商业的本质是逐利的。无法为股东创造更多利润的企业管理者被认为是失职的管理者。然而，现代社会的发展让我们看到越来越多的企业将自身的持续发展，而不是短期利润的增长视为首要的目标。知名的户外品牌Patagonia曾经在《纽约时报》上刊登整版广告，标题是“不要买这件夹克”，坦承因为服装的生产过程会对环境造成污染，所以呼吁大家节制消费，不购买自己不需要的服装。 2011年的黑五购物季，Patagonia在《纽约时报》上买下了整个版面，劝消费者们：“别买这件夹克”。
同时，Patagonia介绍了自己的“化纤再生项目”。这个项目通过一系列的方法帮助消费者减少在服装方面的浪费，比如Patagonia会帮助你出售二手衣物，还有，将要被丢弃的衣物回收再利用等等。虽然，这看上去只是一次品牌的营销活动，但是，其中所传递出来的信息说明了企业对自身经营的思考已经提升到了品牌应该传递何种价值观念的层面。“Patagonia是一家不断成长的企业，我们希望能够长久经营下去。对我们是否真诚的考验是，我们能否做到销售的每一样产品都是有用的、尽可能多功能的、经久耐用的、美观但又不盲目追求时尚的。我们还没有完全通过这一考验。“在Patagonia的管理者看来，长久经营的企业才是成功的企业，而成功的企业应该降低服装生产对环境的破坏性影响，即使这意味着公司可能会牺牲对利润最大化的追求，不能够迅速发展。而这正是《无限的游戏》这本书中讨论的现代企业的社会责任：不再以追求短期利润为目标，而是更加重视企业长期发展带来的价值， 建立富有生命力和活力的企业。这与对企业经营的普遍认知是矛盾的。我们熟知的企业经营原则是更大更强。更大更强就是卖更多的产品，拥有全球化的市场以及不断增长的利润。在作者看来，之所以有这样的认知，是因为企业的领导者们将商业视为有限的游戏。有限的游戏思维意味着将市场份额的扩大，利润的提升当作经营的唯一目的；意味着激烈的竞争，打败对手，成王败寇。因此，企业的领导者会围绕这个目标制订计划。以有限思维为主导的企业，重视的是个人的业绩。为了实现更优异的业绩，领导者会基于利润增长来安排内部资源，用更低的成本来获得更高的回报。员工之间形成的是强烈的竞争关系，每个人都将他人视作竞争对手：“一些人的行为仿佛本能地切换到了自我保护模式。他们可能会私藏信息、掩盖错误，并在行事时更谨慎、更注意规避风险。为了保护自己，他们不信任任何人。另一些人则会更加以“唯适者才能生存”的心态。他们的策略会变得过于富有攻击性，自我变得不受遏制。他们学会通过获得高层青睐往上爬的方法，有时，这甚至意味着会故意阻碍自己的同事。为了保护自己，他们不信任任何人。无论是自我保护还是自我推销。。。”有限思维下，团队成员之间无法建立信任，也就无法进行合作。虽然，这样的企业可能会赢得市场竞争，甚至成为市场的佼佼者，但是，它可能在市场发生变化的时候，缺乏更好的适应能力而走向衰败，比如曾经的巨头通用电气。“当你将事物放在一个更长远的时间线上的时候，你会发现赢并不是一个最终极的形态。那些能够打败时间的品牌，比如蓝色巨人IBM，依靠的都不是有限思维。”“过去的三四十年里，有限思维的领导方式已经成为现代商业的标准模式，既受到华尔街的欢迎，也成为众多商学院的授课内容。与此同时，企业的寿命似乎越来越短了。自20世纪50年代以来，标准普尔500指数涵盖的公司平均寿命已经减少了40多年，从平均61年降至如今的不足18年。一个组织只有存续、繁荣的时间越长，其实现所有目标的可能性才越大。”而将商业视为无限游戏的领导者则认为打败对手不应该作为成功的衡量标准。