【读书】Salesforce：从CRM切入打造云计算龙头

Benioff创业前历史。Marc Benioff出生于1964年美国旧金山，其从小就有企业家情结，他祖父是加州BART（城市交通）系统创立者，其父亲则经营这一个女装连锁店。高中时候，Benioff就开始对软件着迷，高中时候就利用自己打工赚来的钱购买第一台电脑，并且编写了第一个软件程序Juggle，卖出得到75美元。15岁时候，Benioff和朋友创立了Liberty Software，主要为Atari主机开发游戏，后来游戏获得成功16岁时候他每个月游戏分成可以达到1500美元（1980年代应该是不小一笔钱）。此后，Benioff进入USC南加州大学就读，并且在1984年进入苹果公司实习，当时乔布斯还在苹果主导开发Macintosh，Benioff受到了乔布斯对于产品创新的坚持影响，包括苹果的工程师文化。

颠覆商业软件的基础想法。Benioff认为存在一种新的方式来革新商业软件市场：当时商业软件主要由复杂且昂贵的企业软件模式构成，且行业公司主要靠卖几百万大单来赚钱，软件安装周期需要6-8个月，过程中需要大量人力和资源投资。Benioff认为可以通过基于互联网&云计算来销售SaaS服务来革新商业软件行业，客户可以按需求按数量按月购买授权，这些服务可以直接通过互联网交付给客户——商业软件变成了一个7/24可以登录的网站，而客户需要支付每月使用费即可。当时知名科技编辑Carr将Saas革命比喻为工业革命时代，企业放弃自己通过蒸汽等其他方式获取能源，转而接入共用电网的转变。

确定切入CRM领域。1996年，Siebel IPO成功，后者创始人Tom Siebel是Benioff在Oracle的前同事，Siebel将其在Oracle开发的CRM理念带到了自己创立的公司，Benioff看好基于销售线索、客户管理、账户管理等核心功能的CRM软件系统前景。CRM在美国拥有很大市场，几乎每个公司都会有销售部门，且当时商业软件传统模式中，CRM系统更新缓慢，且需要很大维护成本，以传统的CRM软件模式为例，其每个账户授权费用最低1500美元，此外整个系统还需要5.4万美元维护成本，120万美元定制和服务成本，38.5万美元基础软件包，10万美元管理人员成本，以及3完美结缘培训成本。1990年代，一个200人规模的低端商业软件第一年需要投资最少要180万美元。更重要的是，这些昂贵的授权设备很多都没人使用，比如65%Siebel授权设备就没人使用。即使如此，CRM软件在企业中依然十分流行，可见CRM是美国企业的刚需。Benioff认为基于Saas模式改造CRM大有可为——更轻模式可以让企业更快收回投资，他基于这个想法和Tom Siebel交流，后者很感兴趣，并且邀请benioff加入Siebel。但后来，Benioff发现Siebel只认为这种SaaS模式仅适合小企业（只占Siebel收入很小部分），而Benioff认为这种模式市场空间远不止这些企业，因此他决定自己干。

组建创业团队，一个月出产品。1998年秋天，Benioff在一次和Oracle老同事聊天过程中，提起了自己的创业想法，后者给其介绍了一个拥有CRM经验的工程师团队，正在寻找合适创业想法，Benioff很快见到了Parker Harris（现在仍然是公司CTO）和Dave Moellenhoff（也还在Saleforce），后者开始故意刁难Benioff，质疑说ToB的市场很难获取用户信任，并且质疑说Oracle除了数据库没什么创新能力。Benioff则坚信互联网的渠道力量足够强到吸引一部分客户的兴趣，且SaaS模式下，客户不需要支付高昂的启动成本。1999年3月8日，Salesforce正式成立，创始团队主要是4人，地点就在Benioff家旁边的一栋房子，Benioff挂了一幅爱因斯坦的肖像画在房间，用来激励团队。基于简单、正确、快速的方针，1个月之内，他们团队就做出产品原型，并且开始寻找同事和朋友进行测试，并且雇佣了第三方公司进行产品评测和用户调研。一个初期发现严重问题是“创建账户”的按钮放在页面右边，很多网站访问看不到（分辨率问题），此后他们把这个按键挪到了左边。实际上，这种很互联网风格的用户即时反馈的方式在商业软件领域也是颠覆性的，后者当时开发方式更像闭门造车，

