【读书】创新企业如何“跨越鸿沟”？

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告诉我们，破坏式创新打败大企业的原因往往不来自于技术侧，而是市场侧，这是大企业视角。然而，站在小企业视角，如何凭借破坏式创新技术的窗口期，将Fad（红利）转化成为Trend（趋势）？这就涉及到本篇内容了，作者告诉我们对于科技产品，都需要跨越一道“鸿沟”，本篇我们来看跨越鸿沟背后的方法论。

书籍：《Crossing the chasm》By Geoffery Moore，《跨越鸿沟》第一版出版于1990年代，是市场营销学的经典书籍，作者将高科技创业企业在发展壮大过程中面临市场分成几个阶段，且提出了针对不同阶段市场对应的营销策略，值得学习。

第一章：定义鸿沟

技术渗透市场的五大阶段

从需求端来看，作者将市场对一项具有破坏式创新属性的高科技产品的普及，从接受者态度分为五大阶段：

Innovators（技术狂热者）：这部分人可能本身就是科技行业从业者，他们会主动去寻找该领域最前沿的科技创新，他们对科技创新天然充满浓厚的兴趣。这部分客户规模体量很小，但对于新产品推广来说，获取这部分人对于冷启动至关重要，他们的意见对于赢得后一种客户很重要。
Early Adopters（高瞻远瞩者）：这部分客户与技术狂热者类似，他们也会选择在早期介入市场。然而驱动他们进入的不是对于技术的热情，而是对于新技术应用后，潜在巨大收益的追求。一旦他们意识到这个潜在巨大收益，他们就愿意介入市场。他们往往凭借自己的直觉和视野做判断，有时也会听取技术狂热者的建议。这部分客户是初步打开市场的关键。
Early Majority（实用主义者）。实用主义者对于新技术产品同样保持开放态度，但要显著偏实用角度。如果说上一种客户追求的是“变”（主动求变以求获取超额收益），实用主义者追求的是“不变”，愿意等到技术相对成熟，孵化出完整生态，再从几个竞争者中选出龙头作为最稳妥选择方案。他们会等到确认采用新技术产品风险可控的前提下才会进入市场。这部分用户规模庞大，是公司规模增长过程中必须拿下的对象。
Late Majority（保守派）：实用主义者对于新科技的应用仍然是抱支持心态，保守主义则会对采用新技术感到不安。保守派宁愿等到技术完成成熟，再从成熟公司购买这些技术。这部分用户是有利可图的，因为一般进入这个阶段的产品技术研发费用已经摊销结束，制造成本也显著降低。
Laggards（顽固不化者）：
这部分客户基本上听到高科技就头疼，他们只有在没得选的情况下才会转换购买新技术产品。这部分市场规模很小，难度很高，索然无味，不值得追求。

创新企业规模增长过程中需要突破的

两个小鸿沟和一个大鸿沟。其中两个小鸿沟分别是：

从技术狂热者到高瞻远瞩者。如果你的技术只是一项技术，却不能在任何领域带来潜在的客观的经济效益，没有一款潜在的“杀手级别的应用”那你很可能无法跨越这道鸿沟，只能是技术狂热者手中的玩物。
从实用主义者到保守派：这两个阶段客户的区别是前者对于技术开放态度，前者在必要时候（达到他们风险偏好）会主动转投新科技，但是后者则不然。由此，如果转换过程中成本过高，门槛太高可能会导致保守派望而却步，由此显著降低转换门槛十分重要。

最大的鸿沟，从高瞻远瞩者到实用主义者：这个鸿沟关键就在其代表产品是否进入主流的关键步骤，而这两个阶段的客户又拥有迥异的特征，高瞻远瞩者会主动求变，他们能看到采用新技术的风险和潜在的巨大收益。而实用主义者并不是主动求变，且惧怕未知的风险，他们希望新技术替代旧产品可以一气呵成，且能够带来更高的生产效率。从口碑传播的链路来看，高瞻远瞩者会听取部分技术狂热者意见，但他们做判断主要依靠的是自己的直觉（比如乔布斯）。然而，实用主义者则需要来自于实用主义者的建议，任何来自高瞻远瞩者的建议未必能够说服实用主义者（前者是因为相信，所以看见，后者则是因为看见，才会相信）。这样，新产品很容易陷入一个先有蛋还是先有鸡的窘境，这就是最大市场鸿沟所在，很多企业也就是失败在这。

