代，大家众说纷纭，有人说开始于李彦宏的一句移动互联网上半场已经结束，有人说依靠于强国崛起的一带一路，有人说来源于华为小米的近年海外业务扩张，有人说来自于中国企业出海从地缘文化相同的东南亚扩展到多人多金的阿拉伯地区。

但是人在海外的我一直在想，有没有一种可能，可以让商业模式创新和科技创新交叉并行？可以让中国的数千万传统企业以一种既发挥本土优势又接美国地气的方式打造商业模式？可以像中国的移动支付一样让人大跌眼镜：原来还是可以这么玩的！

感谢一个典型传统企业的非典型出海，让我看到了出海的另一种可能。