定位。对于新兴的ToB公司，如何营销获得客户信任是关键。Salesforce一开始就善于利用媒体获得关注度。1999年7月一篇来自《华尔街日报》的文章将Salesforce定义为革命性模式，公司第二天就收到了500个线索（免费流量）。此外，Benioff一次和营销大佬讨论中，提出了自己“No Software”的概念——即Salesforce代表软件时代终结，并且直接将公司Logo定义为No Software（如下图）。这个Logo很快招致内部反对，因为传统营销理念说不能用负面的东西来营销自己。但Benioff认为最重要的是差异化，而No Software代表是一种新的共担风险商业模式，低风险承诺，这些都革新了传统软件的弊端（潜台词是No Software不是负面，反而是正面）。当然，这个Logo并不是Salesforce品牌全部含义，后者含义更丰富。此后，公司开始举办各种会议来大胆营销介绍产品，其一是介绍一个全新市场，即SaaS或者云计算，其二是介绍革命性的Salesforce产品和订阅模式等。这些会议花销一场大概60万美元（当时公司收入还很少，更别说盈利），并不便宜，但Benioff觉得吸引了1.5万参会人员，且赢得了很多免费媒体流量，让这些人记住了Salesforce就是值的。最后，Benioff还将这些理念传递给了公司每一位员工，让他们都成为Salesforce的“销售”。

扮演革命巨头的形象，攻击性营销。Salesforce的竞争对手只有一个，就是行业龙头Siebel。2000年2月，正值Siebel在旧金山开年度大会，Salesforce组织自己的抗议游行队伍，打着No Software的Logo的海报在会场外面游行，同时找人扮演记者进行采访，并问如何看待互联网时代到来。这波操作成功获得了流量，并且获得了很多原来Siebel客户的关注，同时获得了很多免费媒体流量。这种极具攻击性的营销策略后来被Benioff证明屡试不爽，成为其常规武器——Leverage竞争对手的流量为自己服务（当然后来Salesforce成名后，也有小的创业公司效仿）。此外，Benioff还擅长于和专业记者保持良好关系，每当行业发生重大事件，比如微软推出SaaS的CRM产品，他总会第一时间主动和特定记者进行沟通，这样的关系维护使得Salesforce经常获得这些媒体报道流量。创业2年后，Salesforce每个月大概在直邮营销上花费2-300万美元，但最后发现半年内却只带来14个销售线索，效果很差。因此，公司开始对营销策略进行全面调整。

聚焦Events进行推广。Salsforce发现两种路径可以获得不错营销效果，其一是通过真实的媒体报道；其二是通过真实的口碑传播。而具备各种专业会议和聚会是制造这两种传播高效手段。Salesforce以举办6场城市巡回为开端，培养最开始参与的人并不是很多，但公司逐渐发现参会客户之间交流，比人数本身更重要——因为公司很快发现客户并不是来听公司宣讲的，他们核心是想和其他客户见面进行交流，因此Salesforce很快增加了客户互相分享交流环节。最开始公司选择巡回地点是经济酒店，但后来发现高端酒店更能够带来正确氛围。此外，公司会给意向用户提供免费试用环节。每次城市巡回每位参会者的成本大约是250美元，但是有80%的客户会签单。后来，城市巡回费用越来越高，公司准备减少费用，直接将会议部分改成了客户聚会（mix），出于对公司产品口碑信心，直接让客户互相推荐。

直接面向终端用户销售。传统的商业软件销售对象是公司高管，由于他们掌控了预算。然而，CRM真正的用户却是企业的销售和营销人员，而Salesforce订阅方式使得这些人有能力直接购买产品成为用户，很快这些先期购买用户看到了ROI，他们更高转化率让公司也看到了Salesforce产品的威力，形成了快速口碑传播。此外，Saleforces也革新了传统软件的商业模式，其每个用户授权费用是50美元/月（最开始可以免费试用），而且早期完全是用户自己do-it-yourself（自助型服务），相比于传统销售重服务模式也是一种颠覆。此外，相对于传统商业软件销售经常采用打折销售技巧，Benioff坚持Salesforce的产品单价没有折扣。Salesforce的成功很快引来了竞争对手，比如Siebel在2003年推出了CRM SaaS的产品，2005年Oracle宣布对前者的收购（当时正值Salesforce的年度Dreamforce大会前夜），这些行业巨头动作相当于承认了Salesforce对于赛道的定义，反而加强了其用户心智和龙头地位。