回归到现实，其实对一件新兴事物的认知，确实存在以上两种截然不同的观念也会造成许多有意思的现象。以电动车为例，其目前已经跨越了鸿沟，但目前仍然处于实用主义者和保守者拓展的区间，忽略政策的背景下，选择电动车的用户看中的是电动车舒适性，智能性，加速性能等；而保守派则因为电动车充电不方便，冬天衰减快等望而却步。这样一种割裂造成一种现象即电动车二手车市场发育缓慢，因为实用主义者往往会去买新车，而保守派又不愿意接受电动车。只有等电动车突破了这一道小鸿沟，电动二手车市场才能真正起来。

深化：针对不同阶段客户使用不同营销手段

对于市场的定义：

营销不是制造幻觉，而是培育一块属于自己的，且能够持续发展的市场。这其中市场的定义可以从四个角度来看：

针对特定目标用户或客户
特定的产品和服务
针对拥有某个共同需求的用户
针对特定客户，这些客户能够互相推荐相关产品。第四项定义可能更宽泛一些，举个例子一个纽约的医生和波士顿的医生，如果他们不认识，不会互相交换信息，那他们也不是一个市场。这种定义主要服务于口碑传播的目的。

接下来，我们来看看针对五大阶段不同用户特征，对应的营销方式是什么：

技术狂热者：他们为技术而生，为技术而发狂，他们要的是真相，而不是欺骗；他们需要随时的技术咨询服务（因为新科技总会有各种问题）；他们需要第一时间拿到相应的产品；他们需要便宜的价格。针对这个阶段的客户，你不需要昂贵的精品广告内容，只需要拥有最精尖的科技产品，以及短期不追求盈利的目的（便宜卖给客户）。这点其实不难理解，比如现有内容平台上的科技or汽车测评人，他们就是典型这样的一拨人。
高瞻远瞩者：赢得这部分客户，公司就从一项新兴技术进化为一个战略机遇了。因为高瞻远瞩者购买产品背后的理由并不是科技，而是市场机遇，他们需要颠覆性的产品来帮助他们实现对应的目标。他们知道自己在引领潮流，他们接受随之而来的风险，但是引导他们做决策的还是背后巨大的经济回报。高瞻远瞩者相对容易达成交易，但是很难取悦，主要来源于他们很高的预期。针对这部分客户，管理他们的预期十分重要，直接定制化服务也是必不可少，在服务过程中要做到不卑不亢。
实用主义者：这部分客户真正代表潜在市场主体和市场空间规模。与高瞻远瞩者预期获得非线性收益不同，实用主义者对于新技术产品预期仅仅是一定百分比的改善。实用主义者在意的因素很多，比如公司的实力，产品的质量，配套的基础设施等等。实用主义者往往只听从实用主义者的建议，和高瞻远瞩者和技术狂热者聊不到一起去。这样的客户很难获取，但一旦获取后忠诚度很高。要获取这样的用户首先得获取他们的信任，如果可以通过一些中介获取他们的信任，你就成功了一半。最后，实用主义者喜欢看到市场有竞争，这代表市场进入相对成熟阶段，也代表他能够在现有玩家中做出最好的选择。
保守派：保守派的绝对规模和实用主义者差不多，因此也拥有庞大的潜在市场空间。然而，他们对于颠覆性技术到来本能是抗拒的，他们很可能只有在不得不选的时候才会倾向于做出改变。此外，保守派非常在意产品配套设施完整性和转换门槛的高低，如果你的移动产品不能适配他们家的网络，他们就绝对不会买。对保守派客户来说技术无关紧要，但性价比十分重要，他们价格十分敏感。由此，对于这块市场最佳策略不是技术、也不是产品特性，而是便捷性、可靠性和性价比等因素。因此，很多厂家会针对这部分客户推出简配版本的“过时产品”，用低廉价格来渗透，比如iPhone13推出后，还留下来的往届机型。

