诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在其新著《噪声》中提到：“其他人对世界的看法与我差不多”这样的信念也被称为天真的现实主义，噪声就像地下室漏水，在组织看似和谐统一的表象下，也可能是员工尚未宣之于口的内心分歧。

为此，张瑞敏提出了自己的思考：“一致性不等于正确性”。在他看来，物联网时代，公司通过加强纪律所保证的内部决策一致，并不一定是正确的最优选择，决策与用户需求之间是动态一致的关系。
也正是因此，“人单合一”是张瑞敏致力于打造的新组织生态，他对此解释道：“人”代表员工，“单”则代表用户价值，“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。他拆掉了海尔的“墙”，将海尔变成了一个生态圈，跳脱于岗位的从属关系，从自然人升华为自主人，使人人都拥有成为企业家的可能。
2021年9月17日，由海尔集团和加里•哈默管理实验室联合主办的第五届“人单合一模式引领论坛”在青岛举办，在这场以“体验迭代 价值循环”为主题的论坛中，各位大咖激烈的思想碰撞，随着张瑞敏所提出的人单合一理念的推广，这份物联网时代企业对于管理哲学的践行，将德鲁克口中“管理是一门真正的博雅艺术”化为了现实。
撰 文
 | 曹欣蓓

责 编 | 施杨
打造“三千不思议境”
诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯表示道：“新古典主义理论没有认识到人们有一种与生俱来的创造想象和构思产品或方法的欲望和能力”。费尔普斯在其所著的《活力》一书中写道：“其核心在于一个‘巨大的想象空间’——一个构思、创造、推销乃至采纳新事物的空间。”
海尔“人单合一”的理念所创造的正是一个能让个体充分发挥创造力，为员工提供“巨大想象空间”的理想组织模式。张瑞敏提到：“人单合一的核心就是人的价值最大化，给人以尊严。如果要让每个人有尊严，就要给他们一个独立创造的领域，而人单合一就是让每个人都可以独立创造。在人单合一模式下，对外与用户零距离，对内实现人的价值最大化。”
30岁丁忠宝从家电维修员到“小老板”的逆袭，正是海尔对人单合一组织模式落实的例证之一。2014年，安徽小伙丁忠宝加入海尔，成了一名家电服务兵，这是一份相对枯燥的工作，日常任务就是派发的工单、上门安装或维修家电，不止收入有限，前景更有限。
海尔对人单合一的实践，彻底改变了丁忠宝原有的生活轨迹。海尔会支持有创业意愿的服务兵开设服务小店，在此过程中，海尔不仅提供专业技能培训，还会承担服务小店的大部分房租、场景搭建（需要各种家电样品）等费用。
丁忠宝算了一笔账，开店总投入大约10万元，自己只需投入5万元左右，还可使用“海尔”品牌，远比市面上的加盟店划算太多。
2019年12月，丁忠宝的服务小店正式开张了。他并不担心客户资源的问题，毕竟作为服务兵期间，丁忠宝手头积累了大量的客户资源，小店的开张恰好能实现资源变现。
截至2020年，这家成立一年的小店营业额已达50万元（包括销售家电、维修、清洗等收入），丁忠宝的个人年收入与做服务兵时相比翻了近两番。
人单合一的组织模式充分激发了每位员工的自性，将用户作为最基础的“底色”，再彼此交相辉映，形成合作各方无穷交互共同进化的价值循环生态。不少企业都在通往生态品牌的道路上探索转型，目前而言，只有海尔被BrandZ认证为唯一的生态品牌，主要原因在于物联网时代下，对传统组织模式的从宗旨、到企业、员工、再到管理的多维度颠覆。
在宗旨方面，杰克·韦尔奇曾批评道：“股东价值是世界上最蠢的理论，股东价值是一种结果，而不是一种战略”，人单合一的存在彻底颠覆了传统企业股东第一，将人的价值最大化视作企业的宗旨。