核心是保持产品的可靠性，100%公开透明。对于所有云计算公司，可靠性是最需要确保的要素。Salesforce进行例如备份操作以防平台宕机，但是2005年网站还是出现了崩溃的情况，质疑声音开始在客户中传开（实际上公司99%时间都是正常运行的，云计算另外一个弊端是客户不能自己解决问题）。早期，Benioff认为回应这些质疑并不是核心，核心还是要改进技术和产品，在问题解决之前保持低调。然而，2000年后互联网媒体开始兴起，这种保持低调的态度反而助长了各种负面舆论。CTO Parker推动了Salesforce运行情况监测平台对外公开，最开始Benioff对这种策略有所质疑，毕竟这样做意味着公司运营情况完全被外界所知（包括竞争对手），但最终为了赢得客户无条件信任，公司选择了对外100%透明，任何人都可以通过trust.salesforce.com了解公司产品最新运行情况。100%公开透明，或许是公司赢得外界信任重要一步。

听从客户的意见改进产品。最开始Salesforce核心有五个功能：Contacts（联系人），Accounts（账户），Opportunities（机会），Forecasts（预测）和Reports（报告）。SaaS模式一个好处是其可以随时看到用户行为，从而根据用户行为调整产品。后来，其将产品功能划分为一横一纵：横向指的是产品服务宽度增加，即在5个Tab基础上增加新的Tab；纵向则主要指服务深度增加，在每个Tab下面增加新的项目。但是，随着客户提需求越来越多，Salesforce可能陷入更新过于频繁的境地，但不管怎样公司仍然坚持客户需求导向。一次，一位医疗行业客户提议说他拥有的是医院（Hospitals）而不是账户（Accounts），其拥有的是病人（Patients）而不是联系人（Contacts），能不能根据他的需求改进呢？最开始，Salesforce觉得不能为某一个行业妥协其他行业，但后来他们想到为什么不能让客户自定义这几个按钮的名称呢？这个自定义功能很快获得了客户青睐。

从SaaS进化为PaaS。首先，Salesforce对其他应用开放了API接口，这样销售客户就可以直接在Salesforce中调用类似Google Maps等应用。最开始这个API功能不被客户理解，且Salesforce错误的在这项功能上收费太高，因此提高了客户使用门槛。后来公司将API功能改为免费，且建设专门线上论坛进行用户培训，API使用率开始显著提升。Salesforce在产品上做的重大决策之一是将自己平台向第三方应用开发商开放，将自身从一个SaaS平台进化为一个PaaS平台，这也是Benioff本人的野心——建立一个基于互联网的操作系统。Benioff邀请了其15岁创立了Liberty Software的合作伙伴Steve Fisher来执掌这个秘密项目，Valunteerforce是第一个应用，主要用来管理慈善项目。此后，Salesforce对外公开内部编程工具Apex。Visualforce则允许客户自定义产品的每一个细节，这极大拓展公司产品使用场景。Salesforce将这个平台命名为Force.com，逐步积累了11万第三方应用（到2009年吧），范围从假期申请到营收账款管理等。在Benioff看来，Salesforce第一个十年核心是做好了CRM功能，通过这个刚需的流量入口切入，赋能客户（尤其是通过渠道分销的模式）。而2009年后第二个十年则聚焦成为PaaS，即允许客户将其所有的企业软件迁移到Salesforce平台来，成为企业云办公的一体化平台。

推出应用商店和客户社区。有了第三方应用生态，就得帮助这些开发者变现。Salesforce推出了AppExchange，其类似App Store，公司并不进行任何付费抽佣，但是随着客户更多使用平台上第三方应用，其付费粘性将提升。此外，Salesforce早期通过很多线下活动建立客户粉丝圈，2004年其建立线上的客户社区论坛——IdeaExchange，其核心职能是客户为产品提意见和建议，截至2009年公司收到1.1万个建议，25.7万客户投票。此外，这个社区还成为第三方应用开发者获取开发灵感来源，一个叫Appiro的创业公司从社区获知打通Salesforce和Google应用是客户刚需，但是Salesforce却没来得及做，于是Appiro开发了第三方插件登录AppExchange，这个应用很快成为最火的应用。这种客户&用户直接沟通社区创意后来为很多公司所用，比如Dell，比如星巴克。

