“战略与战略执行”之战略规划

又到了年终总结和下一年度制定计划和预算。展望即将过去2020年，除了新冠疫情给每个人带来的工作和生活上的冲击与不便，回顾2020年哪些工作有比较大的进展、个人能力又有哪些进步呢？

可能每个人都会说过去一年很忙，做了非常多的事情、解决了很多困难，比如解决了某个供应商的战略关系、解决了某类战略物质的供应，毫无疑问这些都是我们在工作中需要负责解决。但围绕着公司战略、BU 战略，作为一个function部门的战略方向的开展又有哪些收获呢？是否达到了年初制定的目标呢？是否有可能很多管理者不清楚部门的战略目标、战略和关键举措是什么？华为有一个城墙突破理论，就是对准同一个“城墙口”冲锋，集中资源突破。战略的意义就在于聚焦关键业务突破。

在此，跟大家交流一下战略规划的一些感想和收获。战略执行有机会下一次再分享。

战略规划的方法

　　战略规划的方法之一是BLM（Business Leadership Model）模型，下面就BLM 模型如何指导战略规划进行探讨。

1、首先开展差距分析。一个企业或者部门，首先跟“友商”和自己年初制定的计划比差距。差距分析分为业绩差距和机会差距二个层面。

1）业绩差距。主要跟年初制定的目标来比，如果差距比较大或者实际业绩超过年初制定的目标比较多，那二者都要拿来分析。根据function部门的职责不同，分析的维度也有不同。比如可以从销售量、销售额、利润等，产品研发部门可以是技术开发、产品开发是否准时、质量怎么样来分析。

2）机会差距。是指跟“友商”去比。“友商” 在某方面业务有很好的结果，而我们没有去开展，从而丧失了机会点。比如某个市场、某个技术、某个品类开发。

以上差距分析，需要根据现象进行系统的根因分析，找到深层次的原因，作为战略规划的输入。

2、其次是战略解读、承接：作为function 部门，需要理解公司、BU 的战略，包括战略目标、战略举措。那作为function 部门需要去思考如何去支撑公司、BU 的战略。部门的关键举措是什么？

3、其次是市场洞察。以前我在其它文章中介绍过市场，市场可以有大、中、小市场之分。不同层级的市场分析的内容也不同。

1）宏观分析。我们指 PESTEL 分析，暂且称之为大市场。困难在于PESTEL 分析可以收集千万条信息，哪些信息是对公司有用的？这里就有关键的一条是“围绕公司或者BU的战略意图”去收集信息。比如公司的方向是新能源，那PESTEL 的相关信息需要围绕新能源。

2）市场分析。暂且称之为中市场，围绕着本行业的五力分析，实际操作过程中还是有着重点。

3）竞争分析。主要是竞争对手分析。我们称之为小市场，可以从模式、能力、产品等等维度开展比较分析。

4）自身能力分析。对自身能力从业务模式、组织模式、技术能力等等维度开展分析，部门的优势是什么？劣势是什么？

4、最后是部门的战略规划

1）战略目标。制定部门愿景和战略目标。

2）制定战略举措。战略明确了有所为而有所不为，战略举措需要简明扼要地说明关键成功要素是什么？是高性价比、质量、技术独一无二，这些在《波特竞争战略》中有详细介绍，而且要明确为何这个战略能“赢”。

3）业务设计。围绕着战略方向和目标，必须制定清晰、准确的关键举措和关键任务是什么？比如：产品战略、创新战略、开发战略、制造战略等。同时需要制定人才战略、组织和模式战略。这些战略举措是一个非常复杂的过程，必须上下、横向多次沟通，达成一致意见，这样才能变成可执行的任务。

我们再来说一下机械荟，在曹亮会长的带领下，我们制定了清晰的机械荟愿景、发展目标，根据目标我们制定了关键举措，定期还有战略执行回顾。这也就是为何机械荟能持续健康发展、影响力越来越大！

战略规划是非常复杂的过程，而且需要各类信息的收集和解读。在此仅仅是起到抛砖引玉和推动思考的作用。也希望机械荟的小伙伴能在机械荟分享经验，共同在机械荟平台上学习、成长！

（作者简介：Mike Qian, 宝时得科技（中国）有限公司研发中心总经理，ISM CPSM供应链认证专家，机械荟副会长。）

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