从企业维度而言，人单合一从因果律的角度颠覆了科层制下，对基层员工固有的桎梏。物理学家惠勒的“延迟实验”打破了人们固守的因果律，当“王侯将相”的宿命论不再存在，那么基础员工为何只能局限于能力有限的执行层？
在海尔，每名员工都可以构建自组织，独立带领团队，为自己的组织负责，张瑞敏提倡“在创造性的破坏之后，又进行创造性的重组。这个重组就是链群合约，链群合约在没有各级领导和职能部门前提下链群合约自主做决策”，从而打造“人人都是企业”的生态链小微群。
这也导致了员工从理性经济人到自主人创客的颠覆。理性人的假设最早可溯源自亚当·斯密的《国富论》，也成为了雪恩在《组织心理学》中的理论基石，其认为员工工作是为了报酬，因此需要金钱权力的操纵与控制。但在张瑞敏“自组织、自驱动、自增值、自进化”理念的驱动下，每一名海尔员工都是独立创客，他们不仅是为了物质层面的养家糊口，更是为了精神层对愿景蓝图的自我成就。
以上三个维度的颠覆，最终铸就了对管理模式的全面颠覆。传统组织模式强调以效率为目的，但这终究只是凯文·凯利在《失控》中所提到的“钟表般的精确逻辑”，却不能实现德鲁克对于管理本质的领悟——激发善意和潜能。
黑格尔认为“世界历史无非是‘自由’意识的进步。”但传统科学管理模式下对自由的反对源于人性深处的不确定性，从劳动寻租的角度而言，当企业家与员工签订了合同，白纸黑字地落实了应当支付的工资后，企业家已给出了所有底牌，但员工却还有摸鱼的可能，这也成为了强管控模式下，对员工“自由”限制的由来。
在海尔，员工被寄予了充分的自由，每一名创客犹如整个生态系统中充斥着活性的细胞，他们不断成长、分裂、再成长，最终为培养自组织的平台提供反哺。这也实现了德鲁克对目标管理的期待：采用自下而上的目标管理法，释放员工的主观能动性，通过做擅于做的事承担对企业的责任。
《华严经》有云：“破一微尘，出大千经卷。”张瑞敏对此解读道：成千上万人成就一个企业家，每一个创新的个体都可以成为一个创业家。如果把人才完全看成一个粒子，来到企业之后按学历固化，是不知道他有多大能力的，这样就永远招不到顶尖人才。
通过人人皆为创客的自组织模式，海尔内部的众多小微自组织溯游而上，逐渐发展壮大，这份有单则聚，无单则散的共享创业平台，构筑了“三千不思议境”的新场景革命。

上士闻道，勤而行之
德鲁克有句家喻户晓的名言：“管理不在于知，而在于行。”
在海尔，对人单合一理念的落实，离不开对市场的高度敏感与深刻洞察。社会心理学家和组织心理学家在20世纪60年代提出了心理安全的概念，对于每一位海尔的创客而言，身处于以指数级、非线性为主要特征的物联网时代，数字革命的深入重塑了商业生态系统，竞争的主体变为了共创价值循环的生态品牌。
美国纽约大学教授詹姆斯·卡斯在其所著《有限和无限的游戏》中提到，有限游戏目的在于赢得胜利，无限游戏旨在让游戏永远进行下去，而生态品牌就属于无限游戏。
张瑞敏在演讲中表示：“物联网时代，品牌应该是以生态价值为基础进化成生态品牌，它可以让每个攸关方都为用户体验创造价值，并且能够从中实现自己的价值。生态品牌是企业在物联网时代竞争力的综合体现，通俗讲就是企业能够动态满足所有用户的所有需求的能力。”
也正是因此，海尔的生态品牌组织模式应运而生，致力于打造体验迭代、价值循环的生态圈层。
烤鸭是海尔构建生态圈层中的一个典型案例。
张瑞敏提到：“烤鸭在家做不了，外卖送不了，海尔把顶级的烤鸭师傅请进来做半成品。又把所有的电冰箱以及厨电网器都连在一起，烤箱设计专门的烤制程序。拿到半成品鸭胚后，用专用的程序烤，就能烤出正宗的北京烤鸭。现在，海尔烤鸭场景增长很快，第一个月卖了2万只，相当于一个烤鸭店一年的销量，而且还在增长，这就是一个生态。”