慈善篇：从最开始制定计划。从Oracle时代，Benioff就培养了对慈善业务的热衷，并且负责Oracle慈善业务。Benioff深信公司发展离不开对于社区的回馈，Salesforce Foundation最开始就设定为慈善机构。后来公司设立了1-1-1模型，其中公司捐献1%股份给基金会（IPO后这部分股份价值1200万美元），1%员工时间用来做公益，1%的产品聚焦做公益。对于NGO，可以用8-9折来购买Salesforce的产品，后来公司决定把这个部分来自NGO收入直接划拨给公司慈善基金。

Salesforce如何拓展国际化。传统美国公司基本都是先本土再海外的策略，而Benioff认为这个Gap不应该太久。首先将欧洲总部设立在爱尔兰（税率低）。此后，开始部署本土化团队，Salesforce开始招募有经验销售团队，由本地人组成。包括翻译产品，公司和客户、专家一起确保翻译无误。与传统CRM公司主要依赖线下销售不同，Salesforce将美国的电话销售模式带到欧洲，免费试用、利用媒体宣传、鼓励客户互相口碑传播等技巧也在欧洲效果不错——第一波欧洲用户主要是本土的科技公司（高瞻远瞩者，更愿意拥抱新技术），此后，Salesforce开始在欧洲建立线下销售团队（主要针对KA大客户）。此后，Salesforce开始从总部派高管到海外分公司，核心是加速总部和分公司沟通和协调（分公司负责人总公司一人，本地1人）

Mahalo文化——让员工感受到温暖。Benioff很看重将夏威夷文化Mahalo融入Salesforce的公司文化——Benioff认为除了奖惩机制外，他80年代在苹果的实习期间的经历让他意识到往往是一些小地方的温情让大家干劲十足。Salesforce从创立开始就设立了装满了零食的茶水间，每次产品发布都会给技术人员感谢信，免费的健身房会员，瑜伽课，打折的夏威夷航空机票等。当然还有公司60-65%人有资格参加的夏威夷免费旅行（带家人），这一系列核心是激励员工动力。此外，出于对Larry Ellison的学习，Salesforce对于离开寻找新机会的员工采取欢送态度，同时内部员工也有丰富轮岗制度，让员工能够很方便学习到各种新的技能。2005年，Salesforce展开了第一轮员工调研，并且促使公司开启了员工继续教育培训计划，并且对于培训合格的员工颁发官方认证的证书。

2009年后，Salesforce成为全球第三大云计算服务提供商（比Google云收入体量大一些），凭借CRM这个刚需流量入口，Salesforce将自身打造为平台，成为整合服务提供商，并且凭借一系列并购（包括2021年并购美版钉钉Slack（277亿美元））。2023财年，Salesforce营收规模达到313亿美元，同比增长18%，Non-Gapp运营利润率也处于持续提升状态。

中国的Salesforce在哪里？很明显，不是Salesforce自己，2022年8月，Salesforce中国区宣布解散，其在中国努力耕耘了15年宣告失败。是不是Salesforce不够接地气，而应该是其本土化的模仿者呢？似乎也不是（或者说作者太孤陋寡闻）。本质上，Salesforce的切入点其实是帮助企业提升销售的效率，也就是提升销售营销费用的ROI，其实现的职能和抖音广告系统一样。由此，第一点事实是，后者很明显更符合中国企业的胃口——直接带来收入提升，比数字化后长期提升转化率要更加看得见摸得着。但是，这并不代表这种从线索&销售管理等角度切入提升效率的思路不可行，只是其可能需要一个本土化的切入点。比如，Salesforce并购Slack可能有点启示——就是当下触达客户的最有效率的渠道已经不再是邮件、电话或者短信，而是Messaging App，实际上，Salesforce2022年也和Meta的WhatsApp达成了合作。从这点来看，博主觉得企业微信似乎是比较有戏的。关于这个问题，也欢迎各位看官留言。