建立一个强大、富有活力、经久不衰的企业才是更值得追求的目标。无限思维主导的企业，在建立团队信任方面更有优势，而一个彼此信任的团队是创新型企业的最为重要的特质之一。无限思维有什么特质？书中列出了无限思维的五个要素：无限思维是对传统意义上企业经营理念的一种修正 - 作者称其为“对失衡的资本主义从内部进行的修正。” 它提倡企业将“崇高的事业”作为使命。因为，有使命感的企业才能够从根本上激励自己的员工，创造更多的价值，而这个价值在长期会为企业带来回报 - 金钱是结果而非目的。 员工和领导者应该感觉到，他们工作的价值远远超过了他们为自己、为公司或为股东赚到的钱。“若没有使命感，无论是上市公司，还是私人企业，都不可能充分发挥自身的潜力，迟早会失去关键利益相关者的经营授权。他们将屈从于收益分配的短期压力，并渐渐地减少对员工发展、创新和公司基本建设的投入，而这些恰恰又是公司长期增长所必需的要素。” -Larry Fink/BlackRock 创始人当人们投身于自认为崇高的事业时，他们更愿意做出牺牲，也更能够克服困难，更长久地坚持下去。因为，它代表着未来，是我们前进的方向。每个人，都会乐意投身参与它的建设。作者举出了一些“崇高的事业”的例子。它们不是空泛口号，而是具体可见的行动。比如，Sweetgreen是一家以沙拉为主打产品的快餐公司。公司的使命是：将人们与真正的食物连接起来，推动建立更健康的社区。Sweetgreen的食材来自于当地农场。在创造商业价值的同时，公司也支持了当地农场的发展。商业的最终收益者除了消费者，还有当地的社区。与之相对照的，作者认为像“登月计划”这样的事业就非崇高的事业，因为它是可以实现的有限目标，而不是一个理想的未来状态。每个企业都乐于设立一个使命，但是，其中一些并非真正的使命，而是有限的目标。“崇高的事业是我们对一栋房子的构想，是我们希望它最后能够呈现的样子。或许，我们需要穷尽一生，也或许穷尽一生都未必能将它建成。但无论如何，我们的努力都是在为它的最终成形添砖加瓦。”具有无限思维的企业重视创新，而创新需要的企业文化是员工彼此信任。如何判断一个团队的成员之间是彼此信任的关系？就像战场上的士兵，总是将枪口指向敌人，而将自己的后背对着战友。敢于袒露彼此弱点的团队才有可能相互信任，这也就意味着每个人认为在这个团队中表达自己的真实感受是安全的。“要培养信任感，首先要能安心地展露真实的自我。我们必须能够在自己脆弱的时候依然充满安全感。是的，脆弱。”“在小事上一点点袒露彼此的脆弱，才会产生日积月累的信任。”成员彼此之间的心理安全感越强，交流就越高效。彼此信任的团队是以员工感受为核心建立的。事实也证明，彼此信任的团队才是最健康、最高效的团队。要打造高业绩的团队，信任比业绩更重要。“在一个组织中，提高业绩的最佳方法就是创造一个良好的环境，让信息可以自由流动，错误可以高亮展示，帮助可以有来有往。”这是领导者的职责。在有限思维指导的企业管理者那里，对于业绩的过分关注，虽然可能在短期内取得成绩，但是从长期发展的角度来看，无助于建立彼此信任的团队，反而会阻碍像创新这样对于企业发展至关重要，但是需要良好的团队合作才能完成的工作。重视建立信任也意味着拥有无限思维的企业不会为了短期的利益，做出损害公众和消费者的行为。也因此会更有可能超越绩效驱动企业的发展周期，赢得长久发展和繁荣的空间。我们应该如何看待同一个市场里的竞争者？对于拥有无限思维的领导者来说，值得较量的对手可以暴露出我们的弱点，促使我们不断改进。