这份生态将过往家常菜中难以出现的剁椒鱼头、烤乳鸽等变为了现实，在物联网的助力下，当电器变为了网器，烹饪器材和技术的有限不再成为掣肘，新的产品就此出现。
在天文学中，如果根据运动定律，银河系越外围的天体公转速度应当越慢，否则就会面临逃离的情形，但与此相反的事实说明了宇宙中除了引力以外，还有另一个立场正在作用，这也成为了漩涡理论的由来：银河系中心质量太大，形成了带状漩涡。
从漩涡理论的角度而言，每个自组织的个体都是自我驱动的原子，是自带旋涡的运动主体。每个独立个体都蕴含着巨大的能量，而当他们彼此作用，就形成了爱因斯坦口中的“超距范围内的幽灵作用”，构筑了“量子纠缠力场”的新组织生态范式。
美国加州大学伯克利分校的大卫·梯斯教授指出，从创新中获益不仅取决于创新者，还取决于供应商、客户、模仿者等。成功的创新并非孤立，而是需要与互补者创新结合在一起吸引用户。
在论坛中，张瑞敏以海尔生态品牌体系中的卡萨帝、三翼鸟和卡奥斯为例，阐释了物联网时代，生态品牌创新与进化的路径。
卡萨帝属于高端品牌，但聚焦的是将产品作为一种艺术，而非产品本身，属于场景品牌和生态品牌。三翼鸟则是场景品牌，能将一个小型的用户需求普适化，例如上海很多用户希望阳台不要局限于洗晒衣服，海尔就将阳台变成了洗护阳台，慢慢又推出了休闲阳台、娱乐阳台、喝茶阳台等，带动了爆发式的增长。卡奥斯则是生态品牌，能将很多生态方相互聚合，创造想象不到的新物种，目前海尔的卡奥斯已经覆盖15个行业。
《道德经》有云：上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。海尔人单合一所下所构建的生态品牌可谓有上德且知行合一者的“上士”，生态圈层内的组织坚定笃信、勤而行之，通过周而复始不断累积生态优势、释放创新溢价。

君子豹变，其文蔚也
南非首位黑人总统纳尔逊·曼德拉说：“在事情未完成之前，一切都看似不可能。”人单合一的理念最早于2005年被张瑞敏提出，旨在摆脱管理者与被管理者之间的博弈束缚，构建共创共赢的管理模式。
但正如《道德经》所提的“明道若昧，进道若退，夷道若类”，明道者证道的过程总是充满荆棘，这份管理哲学彼时并未得到广泛的接受，海尔在质疑中不断前行。如今，海尔在人单合一的证道之路上已是硕果累累，Brandz全球品牌价值百强榜单在2019年首次设立物联网生态品牌的品类，海尔首个入选，并连续三年蝉联全球唯一物联网生态品牌。
提及张瑞敏时，人们往往会联想到成功企业家，但张瑞敏却执着于光环祛魅，提倡自以为非，他反复强调“没有成功的企业，只有时代的企业。”
张瑞敏喜欢引用黑格尔在《小逻辑》中的一句话：“凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。”在他看来，真正的思维并非人云亦云，也不是经典模式就跟着做，而是要反思自己，哪怕过去曾经成功，今天也不能路径依赖，所以一定要做到与时俱进，“只能是抓住时代的脉搏，适应时代。”
《德勤人力资源报告》中提到，如今的劳动力已经成为一个动态的生态系统。如何顺应时代浪潮，不被生态系统所淘汰，成为物联网时代每个企业都要思考的课题，而海尔的人单合一模式提供了一条新的解决路径。
2007年，海尔刚开始在日本尝试落地人单合一，其实并不容易。
海尔在2002年海尔与日本三洋电机株式会社设立合资公司“三洋海尔株式会社”，又在2007年，海尔以合资的方式整合了三洋的冰箱事业，按说已建立了相当程度的合作关系，但日本终身雇佣制、论资排辈、年工序列制等观念根深蒂固，想要员工再签署一个单纯为工作目标为中心的契约，甚至会影响奖金，在员工看来可谓极大的冲击。
