【读书】Oracle发展史：以数据库为基，布局企业服务全链条

Oracle的核心卖点是兼容性。Larry创立的公司最开始叫Relational Software Inc（简称RSI），他们第一个客户来自CIA。实际上，整个硅谷，半导体产业可能都是冷战的受益者，CIA当时对IBM演示关系数据库印象很深，想购买一套类似数据库系统，但是IBM当时还没有开始销售，他们听说有家小公司在研制这类作品，正巧Bob和CIA采购项目员还是老同事（这就是运气了），这样CIA成为Oracle产品第一个客户。CIA提出第一个需求是让数据库在包括IBM，VAX小型机等多款机器上运行，而这些机器操作系统完全不同，这给RSI带来很大的困难。也正是因为这个需求，Oracle选择基于C语言开发，这样可以用于多种机器编译器，提供足够兼容性。Oracle的第三版完全是C语言写成的，其最终软件可以在不同机器上运行，这在软件史上可以说是一个大成就。相对当时Cullinane公司网络数据库产品，虽然收入超过百万美元，但是仅能在IBM主机上运行。更具体点，Oracle数据库产品对于VAX小型机的兼容获得成功，VAX是DEC公司研制的微型计算机（相对于大型机），其在1970年代到1980年代获得畅销。到1984年，Oracle公司75%软件是卖给小型机用户的，其中绝大多数是VAX用户（也可以说明Oracle是从中小企业开始渗透的，大企业估计都用的IBM大型机）。到1992年，VAX用户收入占比仍然高达20%。

Oracle成为Oracle。早期的Oracle产品有一个特点——无法使用，其交付给CIA的产品经过几年研发，还是故障百出。不过也有个优点，就是这些客户免费帮助Oracle寻找bug。Larry经常向客户承诺一些还在研发，甚至根本没有研发的功能。有时候，公司必须交货时，工作还没有完工，他们就交出一张空白或者读不出来的磁带（像极了大学时候交个不能读取的word），然后换来几天多余时间。这种文化反映出来一点：Larry认为争夺市场第一，超过别人第一，其他都可以慢慢改进。直到公司成立四年半后，Oracle出到第四版，才算基本可用，但还是经常出错，一次，Bob Miner接到电话来自NASA，其声称用Oracle数据库查出来的宇航服结果是错的，而三天后宇航员就要穿着宇航服出舱。后来，他们连续工作几个小时终于找到补救方法。不过根据《跨越鸿沟》理论，早期购买Oracle软件都属于高瞻远瞩者，他们购买Oracle这种新颖产品核心是因为技术魅力，或者运用新技术可能带来超级回报。这里面就隐含了他们其实知道技术还不成熟，或者运用起来有风险。所以，Oracle这种问题产品，也就能够得到客户的原谅（肯定实际情况也没那么差）。另外，早期Larry和Bob等都会亲自服务出了问题客户，这些人也对这种贴身服务感到满意。大概1983年，RSI正式改名为Oracle，以主推产品为公司名字在当时高科技领域很流行，这样也避免跟竞争对手RTI（产品是Ingres）搞混。

Oracle销售团队建设。1982财年（相当于1981年6月到1982年6月）公司营收是240万美元，Larry一心想把公司营收做到1亿美元，他找到一名成熟销售主管Michael Seashols，他此前就职于National Semiconductor，他的加入为Oracle带来成熟公司销售管理制度——销售的基本工资很低，但是要达到他们定额，其奖金就会很多。听起来好像很简单，但是效果立竿见影。此外，Seashols还帮助公司确立了向企业高管推销软件的核心策略，实际上，在公司虽然使用软件的中层或者基层，但是采购软件决策往往是高层来做，Seashols是Oracle真正打入客户高层的第一人，他甚至将IBM变为Oracle客户，Larry惊喜与其谈下的一笔又一笔大订单。实际上，Oracle成功离不开强大的销售能力，他们的销售穿着正装，注意对外形象。而Oracle虽然是软件公司，但和微软等具有明显工程师文化不同，其公司文化在平衡技术和非技术人士上相对均衡。