第二章：如何跨越鸿沟

第一步：聚焦垂直市场，播下口碑效应的种子

如果不能跨越鸿沟。

典型的高科技公司发展曲线预测是基于对于技术狂热者和高瞻远瞩者的快速渗透做出的，然而理想和现实的差距往往使得公司在跨越鸿沟时候营收增长陷入停滞，公司内部开始混乱，现金流开始吃紧，投资人开始逼宫。这一切，很可能都是因为公司正在跨越那道鸿沟，它几乎决定了一家企业的生死。

如何跨越鸿沟？聚焦垂直市场。

答案是简单的，选择一块相关的垂直市场做全力的针对性开拓，这块市场定位越垂直，产品渗透难度就越小，就越容易获得实用主义者的口碑效应。纵观历史诸多失败案例，很多都来源于公司没有选择聚焦垂直市场战略，而采用面向更广市场共同推广。此外，面对要跨越鸿沟的公司

不能是销售驱动的

，因为实用主义者在意的不是营销广告，而是新科技产品对应的整个产品生态（Whole Product）。另外，垂直市场战略也很可能由于潜在市场空间不够大，而被销售否定。实际上，聚焦垂直市场战略有以下三大原因：

产品整体生态非常依赖资源投入。所谓产品整体生态就是指产品对应的上下游生态，比如iPhone对应的上游内容生态，其产品生态打造需要重度的资源投入，包括寻找重要合作伙伴，包括企业的创始人的全身心投入。对于创业企业来说，资源往往是有限的，潜在目标市场太过分散，往往造成无法成功打造出完整的产品生态，导致无法跨越鸿沟。
可以开启口碑传播效应。只需要在目标市场中获取4-5个潜在客户，你就能开启口碑效应的传播，从而实现跨越鸿沟第一步。以80年代苹果Macintosh为例，其最开始聚焦500强公司中的制图部门，后者需要经常做类似PPT给领导汇报，在这块市场获得成功后，相关产品开始渗透500强的市场营销和销售部门，由此成功跨越鸿沟。
更容易成为行业领先者。最强的产品整体生态一定是基于行业领先者打造的（例如iOS生态，安卓生态）。实用主义者喜欢竞争，他们喜欢选择行业领先者的产品，而垂直市场定位使得企业相对更容易获得市场领先地位。

成功的案例之Salesforce：在SaaS模式出现之前，企业端的采用的是软件下载安装模式，因为软件需要持续迭代更新，企业软件的客户需要具备较高的IT技能，雇佣专门的维护软件的工作人员，因此这种模式转换门槛非常高。而Salesforce出现将所有的软件转移到了云端，避开了繁琐软件安装&更新过程，从而开启了破坏式创新进程。然而，在跨越鸿沟的过程中，Salesforce做了如下的聚焦：

仅仅聚焦销售人员和他们的主管。Salesforce早期就是帮助销售人员管理线索&客户等进展情况的软件，极大提升了销售人员的效率，获得了青睐。
仅仅聚焦中等规模的公司，这样的公司有软件服务的需求，但又无法承担自己开发相应相应软件的成本
仅仅聚焦美国公司，因为美国企业市场相对成熟，企业对新科技接受程度较高
仅仅聚焦科技属性的行业。

通过Salesforce的成功可以看出选择聚焦的垂直市场本身就是一项重要，且有技术含量的工作，他需要同时具备1.市场空间大到让人在意；2.小到获得领先地位容易；3.与自己技术产品匹配。从【读书】创新者窘境：优秀管理导致企业失败？来看，这样的市场空间往往让大公司望而却步，但对小公司却是如鱼得水，可以说是小公司的星星之火，未来可以燎原。

如何精准定位目标垂直市场？

High Risk—Low data的决策。上文提出的解决方案看似简单，但实际上第一步就很难，如何选定大小合适，定位合适的垂直目标市场？这无疑是个生死攸关的决定，更可怕的是，但当创业者需要去做这个决定时发现手头能够用来做参考的数据少得可怜——一切决定更多只能依赖于创业者自己的直觉。值得注意的是，对于这类目标市场空间，因为新技术产品要去开拓的市场往往是从未被验证过的市场，往往用户调研之类的数据都不可信——用户永远无法想象一个从未存在的市场。