当海尔日本区域CEO杜镜国回忆道：当他与海尔日本销售公司的7名销售员工第一轮签订合同时，只有4个人愿意签。再过了半年后，另外3个人认为没什么问题，才都愿意签字。
杜镜国将人单合一的落地手段总结为“破、立、融”。“破”指打破日本的年功序列制，打破平均主义，纳入新的薪酬体系和管理制度。“立”则是创立包括奖金制度、否决机制、免职、降职、市场论、市场效益论成果等新机制。
“融”是指文化融合，杜镜国不断与员工沟通，消除日本员工进入中国企业后的不安全感，他告诉员工：“一定要把不安感转化成危机感，用危机感来对待的竞争对手，对待的市场，用的真诚来对待的消费者和用户。”
如今，Haier与AQUA双品牌在日本成绩斐然：中大型冰箱市场份额22%，冷柜市场份额37%，日本新生活季市场份额33%，均位列行业第一，在物联网社区洗行业市占率更是高达70%以上，实现行业引领。
目前，人单合一在跨文化、跨地域的落地开花还在继续，人单合一已不是海尔的专属名词，而是物联网时代企业声势浩大的管理进化。
张瑞敏介绍道，这一份管理体系的变革已拥有了统一的国际标准。管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD联合海尔成立人单合一模式全球认证中心，共同发布物联网时代引领的管理模式——人单合一模式国际认证体系，这也意味着首个物联网国际标准的正式诞生，是物联网发展中新的里程碑。
欧洲管理发展基金会主席表示：“人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具。而且欧洲管理发展基金会现在也设立了人单合一认证中心。过去我们要通过像ISO等的认证，现在全世界的企业要通过人单合一认证。”
《周易》有云：大人虎变，其文炳也；君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也。当人单合一跨行业、跨文化的案例被不断复制，不同地域的企业纷纷实现了《重塑组织》弗雷德里克·莱卢所说的“创造一个彻底的更有灵魂、意义和成效的工作场所”。
问世十余载后，张瑞敏所提出的“人单合一”的企业哲学实践，呈现了经得起时间考验的君子豹变。
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青岛市政府副市长耿涛表示：“海尔人单合一模式，不仅为中外企业在新时代的管理创新提供了优秀的版本，其蕴含的普适价值更是海尔带给我们的一笔无价的宝贵的精神财富。”
北京大学《管理实践》课题组长那国毅将“管理的终极至善是改变他人的生活”作为座右铭，这与张瑞敏所主张的将人的价值最大化一脉相承。张瑞敏将全球并购比喻为沙拉酱，每个国家的企业都有各自的文化，就像是沙拉中形态各异的蔬菜，而人单合一则是统一的沙拉酱，全世界所有的企业都可以接受。
如今，海尔在全世界设有122个工厂，其中近半数散布在世界各地。张瑞敏表示：“人单合一是统一的，为什么大家可以接受呢？因为它可以彰显人的价值，这是不管什么民族，什么文化都接受。”
欧洲管理思想大师查尔斯·汉迪表示组织是会变的，他预言随着技术的变革，只需要按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合，我们可能必须重新思考组织的本质。张瑞敏对人单合一哲学意识形态的思考，不仅成为了物联网时代未来组织的大势所趋，更是重新定义了组织终极至善的本质——在共创共赢的生态系统中，将人的价值最大化。

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