随着数字经济的到来，我们也在加快步伐迈入数智化时代，知识经济也成为当下的热点话题。信息技术与数字技术的发展，尤其是AI浪潮的到来，推动越来越多知识进行数字化转换。按照此发展趋势，数字化转型也成为企业长期发展的必经之路，越来越多企业将目光着眼于打造植根于知识和技能的人力资本，以此增加自身跟上市场环境变化节奏的能力，步入后工业知识经济时代。
企业的数字化转型需求，自然催生了帮助企业转型的公司，成立于2015年的UMU便是其一。UMU学习平台致力于帮助高知识、高技术企业打造高效的数字化学习体验，助力企业有效萃取组织内部知识、让员工有效学习并应用。凭借着移动互联网和人工智能技术，UMU帮助企业在不断变化的环境中，快速建立起适应数字经济和知识经济的人力资本。
自创业以来，UMU便专注打造以效果学习为导向的企业学习平台。基于学习科学与AI，UMU构建了新型智能化的学习场景，能够打通“教、学、练、用”环节，让学习过程从“知道”变成“做到”，从“无效学习”到“有效学习”，以此提升员工生产力和绩效，进而带动企业的组织发展与收入增长。如今，UMU用户已遍布全球200多个国家与地区，企业客户覆盖了金融、生命健康、教育、零售、制造等行业高生产力领头企业，是当之无愧的全球化企业。
相信大家都很好奇，UMU是如何做到人均年产能15万美元的，又是如何让UMU被全球200多个国家与地区用户认可的？本期GGV OMEGA访谈录，我们就邀请到了UMU的创始人兼CEO李东朔，他将围绕以下问题展开回答，为我们拨云见日。
1. UMU提供的产品服务是什么
2. 什么是“有效学习”
3. UMU做产品的原则
4. UMU的海外布局经验分享
5. 来到GGV OMEGA的收获
学习需要理论和方法相结合
请介绍一下UMU。
我是UMU的创始人兼CEO李东朔，UMU成立于2015年，距今已有8年时间，现在已成长为一家服务全球数亿用户、服务了数万企业、收入过亿的企业学习领域的公司。UMU以学习科学为基础，通过学习技术加上学习科学，去改变企业的人效，改变企业的生产力，在这个学习科学的基础上，让学习引领绩效的改变，引领组织的发展。UMU创办第一年用户就已遍布100多个国家，我们收入的65%来自于中国以外的全球市场，所以我们是企业服务SaaS领域的中国企业中全球化/出海收入占比最高的公司。
请详细介绍一下UMU提供的服务/产品。
UMU提供了一款SaaS产品，也就是一个学习平台。客户可以通过UMU平台直接去开发自己所需要的培训课程，这些培训课程可以以在线、线下或者在线加线下的混合式方式交付。另外UMU突破了传统在线学习单一的在线看视频模式，通过AI打通了“教-学-练-测”的关键价值链，帮助每个学习者建构他们的知识和技能，用AI来提升他们的学习效果和效率，最终帮助企业用更短时间、更好效果来实现新产品的发布上市，销售团队的人效提升，新员工的达产，或是应届毕业生入职后从学校人到社会人的身份转换。
只要涉及到企业学习场景，都是UMU所服务和擅长的。UMU能够将企业的操作技能转化成有效果、有体验的课程，以供用户学习。另外潜在用户也可以通过UMU学习很多领域的知识，企业在为潜在用户提供关键知识的同时，也为自身公司建立了很强的品牌认知。这些都帮助企业突破了传统的学习平台只服务于他们的员工这个群体的问题，UMU不仅可以服务企业自己的全职员工、雇员、经销商、合作伙伴，还能给企业的用户和潜在用户带来很好的学习与发展。
您过去是什么样的背景？您是怎么发现这个赛道机会的？
在创办UMU之前的10年，我一直服务于硅谷公司（其中3年在惠普，7年在Google），业余时间也会作为志愿者给师弟师妹、在校学生们分享职业生涯规划的课程，作为一个分享者/教学者，我开始学习教育科学、学习科学。Google内部有一个“G to G（Googler to Googler）”项目，让员工去和员工做分享。我在2013年、2014年都是全球得分第一名的内训师/最佳分享者，这个过程让我积累了很多在组织中、企业中分享的经验。
以上经历让我看到了培训/教育领域的短板：第一，不够数字化；第二，不是特别有效，效果、效率、体验、时间、成本互相都在约束。所以我觉得破局之道中第一是学习技术（互联网技术、 AI 技术），第二是探索应用背后的实证性的、科学性的东西，比如吃饭有营养科学，跑步有运动科学，学习更有学习科学，它的上位是认知科学、脑科学。