靠直觉，实际上是很多伟大的创业者在做重要决策时的依据，比如【读书】星巴克如何度过"中年危机"？——系列2星巴克的创始人霍华德就多次说过他做重要决策依赖的是直觉。然而，靠直觉并不代表抓阄决定输赢，其背后其实是靠直觉中的画面感来做决策。而实际上，人类记忆形象画面的能力要远远超过剧情等其他元素，这也是迪士尼等公司最大价值往往聚焦到几个经典形象上的原因——人们记得住他。由此，要依靠直觉做出正确的决定，第一步我们需要将我们在垂直市场中的目标客户具象化，我们最终是让客户满意，而不是让目标市场空间这个虚无的目标满意。我们可以利用头脑风暴想哪些人可能会需要公司产品，最终可能得到20-50个答案，再精简到10个左右不重复的目标对象。

之后，作者提出了一道程序将这些答案进行打分排序，其主要依据以下9个方面，其中前4个选项拥有一票否决权（任何一个不合格就代表应该放弃这个目标对象）：

目标用户：这个目标市场是否有清晰的，有支付能力的客户（对Whole Product而言），不然一切都是浪费时间。
充足的值得购买的理由：公司产品针对的目标客户的问题是否已经到了不解决不行的地步，如果答案是否，则实用主义者很可能选择不更换产品，容易导致徒劳无功。
全产品生态（Whole Product）：任何产品都不是孤立存在的，其背后都有完整的上下游产业链生态，公司产品是否拥有完整的全产品生态？公司是否有能力在未来三个月找到合适合作伙伴打造全产品生态，在下个季度上线产品，并在12个月内完成行业领先的目标？
竞争：如果你要针对的市场已经有相同技术的玩家进入，就没必要再进入了，因为人家的先入优势会很大。

以上四条如果有一条不符合，放弃这个市场吧。接下来，我们看看一些重要的，但不至于一票否决的其他元素。

合作伙伴：公司是否有针对打造全产品生态的合作伙伴？要迅速建立生态合适的合作伙伴必不可少。
销售能力：公司是否已经拥有了具备触达目标客户能力以及满足客户全产品生态要求的销售团队？
定价：全产品生态的定价（因为客户不只是购买你的产品，而是要更新整个系统）是否在客户接受范围内？这样定价是否能够让合作伙伴赚到合理的利润，以保持他们合作热情？
定位：公司有足够的信誉来为客户提供产品吗？这个答案往往是否定的，但是对于一个垂直行业，要赢得这样的口碑是相对容易的。
下一个目标客户：如果我们拿下这个客户，下一个潜在相关客户是谁？市场在哪里？想在前面，能够避免未来被动。

以上9大元素团队进行打分后，就可以依据分高分低来确定合适的垂直目标市场了。

组建产品线：Whole Product——全产品生态

正如前文所言，要搞定实用主义者，你需要提供给他的可不仅仅是单一产品，而是整个

全产品生态（Whole Product）

，而这个全产品生态又可以分成四层：

核心层：就是公司推出的具有破坏式创新技术的新产品
基础适配层：要使用公司的产品必须要购买的配件，比如要使用iPad，不需要买WiFi或者购买移动网络。
放大层：要实现公司产品最大功效需要的配件。针对iPad，可能是搜索引擎，应用商店，浏览器等基础工具
潜在辅助层：随着产品空间不断拓展，更多辅助产品被推出用来进一步扩大全产品生态功效。对于iPad，那就是应用商店里海量的应用。实际上，随着全产品生态不断延展，其产业链发展也基本遵循由里及外的顺序，从核心产品出发到潜在辅助层。

针对不同阶段的客户，对于全产品生态有截然不同的需求：比如技术狂热者不需要全产品生态，他们核心是对新技术感兴趣。而高瞻远瞩者则不期待有完整的全产品生态，他们甚至会承担起开发全产品生态的责任。而实用主义者则需要等待全产品生态准备好才会进入，他们会仔细从全产品生态角度考虑做最终决策。因此，当进入跨越鸿沟阶段时候，公司的研发投资不仅仅应该聚焦核心产品，还应该不断延展到其他层面，增加全产品生态的核心竞争力。当然，公司也无法凭借一己之力搞定全部生态，但从作者看来针对核心产品必须的硬件和系统软件是必要条件（下图为简化后的全产品模型），且要尽可能将产品设计傻瓜化，降低转换的门槛。

