为什么优秀的人才最终离开了这些大型科技公司？
导语
就业的时候，很多人都会纠结去大公司还是小公司。大公司各项制度完备，一般来说更能吸引到人才。但现在，大型科技公司似乎越来越留不住人了。本文编译自斯坦福教授Steve Blank题为“Why good people leave large tech companies ”的文章，讲述了一家大型热门科技公司由于在其发展过程中企业文化的僵化，而导致人才流失的案例。
我拜访了我以前的一位学生，他现在是一家大型上市科技公司的CFO（首席财务官）。该公司是当前科技界求职者最向往的工作地之一，在行业内依然很火，硬件软件都做。
那天我们见面后，CFO邀请我留下来听听工程技术部主管开会。
我真希望当时我没有留下来...
这位主管在会上抗议他们整个团队70人不得不从Palo Alto搬到东湾。“我的大部分员工都是走路或者坐公交上班的，搬完之后他们通勤时间会增加45分钟，肯定会有很多人离职的。”
这位主管曾向他的上司，也就是工程副总裁抱怨过，但副总裁说他对此事也无能为力，然后就把这件事报告给了CFO，所以这次会议是工程团队不搬出去的最后机会了。
这家科技公司的员工有很大一部分是属于制造业的，而这个工程技术主管的团队则是由经验丰富的软件工程师组成，这些工程师只要能在当地的咖啡店露面，就能立马找到新工作，可以随时跳槽离开。这也是为什么当我听到CFO对此事的回应时，感到无比惊讶。
CFO当时这样说，“那没办法了，我们需要更大的办公空间。他们能在这里工作就很幸运了，如果他们执意要走，离开时起码简历上还有我们公司的名字。”
什么玩意儿？我不知道我和那个主管谁更吃惊。
主管走了之后，CFO看到如此惊讶的我，解释说：“我们有数万名员工，而且按照现在的增长速度，我们几乎不可能满足湾区办公空间的需求。你知道我们CEO的，他从工作第一天开始的政策就是‘爱我们，不然离开我们’。”
巧的是，在二十多年前，这位CEO是我一家创业公司的实习生。
于是我问道：“公司已经上市了，规模也发展到如此之大，这个政策就没变过吗？”
CFO重复道：“没有，我们CEO认为我们肩负改变世界的使命，你要么真心想在这里工作，要么就离开。而且，现在想加入我们的人简历堆积成山，所以他觉得没什么改变的必要。”
我不知道到底哪个更发人深省 ：
是这个只适用于早期小破创业公司的政策在如今一家拥有上万员工的大公司依然延续，还是 “...我们肩负改变世界的使命，你要么真心想在这里工作，要么就离开..." 这句话是我20年前还是他的CEO时说过的，一字不差。
成人监管
在独角兽公司（一家估值超过十亿美元的创业公司）快速崛起之前，董事会对公司仍然具有掌控力，他们会“鼓励”创始人在找到产品和市场的契合度之后，进行“成人监管”的招聘（即聘请有经验的职业经理人担任公司重要职位，例如CEO、CFO等等）。
过去十年里，技术公司投资人意识到，尽管这些职业CEO能最大限度地发挥产品周期的作用，但却无法找到新的产品周期。然而技术周期就像一个不断前行的跑步机，创业公司必须不断创新才能生存下去，这就需要企业刚创立时的文化可以长久保留下去。谁能把这个做得最好呢？当然是创始人！
创始人已经习惯了混乱和无序的状态，但是职业经理人试图给混乱的公司引入秩序，而在这个过程中常常会扼杀了最初的企业文化。于是风投公司都意识到，教创始人管理公司比教职业CEO创新产品周期要更容易。他们是对的，我拜访的这家公司也是如此。在过去五年中，出现了超过200个独角兽公司，大多数公司仍然是创始人在掌舵。
因此，这家创业公司的董事会对创始人很友好，而且他们认为在创始人的引领下，公司的发展会继续蒸蒸日上。而创始人的这种 “现实扭曲立场” 会吸引大批与他有共同愿景的人才，每个人都拿着微薄的薪水和股份，没日没夜地奋力工作。他们是幸运的，赶上了好时候，在辛苦了几年找到产品/市场匹配之后，公司上市了。早期员工手中的股份也变成了现金。
但问题出现了，在员工人数超过1000人的某个节点，巨大的回报会随着IPO抬高股价而逐渐消失。但CEO却没有注意到对公司另外95％的人来说收益已经没有了。
他坐着自己的私人飞机飞到远程的办公地点，身边环绕着那些如今已经身价数千万美元的早期员，相比之下“你要么在这里工作，要么就离开”这样的口号对新员工来说实在太空洞了。
这家公司目前确实吸引了很多实习生，他们都想在自己的简历上出现这家热门公司的名字。但由于实习津贴远低于平均水平，一般人干一段时间，充实了简历之后就会跳槽去工资更高的创业公司。越来越多的高级工程师都不觉得这是个工作的好地方，所以该公司最初的技术优势也逐渐开始消失。
警钟敲响
创始人经营大公司的劣势在于没有成文的最好实例，也没有一个标准模式。考虑到在过去，创业公司做大之后并不是创业者在掌管，所以也就不足为奇了。
将一个敏捷，无情，顽强，努力进取有时候甚至非理性的创业者转变为一个能够推动企业整体发展的CEO是艰难的。
这意味着创始人应该快速学习新的技能以提升自己、在控制范围不再包含整个公司的时候与直接下属一起工作，以及建立起可推广可复制的流程。有的时候，这种情况只有在经历危机才会敲响警钟。随着创业公司规模的扩大，公司创始人和董事会需要认识到，最需要过渡的不是系统上、建筑上或硬件上，而应该是公司最宝贵的资产：员工。
后记
现在我可以继续讲前文的那个故事了。那位主管后来离开了公司，自己创业开了公司。在他离职后的六个月里，他原来团队的70人里有55人离开了公司，其中25人加入了他的创业公司，剩下的30人呢？又有6家创业公司成立了。
吸取的教训
- 留意公司成长过程中那些出乎意料的后果
- 根据公司规模的变化而进行过渡和转变
- 驱动小公司创新文化发展的因素可能并不适用于大公司
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