这些年随着脑科学、认知科学的发展，学习科学得到了长足的进步，从19世纪到20世纪以来，人类开始利用技术进入到教学领域，然而无论是电影、收音机还是电视机和计算机，大家只是单纯把它们当作一种媒介去承载、播放这些内容。所以UMU的一个非共识的洞察就是，不要只把技术当作一种媒介，而是还把技术当作一种给学习者反馈的机会，让学习者安全地进行模拟训练，这样就能让他们变得更好。UMU让学习者自己生成这些知识，自己生成的、建构的知识永远都记得住。这也是教育学界，无论是建构主义还是生成式学习这些年所探究的。
但是在移动互联网、AI技术成熟之前，这些只能是实验室里的一些小规模的想象。UMU很幸运地赶上了移动互联网的大潮，现在又有了AI的浪潮，让我们有机会把它和学习结合起来，从而让学习变得有效，让学习在建构基础上互动，然后在互动基础上能够转化为大家的应用。学以致用是我们根本的一个衡量标准，也是我们和所有竞品区隔的关键。
真正的有效学习是学以致用
UMU是只做SaaS，还是也会帮一些行业的公司去搭建他们的课程模块？
第一，UMU是一个完全标准化的产品，在全球范围内就一个版本，没有分支版本。
第二，UMU通过上百个API，让企业可以基于UMU的API做二次开发，可以和所有HR系统、中台系统、OA系统对接，从而解决企业的一些个性化问题。
第三，传统的培训方式使得大家没有机会去学习科学的实证研究和最新理论，UMU把学习科学产品化，变成企业开箱可用的产品，对企业来说有效果/业务结果，这可能比企业在过程中有个性化的掌控感更务实一些。
您一直在强调“效果学习”，这个词是您造的吗？
是的，这个词是我在Google的工作经历中做了一个迁移。Google曾经提出来一种传统广告和一种新型广告的变革机会，叫作“Performance ADS（效果广告）”，关注的是转化率，就是你花的钱要带来业务结果。我把这个概念完全迁移到学习上，传统的学习只关注大家是否知道了解，但是没人关心能否将知识转化成应用能力，所以我们提出来“Performance Learning（效果学习）”，就是以绩效、以效果为核心导向和衡量成功的标准，来提升学习对绩效的转化，我觉得这就是我们很关注的核心商业价值。
您怎么去衡量“效果学习”的performance（效果）呢？
第一，我们直接和一个业务人员的最终业务结果做衡量，比如销售的业绩是最容易衡量的。UMU发布了一个基于视频的（对着摄像头进行模拟训练、模拟讲解）模拟的工具。我们根据模拟场景中得到的实时反馈和评价，构建超过六个大维度、十几个小项维度的评价能力。
第二，我们直接把业务人员的数据做一个聚合，我们发现他们在练习中的表现情况和他们的销售结果是高度正相关，这也就意味着如果练习的时候失败了，在客户那里大概率也会失败；练习的时候好，是获得好业绩的一个重要支撑和基础。
做产品不能自嗨，要对用户有用
您将自己多年的员工培训经验变成一个SaaS工具，过程中有没有踩过什么坑？您是如何把它变成今天这样一套通用型产品的？
在UMU的发展历史上，我们不同的功能点，其实是可以分成主航道、引水渠、护城河的。第一年第二年的UMU互动产品让传统的教室插上互联网翅膀，在当时就很受轰动，总结为“彼此点赞，热点呈现”，所以第一年、第二年就获得了非常多用户，吸引了100多个国家的用户。但是我知道这不是我们的终极目标。
我们并不是To C再To B的模式，而是To S再To B的模式。To S就是先影响企业里的非采购者的干系人，让这些关键使用者爱上我们的产品，进而影响采购者来购买我们的产品，但是它不是一个传统的KA上门推销签单过程。我们很清楚地意识到，前两年的收入增长是我们的引水渠带来的，引水渠也是我们主航道的一部分，但真正的主航道应该是为整个企业、为CEO带来真正业务价值的一款产品。这一步的跨越是特别痛苦的，里面既包含了数据安全、信息安全、合规认证，也包括一系列产品功能的复杂度要求，所以这里面我们也借鉴了很多全球领先的产品的全线设计的精妙机制，让大家既能协作协同，又能在合适的颗粒度上让大家灵活设置边界，如此一来，既控制了组织的数据安全，又能让大家在数据安全基础上不会感到束手束脚。