选择合适的合作伙伴。

与强劲的合作伙伴联盟是加速全产品生态迅速普及的妙方，这一的合作案例并不少见，例如在云计算领域Cisco,EMC和VMware的结盟，比如在ERP领域SAP、惠普和Andersen Consulting的结盟。这样的结盟给了实用主义者难以拒绝的买入的理由，也给了特定全产品生态迅速拓展，获取领先地位的动力。针对大型合作伙伴，

自下而上

合作方式更高效，需要搞定的是大公司地方分公司的人，而不要再总部高管层面浪费时间；而针对小公司则相反，需要

搞定最核心的高管

，以免浪费时间。

精准定位：给客户不得不买你的产品理由

定义产品，创造竞争是跨越鸿沟的必要条件。

对于实用主义者，目标产品是否有

足够竞争对手

是他们评判是否到正确转换时机的关键要素。换句话说，如果市场上不存在足够多的竞争对手，实用主义者会认为时机还没到，而选择不购买。

市场往往把巨头进入某个新市场判定为新市场切入主流的关键证据，

例如，当Facebook开始抄Snapchat时候，才是Snapchat真正进入主流时候。因此，对于面对鸿沟的创业公司，精准定位自身的产品和公司，如果能将这一定位进一步和实用主义者

已经熟悉的产品和公司

联系起来，则更好不过。这样的定位必须是同时

值得信赖和具有吸引力的

，这两个要素缺一不可，过于吹嘘的定位能够吸引人却不可信，而过于保守的定位则不能够吸引人。

不同周期阶段市场关键竞争要素：要实现精准的定位，首先需要了解的是目标客户最关心什么指标。作者将前四个阶段的客户根据对潜在定位的支持/怀疑；和专业度划分成为四个象限，不同象限的客户拥有不同的关注点：

技术狂热者：他们对于新技术往往抱着怀疑的态度，但是他们是技术的专家，他们处于对技术的好奇心进入新市场。因此，你只要将自己产品技术优势展现给技术狂热者，就能够获得市场。
高瞻远瞩者：他们是专业的，且对于新技术采取支持的态度，因为他们寄希望新技术帮助其实现突破性飞跃。这部分用户核心关注点是产品，他们关心产品是否易用，是否可靠，关注产品本身价格，特色功能等。
实用主义者：他们对新技术产品定义往往采取的怀疑的态度，且他们对技术并不专业，他们对你的产品和公司没用兴趣，引导他们做购买决策的核心是基于市场为中心的决策。他们回去研究全产品生态完善程度，价格，以及市场地位，份额等做决策。
保守者：
等到他们购买时候，一般技术已经被验证，他们的态度是支持的。驱动他们做决策核心是公司自身的实力，是否是上市公司，各种资质认证等。

以云盘提供商Box例说明最佳定位策略。一般来讲，你需要一个市场角度的竞争者，他们往往是市场已经存在的玩家，但是采用的是老技术；同时，你需要一个产品角度的竞争者，他们同样是新技术的代表者，但他们往往并不聚焦，而是面向更广义的市场。以Box为例，其专注于为企业提供云盘服务，其潜在市场竞争对手是来自微软的SharePoint，潜在的产品竞争对手是Dropbox。相比于前者，Box代表云计算新技术，相比于后者，Box代表更专注于企业服务的专业玩家。

精准定位给客户不得不买的理由。

从用户视角来看，定位是一个名词，而不是动词，最终代表是一个结果，而精准定位给了客户一个不得不购买你的产品的理由。要成功的精准定位，

需要首先给与产品本身进行精确的定义，同时清楚说出产品目标客户和给他们解决的问题，准确定义目标市场以及公司差异化的独特的竞争优势，同时准确描述出公司的财务和行业地位等实力。