拥抱PC，打败竞争对手Ingres。Oracle公司成功另外一个因素是抢先拥抱了PC趋势，Larry和比尔盖茨共同点是他们都全力拥抱PC个人计算机趋势，他们相信PC发展会对办公场景造成颠覆（大型机，小型机都会被PC颠覆），而Oracle竞对Ingres则进展缓慢（主要针对大型机）。虽然Oracle PC版本对内存和存储空间要求很高（也就是一般PC功能受限），但是抢先拥抱新兴市场，尤其是在营销，以及向客户推销中聚焦这一点，使得公司直接把产品推到了每一个客户面前。Oracle还要求销售不要因为Ingres价格低失去客户，他们可以尽可能降低价格，比如80年代末Oracle销售层面用标价15%价格来争取政府机构客户，来打击竞争对手（先获客，迁移成本低，后面赚钱）。Oracle早期销售主管Seashols后来加入了竞争对手Ingres（Larry要求他持续保持100%增速，后者觉得不现实）。Seashols发现Ingres根本没戏，公司氛围更像大学校园（因为团队来自UC Berkeley），慵懒懒散，非常技术导向。Ingres产品确实很多方面优于Oracle，比如搜索效率层面，但是Larry经常用自己的营销能力和激情来弥补这种技术层面的劣势，Oracle把Ingres项目说成是大学科研项目（意思是没法真正派上用场），面对任何技术上劣势，Larry总是表示Oracle完全不输对手。在Oracle当时盛行一种说法：‘一流的销售二流产品，能够战胜一流产品二硫销售。“对于ToB领域来说，确实可能如此（Google当年估计也很像Ingres，但是他就可以成功，因为做的事情产品好、技术好是关键）。当然，这很多时候也是个短板理论，可能Ingres销售能力太差了。

Oracle触底回升。不顾一切的发展模式遇到反噬，Larry也开始反思自己的行为，Oracle公司开始引入成熟高管，一位是Jeffrey Henley，他加入公司担任CFO，后者发现Oracle应收账款里面有9000万美元坏账，他建议一次性注销。Henley主导Oracle的财务回归常识：比如不再签订维护合同，不再一揽子确认收入，而是每月结算，公司也不再保留小额坏账，公司始终保持足够现金应对风险，公司不再允许客户一年之后再支付软件费用，执行30天付款期限，如果客户不付款，就取消合同。Oracle的财务问题花了大概2年时间才基本理顺，公司向SEC缴纳了数十万美元罚金，代价更惨重是来自股东诉讼，Oracle缴纳了2300万美元和解金额。另一位引进的高管是Raymond Lane，他此前是德州一家技术咨询公司VP，即将升任CEO，但是Larry聊了十五分钟就认为Lane是唯一足够聪明的高管，通过慷慨股票期权，Lane加入Oracle负责销售、服务、客服等业务。1992年，Oracle终于推出了万众期待的Oracle 7（相隔4年），Oracle也弥补了一些与当时市场先进产品功能差距。当财务问题和业务问题同时解决时，Oracle又回到了迅猛发展的通道，从1992年此后4年，公司营收从15亿美元提升至42亿美元，EPS也提升了4倍。

有求必应的Oracle。有了Henley和Lane接班后，Larry终于有了自己的时间。而Lane加入改变了Oracle做事的风格，他善于倾听客户的意见，并且想方设法满足客户的需求，这是以前Oracle从未做过的——传统的Oracle销售一旦达成目的，就一溜烟不见人了。而客服部门的人则经常骂用户是“蠢货”。这种想象在Lane接班后一去不复返了。Oracle开始频繁组织客户参观公司，专门打造一个展览馆，同时举办各种各样行业会议提供给客户交流场所。Oracle还建立了本土化的销售和客服支持团队，以帮助客户随时随地获得帮助。到1999年，公司在全球50多个国家有1.3万名客服专员，Oracle将客服功能线上化，不同价格对应不同服务套餐，从朝九晚五工作时间，到7天24小时无间断服务。Oracle还建立了客户教育体系，成立了Oracle University，每年有50万学员入学，有750名讲师，到2003年，Oracle University预期为公司带来10亿美元线下学费收入和2亿美元线上营收。

Oracle 没有章法。1992年，Oracle另一位创始人Bob Miner逐渐对工作失去了兴趣，他选择离开公司。相对于Larry对员工总是表现苛刻，Miner在公司是出了名的好人，员工在Larry那受气，经常都会找Miner平愤。1994年，Miner死于癌症。作为创业教父的Larry Ellison ，到此时也没有给Oracle定下什么章法：比如企业文化、企业宗旨、如何经营企业、办事原则等等，虽然说在多变的高科技行业保持灵活是一件好事，但Larry可能做的有点太过分了，外界认为Oracle公司表现出严重的机会主义特征（哪里有机会，就去哪里）。

