从丰泰超市谈企业危机公关必备宝典

作为企业，有时候会遇到血与火的考验，面临企业声誉、市场份额蒙受损失的时候。如果管理者在关键时刻决策失误，那么给企业、品牌带来的负面影响将是致命的。

危机公关管理能力已经成为企业家、管理者刻不容缓需要提高的关键管理能力。作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。

以下是企业成功危机公关的共同特点：

1）态度诚恳

主动承认错误比解释更加有效。当危机触发的时候，越解释=狡辩，事实会被理解为歪理。

主动放低身段比高高在上更加有效。你越低，主动示弱，一般人们总乐意同情弱者。这就是为什么大人从来不和小孩子一般见识，总能包容孩子的原因。主动承担责任比推诿更加有效。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。

2）主动透明

在现代社会，品牌遭遇危机时，主动透明流程比规避更加有效。当消费者看的越清楚，就会减少猜疑。

一旦消费者猜疑，就不会向好的方向猜疑。比如动车追尾事件，可能当局者觉得有些事情公布会有负面影响，其实你越遮遮掩掩，大伙会进一步猜测，这就更加要命。

3）危机公关需要专业团队

危机公关没有固定模式，也就是因为这样，才会有公关公司存在的必要性。不要把消费者当傻子是做危机公关的根本。

让我们来分享几个成功的危机公关案例：

《海底捞勾兑门》事件的危机公关处理

事件回顾：

2011年8月22日

信报报道

《记者卧底"海底捞"·揭秘》，直指骨汤勾兑、产品不承重、偷吃等问题，引起社会轩然大波。

2011年8月22日15:02海底捞官网及官方微博发出《关于媒体报道事件的说明》，此声明

语气诚恳

，承认勾兑事实及其他存在的问题，感谢媒体监督，并对勾兑问题进行客观澄清。此微薄被转发 1809，评论690，用户基本接受海底捞的态度。

2011年8月22日16:18海底捞官网及官方微博发出《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》，笔锋更加诚恳，“多年厚爱，诚惶诚恐”之类的词语都用上了。

2011年8月23日12:00海底捞官网及官方微博发出《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》就勾兑问题及员工采访问题进行重点解释。

2011年8月23日20:00海底捞掌门人张勇发表一篇微博

，个

人认为尤为经典，在这里转载一下：

“菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担”

此篇微博瞬间转发近4000次，评论1500次，在如今遇事自保，互相推诿，丢车保帅的职场中，张勇的敢担当，人情味十足。张勇的人格魅力化解掉此次事件

80%

的危机

随后，海底捞邀请媒体记者，全程记录骨汤勾兑过程，视频、照片瞬间布满网络，事件就此暂时画上圆满句号。

可口可乐“中毒门”危机

事件回顾：

1999年6月9日，比利时120人（包括40名学生）在饮用可口可乐之后中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛等症状；法国也有80人出现同样症状。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有百余年历史的可口可乐公司，遭遇历史上罕见的重大危机。

　一周后，中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳；法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成了污染。

　　当时，位于美国亚特兰大的可口可乐公司总部负责对外沟通。但在近一个星期时间里，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，总部认为这对公众健康没有任何危害，因而并没有启动危机管理方案，也没有任何一位公司高层管理人员出面对此事及中毒者表示关切。

此举触怒了公众。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府也坚持要求可口可乐公司收回所有产品，可口可乐公司这才意识到问题的严重性。

1999年6月17日，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时，在首都布鲁塞尔举行记者招待会，随后展开了强大的公关活动。

　　当日，在回答记者的提问时，伊维斯特反复强调，可口可乐公司仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，伊维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐。

　第二天，伊维斯特在比利时的各家报纸上刊登了一封由他签名的致消费者公开信，仔细解释了事故的原因，还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以向消费者致歉。

　　与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时境内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

　此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的程度。

　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了”。商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