不过我觉得这些还是吓坏了一些当时的工程师，因为觉得这个架构设计起来太复杂了。但是我们真的把开始觉得难的事情做到了，还是会有巨大的价值。最开始的迷茫、挫折以及坚持，推动UMU做到现在，成为了一个行业平台，也成为了一个超级应用，这些都是在最开始没想象过的概念。
这是一个开先河的产品，必然会有一个试错过程，在可接受的范围里，你们是以什么态度对待这种错误的？
说起试错，我们第一批客户中，有一个客户会用我们的产品传播金融知识。2016年，我就想让这些用户既不需要注册UMU，又能够和UMU保持联系，于是我们加上了一个关注UMU公众号的功能。结果上线之后的晚上11点，五道口的老师说这个功能没什么用，所以我们连夜下线了该功能。
那是一个很深刻的教训，是迄今为止唯一一次导致功能回撤的决策，我们后面每个功能都让客户非常满意。后来我也认识到情绪推动的决策可能是不太合适的。To B的决策都是理性的，容不得有这种情绪上的波动。所以我觉得在早期犯一些能挽回的错误也挺好的，没有让用户因此流失就很不错。总结来说，思考一个商业决策包括一个产品时，我们第一要考虑的不是我们觉得它多酷，而是用户觉得它有没有用。
UMU是不是特别擅长服务某一个行业？还是说基本上每一个行业UMU都有自己的产品去覆盖？
我总结了一下，UMU特别适合双高、双新型客户。“双高”第一指高客单价，客单价越高，越需要人去讲解这个产品价值，对人的诉求就高；第二指高淘汰率，人的淘汰率越高，越需要做入职培训，也需要让淘汰率降下来。“双新”第一指新产品多，新的功能点需要讲解；第二指新员工多，组织在扩展的时候会有新员工来，高淘汰率也会带来新员工。我认为四个里面占一个，且看重学习效果的企业就特别适合 UMU。
在行业属性上，我们到目前为止长出来的全球最大的行业就是life science，无论是医药还是医疗器械，都有大量的学术知识和大量的专业领域技能要培养。
据我所知，UMU本身就在人效上做到极致好，我看到一个数据是UMU在2020年就已经达到人均年产能15万美元。您是怎么做到的？
其实国内的SaaS公司的人均销售额只有20万-40万人民币，这也就意味着员工的平均工资不能高于这个值，毕竟还有其他运营费用、营销费用等。如此一来，这种企业要么巨亏，要么招聘的人员也相对来说初级一些，同时它的产品力、创新能力、技术水平可能就会捉襟见肘。这就遇到了一个人效的两难命题。
在这里面我的思考是这样的：第一，今天的人均产值和今天你能售卖的客单价是有关系的，但你短期内是不能简单通过任何话术去改变客单价的；第二，在高GDP市场，大家是愿意为好产品付钱的，而且能付到和其他好产品一样的钱。所以我们定价的时候，锚定了类似于Office365和Google Workspace，这就带来了客单价的有效提升。客户并不会因为便宜去买一个产品，我们也并不是在市场卖得最便宜的。UMU在国内可能是卖得最贵的，在全球市场卖得是中等价格水平，这个过程很重要的点在于PMF，就是产品和市场的契合度。
另外就是我们能交付的产品价值是动态的，今年UMU产品能交付的总价值肯定高于5年前。我们今天工程的产能、工程交付的产品价值的总水平越提升，我们在市场上就更有机会拿到更好的对价。我们也在全球有过一次成功的价格闯关经历，客户是认可的，没有因为卖得更贵而离开我们。
成功出海的秘诀：从第一天就开始全球化
其实UMU在海外也有很好的布局。请问UMU海外团队现在有多大？又是如何踏出第一步出海的？
其实UMU从第一天开始（团队不到10个人时）就是一个全球化团队，有来自于全球的人才。我秉持了一个很重要的“第一天”理念：
第一，设计的全球化。无论是设计稿还是官网里的插画，色彩、风格都应该是全球化风格，让人感觉这不是任何一个国家的本地风格。为此我们花了非常多心血培养年轻的设计师，带他们看各种各样的全球产品，找到全球用户喜欢的设计方式。它让人不会有抵触感，反而会因此让用户喜爱甚至热爱你的产品。
第二，工程的国际化。我们在美国参加展会时，会请当地实习生去问参展者觉得这个产品是在哪里做的，他们都会认为是在硅谷做的，我觉得这就是一个很好的成功。我坚持工程的国际化，因为任何产品把它汉化/简单做语言翻译，它的技术架构是不支持的。如果产品的架构第一天不是国际化的，很难在中途改成一个全球化产品。