Oracle开辟应用市场，推出e-business suite。早在1980年代，Oracle就布局了应用软件市场，当时产品主要聚焦财务软件。与数据库产品一样，Oracle的产品最开始并不好用，但Larry宁愿用户骂他质量不好，也要抢先争夺市场。当时Cadence（芯片EDA软件龙头）的CEO在Oracle董事会，其指责Larry委任负责应用软件负责人不力，Cadence在采购财务软件时候选择SAP的软件（更可靠），而放弃了Oracle，Larry因此发怒，这使得董事长Don Lucas和Cadence CEO一起离开了Oracle董事会。Oracle应用软件布局大逻辑是基于数据库来扩展应用，比如库存管理，员工档案管理，销售管理等，而销售则也可以基于同一客户不同需求进行交叉销售。到1995年，公司来自应用授权收入达到3亿美元，而应用软件相关服务的收入4亿美元。Oracle有完善用户调研体系，从用户需求出发来进行应用软件开发。此外，与公司其他部门有常态化轮岗节奏不同，产品部门的人经常相对稳定，主要是因为产品开发周期较长，稳定团队有利于保持产品一致性。

Oracle 推出e-business suite。在信息高速公路、网络计算机前瞻探索都折戟后，Larry没有放弃对于前沿探索，进入2000年，面对互联网云办公趋势，Oracle推出了e-business suite，其可以理解基于数据库业务延伸至CRM（销售向），库存供应链管理（采购成本向），企业ERP（包含人力资源管理等，公司内部管理向）等全套企业管理软件套装。面对行业剧变的趋势，Larry认为公司其他高管没有意识到问题严重性，自己回归很重要，1999年他逐步回归核心管理层，Lane等引进高管则开始被边缘化（2000年离开了Oracle）。Larry坚信云计算趋势，他首先主导公司内部数据库从传统去中心化分布（本地部署），转为集中化部署，这样就能带来极大规模效应。Larry宣称运用这套系统能够每年节省10亿美元成本。2000年，Oracle公司的利润同比增长61%，运营费用比平时确实节省了10亿美元（树标杆），其中线上培训使得培训人头成本从250美元下降到2美元；线上客户沟通将销售成本从350美元下降到20美元等。到2001年秋天，应用部门营收约占Oracle营收的10%，Larry坚信软件传统销售模式会消失，取而代之的是一个云服务的模式（这点很前瞻），而从买断模式转换为订阅服务模式，Oracle离客户更近了。进入2000年，数据库行业也发生了一些变化，比如IBM收购了Oracle重要竞争对手informix，并且携手SAP等在内一系列玩家销售整合的办公套件（Oracle是1P，IBM这个是3P），而微软的SQL数据库服务器也在1990年代末期开始流行，不过Oracle仍然在数据库市场保持40%的市占率的龙头地位。

发布Oracle 8i和9i。1998年和2001年，Oracle发布了聚焦互联网应用数据库版本，同时面对微软在操作系统级别竞争，9i版本重点改进了数据库管理工具。

收购People Soft和Siebel。2003年，公司以103亿美元价格收购了当时仅次于SAP的第二大企业应用软件提供商PeopleSoft，获得了其知名ERP软件。此外，2005年其以58亿美元价格收购了Siebel（Salesforce当时最大竞争对手），在CRM布局加深。这两笔交易一方面收购产品和技术，丰富了Oracle 的e-business suite深度，更重要是直接获得了这些企业的客户资源。此后HCM厂商Workday抢走了部分People Soft客户，但是Siebel客户没有被Salesforce抢走。2005年，Oracle宣布推出Fusion 应用软件套装。

收购Hyperion和BEA。2007年，公司以33亿美元价格收购了ERP软件厂商Hyperion，其收获了财务和BI分析软件的客户。而收购应用软件服务器厂商BEA则为Oracle提供重要Middleware的能力（当时最大竞争对手是IBM），以及收获很多有价值的客户。2008年，Oracle推出Exadata服务器，正式进军硬件业务，为客户提供硬件、网络和存储打包服务器产品，从下游服务器角度进一步确保数据库、应用软件市占率。同时，其服务器业务也为Oracle此后的IaaS云服务业务奠定了基础。

Oracle收购Sun Microsystems。2010年，Oracle宣布收购Sun，其服务器业务平台成为Exadata的核心硬件平台。此外，Java EE产品被整合进入Eclipse。而开源MySQL应用则成为争议焦点（很多人觉得Oracle会关闭它，因为是竞对），Oracle没有这么做。这笔交易后，Oracle可以为用户提供全流程的产品，从底层硬件到上层软件。

发布Database 12c。2013年，拥抱云计算时代。2016年，公司以93亿美元价格收购ERP云服务提供商NetSuite，这家公司是Larry在体外孵化的公司，其收购带来一些关联交易的争议。但如果你将其想象成为了抵抗大公司阻力，选择体外孵化就顺了。NetSuite主要客户是1万家SMB，这和Oracle以KA客户结构正好互补。