“传统竞争会迫使我们拿出争胜的态度，值得较量的对手则会激励我们拿出改进自己的态度。前者让我们关注结果，后者让我们关注过程。”当企业关注并且不断改进自身的时候，才具有了适应市场变化并且不断创新的可能。比如，亚马逊等互联网新兴技术的出现，颠覆了很多由传统巨头统治的市场。但是，危机也恰恰给了传统巨头重新审视自己的商业模式的可能。类似的情况还有优步，优步的出现改造了人们的出行习惯，让拥有汽车不再是生活中不可或缺的组成元素，极大地冲击了传统的汽车行业，重新定义了市场。面对这样的市场挑战，拥有无限思维的领导者会从变化中学习，拥抱变化，保证企业能够适应新的市场环境，来获取长久发展的机会。相反，拥有有限思维的领导者则会将资源集中在帮助利润增长的短期效益上，无视整个市场环境的变化，最终为市场淘汰。“曾经送我们到达今天这个位置的方法，已经无法将我们送得更远，找到值得较量的对手是帮助我们及时自我改进并适应新环境的最佳方法，以免我们醒悟时一切都来不及了。”攸关存亡的变通性指的是一种能力，为了更有效地推进崇高的事业而对商业模式或战略过程进行极端颠覆的能力。这种变通性不同于企业的转型，因为企业的转型往往是被动的，而无限思维下的变通性是主动出击的，是被富有远见的想法推动的，即使前景充满了不确定性。“更能推动许多初创企业前进的往往不是他们所拥有的资源，而是企业家对愿景的激情。对于一个已经在享受成功的企业来说，攸关存亡的变通能够重新激发他们对新事物的激情。”这种变通性有时候会要求领导者有想象力，能够跨越行业的限制，时间和空间的限制去规划和探索未来。而对于有限思维驱动的领导者来说，不确定性意味着失败，失败意味着恐惧，所以他们会竭力避免让自己陷入这样的境地，不愿用眼下确定的利润去换取一个不确定的未来。柯达的相机和胶卷曾经取得了巨大的商业成功，也是因为有了成功的依托，柯达的管理团队裹步不前，不愿意推进数字化产品的研发，在数码相机成为市场主流产品之后，最终为市场淘汰。柯达公司在登载在《纽约时报》上的破产声明中写道：“柯达，131岁的胶卷先驱者，多年来在日益数字化的世界中举步维艰，已于周四早些时候申请了破产保护。”坚持无限思维意味着领导者的决定可能会需要牺牲短期的利润，来获得长期的发展。这样的决定会遇到很多阻力和质疑。2014年，零售连锁店CVS宣布在超2800家门店中停售一切于烟草相关的产品，意味着每年损失20亿美元的收入。虽然这个决定在短期内影响了CVS的股价，但是，从长期来看，CVS的决定适应了市场的发展趋势，塑造了公司健康的品牌形象，提升了顾客和员工的忠诚度，股价的表现也因此越来越好。无限思维中，领导的勇气就是指愿意彻底改变我们对这个世界运行方式的看法。方法1: 我们可以等待一段改变人生的经历，它会撼动我们的内心，挑战我们看待世界的方式。方法2: 我们可以去寻找一项能够激励自己的崇高的事业，与志同道合者为伍，或与能与我们彼此信任的人为伍，找到一个值得较量的对手，推动我们不断进步，提醒自己要更专注于所推进的事业，而非一味固守当前的道路或策略。方法1和方法2的区别在于，方法1的发生更突然，更不可控，而方法2给予了我们更多的控制权。我们所需的只是一点信念、一点自律以及去践行的意愿。拥有无限思维的领导者的勇气来自于他们对于超越自身的事业的追求，将员工作为企业发展的最重要的资本，鼓励协作、合作和信任的文化，认识到自己对未来没有百分百的控制权，需要有着同样信念的团队共同努力。用无限的思维玩无限的游戏。 将盈利和社会责任更好地结合，这是一个值得反复探索和讨论的议题。金钱不是目的，而是结果。 阅读原文 