第三，企业内部文化的全球化。我们一定要寻找到普适企业的价值观和文化，才能吸引、发展、保留人才，否则他都没有理由进入一个全球小公司工作，所以我们非常注重感知我们每一位人才的诉求。尊重与信任，这是惠普的一个重要价值观和硅谷文化。
第四，Go to market的全球化。我们没有在全球做过一分钱广告，而是靠自然增长。我在Google学到的特别重要的一课就是，一个真正的好产品是可以带来自然增长的。只有自然增长才能找到产品和市场契合的机会，靠钱堆出来或靠一些事件堆出来的都是不可持续的，所以我们还是以自然增长作为我们很重要的衡量指标。
所以当大家谈出海的时候，还是要想清楚全球化过程，尊重当地文化，极为严格地遵守当地法律法规，以极高的标准自律，以及通过全球的多项认证，这些都是需要花精力、花时间和心中有底线的。
UMU在海外是不是需要受一些像“数安法”之类的监管？
对，我们通过了ISO系列的认证，从ISO 27001（信息安全管理体系标准），到隐私安全的ISO 27017（云服务信息安全认证）、ISO/IEC 27018（云隐保护认证）、ISO/IEC 27701（隐私信息管理体系），然后就是GDPR认证（数据保护服务），再到SOC 2（系统和组织控制）的认证。这些认证完之后，今天任何世界500强B2B之间做生意是足够的，所以我们这些方面都是以完全合法合规的方式去开展业务的。
曾经有一个国外的公益组织找到我们，希望用我们的产品培训他们的志愿者，以达成某种政治竞选目的。这一单对方有100万美元的预算，但是被我拒绝了。第一它涉及政治，从法律合规角度来看，任何一家外国公司不可以参与到选举过程中，不可以为之提供任何形式的服务和帮助；第二我们是个学习平台，还是应该专注在企业学习而不是这样的活动上。虽然我们当时正好在一轮融资之前，对方也非常渴望用我们的产品，但我觉得还是应该用在对的地方。这些都帮助我们能够走得更远更稳。
知识改变世界，技术改变人类
您觉得ChatGPT将来对UMU是机会还是挑战？
我觉得是特别大的机会。在我看来，ChatGPT可以帮助人们用自然语言，把非结构化的/不那么清楚的需求，通过一轮和多轮对话，让ChatGPT形成一个标准的输出，而这个输出就是另外一款产品的输入。这其实是一个生产力的巨大提升，它可以帮助我们去做那些需要逻辑整理的事情，也可以帮助职场新人做他现在还不熟练的事情。知识改变世界，技术改变人类，这个未来特别美好。
UMU是如何利用AI这个机会的？
其实从2018年开始，我们就在AI用于UMU企业学习领域方面做了很多探索积累，到现在我们已经形成了一组专利池，我们的主营业务基于我们的专利池，持续发展和AI进行迭代和互动，我觉得就是一件特别棒的事情。
我们把AI用到了我们这个领域的关键价值链——“教学练测”，用AIGC的方式来生产教学内容。一键就可以把一张讲师的照片、讲课内容转换成一个栩栩如生的讲课视频，这降低了拍视频/拍课程的难度。在学的方面，UMU用AI去提供动态的、高度匹配的自适应内容，这学习的过程更加和学习者相关。在练的方面，我们在全球做得非常领先的是视频训练，AI可以让每个人都获得一个安全的、随时随地学习、训练、获得反馈的机会。测评就用AI来测评你做得好不好，AI会很忠实地陪伴你，给你结构化的、实时的反馈。所以AI让整个教学效率、效果、体验都得到显著提升。
您通过OMEGA课程收获了什么？
我希望通过GGV OMEGA的课程，让我们每一个学员包括我有机会拥有更多洞察智慧。GGV OMEGA对学员的选择是很严格的，我们很幸运能被选上，同一期学员之间有很多相似性，有很多共同话题和诉求，也有很多丰富性，扩展了我们的认知和边界，这点我觉得特别好。课程讲师和课程设计也非常用心，这一点很难得，从宏观到经济，到地缘政治格局，再到产业，这些话题能够帮助我们有一个更高的视野和思维水平，这些对我们做战略决策和关键选择都起到了关键作用和支持。
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