　中毒事件逐渐平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

　　自爆发“中毒门”危机以后，可口可乐公司共收回了约14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。事后，比利时的《晚报》评论：可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

以下两个为不太成功的案例

丰田汽车召回门

事件回放：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆。总裁全球“巡回道歉”。过去十多年来一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度大受影响。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。

危机案例评点与分析：

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

惠普蟑螂门

事件过程

央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：中国学生宿舍的蟑螂太恐怖。此言一出，随即引起消费者愤怒。网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。

危机案例评点与分析

3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的IT公司------惠普，会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。在经历了客服录音曝光、质量门、蟑螂门和召回风波后，惠普在中国市场的用户满意度和信任度受到了巨大挑战。

从公关的角度审视惠普在此事件中存在失误有二点：

1、对央视“公关”不足。许多中国企业尽管已有很高知名度。但仍然每年投巨资去央视做广告。目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响。这也是中国媒体环境的悲哀。

2、对消费者过往的投诉重视不足。惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑。这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位。最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。数以千计的消费投诉事件的累积最终引发了重大危机事件爆发。

“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。这次危机事件给惠普公司敲响了警钟，在面对进入中国市场25年来最大的一次公关危机时，惠普应该看到在公司发展的同时，基层方面的工作也要做足，不能只看到生意的增长，而应该考虑到最终拉动生意增长的消费者体验和感受。

企业危机公关绝对不能做的五件事

下面列出一些公司在不小心时容易犯的错误：

硬凹、对骂:

这个不用解释，不管从任何层面想都没好处。特别是硬凹，乡民绝对会把你的语病抓出来大力鞭笞，毫不留情面，而且往往只会模糊焦点，原本只需要针对事实陈述，变成还要在解释自己情绪失控的理由。 (可借鉴美国Apple Bee 的经典案例)

2. 雇用行销公关公司操作假留言:

“花钱能解决的都是小事"。有些公司为了求快，会想找特效药，来湮灭网路上的负面舆论或制造正向舆论，但网路上的居民非常聪明，也永远有比你更多的上网时间。因此，寻找行销公关公司透过小蜜蜂带风向几乎2000%都会被抓到。 (当然愿意出高额的费用，有可能找到品质好的，但这种暗黑兵法不是本文要讨论的重点。)

3. 任意删除留言或封锁网民:

有时候，有的乡民就是来闹事的，说道理也说不通。要马就是他恨死你，要马就是时间太多的屁孩人格特质。遇到这样的帐号(通常也都是假帐号)，直接封锁没问题。而删除留言需要有SOP，例如:广告留言、恶意谩骂、人身攻击、脏话、色情类用语，一律删除。

如果想要保留颜面，建议不要"删除"，而是设定"隐藏"，隐藏状态留言的网友自己还是看得到，但其他人看不到，可在这个基础上跟他论战。无论删除留言或封锁都需要慎慎看待，小心处理。

4. 放任高层或员工在社群上乱放炮:

有的公司高层或员工自己本身是上网族，或许会忍不住出来缓颊，甚至呛声，但往往会造成反效果，越帮越忙。因此，公司应该明确订定网路社群规范，要员工(主管)都知道遇到类似事情，该如何因应，否则被媒体抓到，只会放大缺失，再度模糊焦点。

5. 逼迫员工参与消毒作业:

最常遇到的状况之一，就是决策层级开始有一种念头“员工都在上网，干嘛都不帮公司护航，不帮公司分享正确的资讯"。

必须灌输高层一个观念: 员工社交平台帐号不是公司资产。员工如果愿意并且热爱自己的公司，会自动自发帮公司说话，但社交平台是员工经营自己私人领域的地方，是自己跟朋友家人交流的地方，并没有任何义务帮公司在网路上护航。 (某程度上来说，不说坏话已经很好了)

从丰泰超市谈企业 危机公关必备宝典

从丰泰超市谈企业危机公关必备宝典