实际上，你能否在几分钟电梯时间内，准确传达出以上信息是判定这样的定义是否足够精准、简洁、有力的证明。

发起战役：制定销售模式和确定价格

根据5大潜在用户类型，分别有以下几种销售方式：

大企业客户——直销模式：这类客户单订单规模大，一般采购的都是复杂的系统产品，他们需要定制化的服务。要搞定这类客户，公司需要定期举办大型会议吸引客户高管，培养关系和感情（参考券商策略会之类）。此外，针对客户遇到的问题要针对性的解决，有时候客户可能无法精准定位问题，需要提供周到细致咨询服务提前帮他们定位问题。
C端服务——线上服务模式：C端客户一般处于自身需求购买产品，订单规模较低（也有例外，比如汽车，房子）。Freemium的体验模式是推荐的模式，先让用户试用，然后再决定是否付费。如果交易是实物产品，则可以考虑电商模式。值得注意的是，针对提供C端服务的公司，很多时候并不要跨越本文中提到的鸿沟，本文最后一部分将补充这类公司相关特点。
部门采购——Sales 2.0模式：部门采购（例如IT采购）一般订单体量中等，可以使用Sales 2.0模式服务。与这类客户的直接接触可以转移到线上，一旦客户表示出兴趣，则可以派出相关的销售人员通过email等方式联系客户并邀请他们参加相关线上活动。对于必须要线下面谈的场景，公司应该具备相关销售人员提供相关服务。
设计师——传统两层销售模式：设计师无法进行大体量采购，但是他们的评论拥有较强的影响力。对他们的销售没用直接利润，但对于打开销路有帮助。针对这些客户，首先用线上渠道充分触达他们，与他们沟通；等到样品阶段，则通过销售部门提供上门服务。一旦公司产品被设计师采用，则可以排除代表去和目标公司谈判价格等其他条款。
VAR模式——中小企业：中小企业追求极致性价比，但他们也需要服务，却苦于没用足够经费。这时候，公司可以自己负责营销和销售（线上为主），将售后服务外包给本地的增值服务提供商（VAR，Value-Added Resellers），他们规模小，且往往本人就是技术狂热者，能够不讲究规模经济，为中小企业提供售后服务。

确定销售模式后，最后需要确定合适的产品价格，主要有三种定价方式：

以客户为中心定价：针对高瞻远瞩者，他们采购新产品目的是追求非线性的收益，他们对于价格并不是那么敏感，他们甚至会接受高价格来彰显自己的不同，所以针对他们可以用溢价模式定价（Tesla Model S）；针对实用主义者，他们追求性价比，但可以为市场领先者的产品提供30%左右的溢价，由此可以基于市场竞争地位来定价（Model 3初期价格）；针对保守者，他们追求极致性价比，他们一般在成熟周期才选择进入市场，所以他们觉得低价是理所应得的，针对他们可以采用成本基础定价（Model 3开始大幅降价）。
以自身为基础的定价：基于产品本身成本，销售成本等，以及预期收益率确定价格。这里需要考虑的是销售模式和预期销量关系，如果是大客户销售可能几个订单就可以达到目标；如果是面对中小企业，则需要几百个订单；如果是针对C端则可能需要几万个订单。当然这样的定价模式在跨越鸿沟阶段可能是最不合适的，因为这个极端核心是要聚焦外部因素（如客户需求），基于自身定价很可能偏离本质。
以销售渠道为基础的定价：利用特定渠道，是触达潜在目标用户高效方式之一。而基于渠道定价则需要考虑这个价格是否能卖的出去，是否能够让渠道有足够动力来销售你的产品两个因素，由此确定一个恰到好处的价格至关重要。这里是否能够成为行业领先玩家至关重要，应该具备领先者的定价优势，这样也能够为渠道带来更高利润，从而进一步激发渠道更强销售动力。

后鸿沟时代：企业跨越鸿沟后有哪些要注意？

避免过度承诺。在面对技术狂热者和高瞻远瞩者，企业往往会为他们提供定制化服务，但这种服务容易给消费者造成过度承诺，随着企业进入大众市场，这样的服务很难规模化复制，从而造成客户失望，因此，避免给客户过度承诺是提前就需要考虑好的。

财务预测模式：阶梯型而不是线性外推。跨越鸿沟的换一个角度看就是公司的发展不是一条直线，他是有节奏感的，尤其是在跨越鸿沟的阶段。因此，当我们在做公司财务预测时候，一定要将这种阶梯式节奏考虑进来，给出接近实际的预测，降低低于预期可能性，和可能来自于投资人等各方面的风险。

后鸿沟时代公司经营策略：一旦公司在早期市场获得领先地位，准备跨越鸿沟时候，公司整体打法都需要进行调整。比如，全产品生态策略开始重要性提升，而不仅仅是研发核心产品；比如合作伙伴的关系，销售渠道的合作重要性都可以开始提升；同时，市场营销也开始变得重要，包括与媒体关系，广告等到。这些在【读书】eBay崛起：Dot-COM时代“弄潮儿”，信任电商鼻祖的发展过程中展现得淋漓尽致，eBay在与AOL合作过程中，其核心就处于跨越鸿沟的过程中，早期完全依赖口碑传播的策略开始弱化，传统的企业营销，渠道合作等方式开始强化。

从“开拓者”到“定居者”。在早期市场，拥有破坏式创新技术的公司是市场的弄潮儿，他们代表开拓者。然而一旦穿越鸿沟，进入大众市场，他们便成为了定居者。新的阶段，对于公司组织和员工都提出了新的要求，早期的公司员工一般具有很多开拓者的特性，他们有创新性，他们讨厌程序化的管理，然而这些特点很可能会使得他们对于新的阶段不太适应。这个时候，将设置新的岗位，将这些具有开拓者特性无法转变员工进行重新安置，是企业不得不面对的全新课题。同样以eBay为案例，Meg Whitman成为公司CEO后，公司开始以“定居者”的方式开始运行，而早期诸多员工开始觉得公司失去了初心，而实际上公司是在朝着成为定居者的路径发展。

作者建议在公司中设置目标市场管理者和全产品生态管理者两个新的管理职位。实用主义者需要的服务和高瞻远瞩者拥有显著的差异，而设置新的特定目标市场管理者职位正是解决潜在销售方式脱节的问题。同样，进入主流市场后，全产品生态对于公司成功至关重要，而不仅仅是核心产品，而开拓者阶段的产品经理很可能还只聚焦自身产品（因为技术狂热者和高瞻远瞩者都只在意技术和核心产品），因此设置全产品生态管理者新职位很有必要。

轮回：有意思的是从开拓者变成定居者，其实也意味着创业公司凭借破坏式创新技术跻身大公司的行列，而这一系列的变化使得他能够适应大众市场的需求，但同时也必然使得其对于下一轮破坏式的创新无法免疫。这似乎又陷入了一个轮回。这时候，我们可能又要通过【读书】创新者窘境：优秀管理导致企业失败？来看看如何避免被其他小公司干掉的风险了。

ToC互联网公司：跨越鸿沟不是必须

正如前文所言，本篇重点论述的鸿沟，在许多ToC互联网公司（比如Facebook，比如抖音）的崛起过程中，却没用显现。在博主看来，一种解释是用户试错成本很低，而不像ToB行业，实用主义者害怕改变原有是转换门槛和试错风险。而对于C端产品来说，试用是免费的，大不了不合适就不用了，因此似乎不存在通常意义上的鸿沟。实际上，博主认为对于试错成本相对较高的C端产品，同样也有鸿沟存在，比如汽车，当下电动车就处于已经跨越了鸿沟，对实用主义者渗透阶段。比如房产（房产也ToB），创新的积木式建筑就没用跨越鸿沟，从未进入C端主流。

ToC互联网增长核心是以最快速度突破临界点：互联网企业在确保用户活跃（留存）前提下，迅速的获取流量；同时，平台供需两端平衡发展，并突破发展临界点，之后其需求和供给飞轮能够自转起来，平台进入自循环生态。而如果没用突破临界点，则失去平台介入后，生态可能重回初始状态。以短视频平台为例，就是内容供给和用户消费的飞轮，在突破临界点之前平台需要积极主动运营获取创作者和用户，但一旦突破这个临界点，飞轮的威力就会持续显现。最后，平台需要建立自己的核心观众圈，以NPS（用户满意度）作为核心参考指标，这样才能保证正的口碑传播效应，保证留存率和降低拉新成本。

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