黑海战略、链群、物联网平台、一卡一表，构成了海尔在物联网时代，人单合一模式的完整战略拼图。
撰 文 |齐 卿
责 编 | 齐 卿
2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛在青岛举办，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出了黑海战略，以及人单合一计分卡、共赢增值表，两项战略管理工具，标志着海尔完成了物联网时代人单合一模式的战略拼图。
01
人单合一：
打破敏捷商业与规模经济的悖论
在经济学中，规模经济是一个十分重要的概念，在工业革命以后，规模经济一直是企业创造竞争优势的核心能力。规模经济的意思是，随着产量的提高，企业产品的边际成本降低、边际收益提高。规模经济的存在，为大规模企业树立了牢固的进入壁垒，在大型企业把持的市场中，中小企业难以进入。
这也是工业革命以来的企业格局，通用电气、丰田汽车、沃尔玛等企业是规模经济的典型代表。进入以企业规模为评价标准的财富500强企业榜单，是彼时每一家企业的终极目标。
然而进入互联网时代，尤其是移动互联网时代以后，大型企业开始遇到增长和管理的瓶颈。在互联网科技的渗透下，企业的成本和收益结构开始发生变化，用户价值、数据价值开始逐渐超越资产的价值。企业面对更加个性化的市场，大规模批量生产，已经难以满足消费者的需求。
瞬息万变的市场环境，对企业战略也提出了更为灵活的要求。此时，敏捷商业、互联网商业等思维开始逐渐被企业所重视和采用。CB Insights的独角兽公司榜单，也成为科技公司的风向标。很多独角兽公司创造的利润，已超越传统的财富500强企业。
在剧烈变化的市场面前，部分大型企业由于僵化的管理表现得无所适从。甚至像通用汽车这样的拥有百年历史的世界级企业，都面临破产重组的局面。另一方面，频频创造财富神话的独角兽公司，在企业规模高速扩张之后，由于组织管理水平的滞后，导致了企业的失败，也不禁令人唏嘘。
那么有没有既能够实现敏捷商业，又能确保企业在高速扩张时，仍然能够依靠良好的管理实现规模经济，这一看似矛盾的模式？
海尔的人单合一模式，或许是解答这一问题的最佳答案之一。
人单合一模式，由海尔在2005年提出，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏意识到，公司的规模越做越大，但是对市场的反映却开始迟钝。为此，海尔进行了一次大刀阔斧的改革，也即是张瑞敏所说的“砸组织”。海尔把金字塔式的科层制组织打破，取消了1.2万名中层管理者岗位，公司由8万多名员工组成的大型集团，转变为4千个小微企业。
一些传统公司也有内部孵化创业团队的做法，海尔对小微企业管理的创新之处在于，赋予小微企业决策权、分配权和用人权。这种模式下，小微企业转变为端到端的运营模式，从用户的痛点出发，再到用户的需求满足为止，即从用户端再到用户端。员工不再由上级设定目标，而是一切从用户出发，从用户不满意到用户满意全流程的闭环。
整个自主经营体团队只有一个共同目标，所有团队成员都按照这同一目标来满足用户需求。为了实现目标，小微企业经营体成员可以要求平台提供所需资源，倒逼到每一个人和流程，把整个体系调动起来。消费者需求推动内部变革，而管理者则成为资源提供者。
人单合一模式下，小微企业直接面向消费者，所有团队成员共同行动，解决了大企业科层制下决策缓慢、远离市场的问题，大幅提高了决策效率和执行效率，实现了敏捷商业。同时人单合一模式下，海尔在激活小微企业创造性、敏捷性的同时，将集团优势聚焦在产业平台的建设上，在集团范围内通过资源的协同调度，实现规模经济和范围经济，解决了敏捷商业与规模经济难以并存的难题。
02
黑海战略：
开启物联网时代的企业战略
进入互联网时代以后，平台型企业开始快速扩张，这一时期，阿里、腾讯等以信息产品为主的互联网企业，基于各自核心能力打造的平台生态获得高速发展。而那些以制造业为核心的企业，似乎在这一时期陷入了为平台“打工”的被动局面。
制造业企业的未来在哪？显然，做类似阿里、腾讯类型的平台，并不符合制造业的行业特征。张瑞敏给出的答案是：制造业的未来在物联网。2018年第二届人单合一模式国际论坛上，张瑞敏提出了“物联网是交互，互联网是交易”的观点，这也是黑海战略的思想雏形。
电商平台以海量交易取胜，但是在电商平台上，企业的产品很难做出差异化，最终不免沦为价格战，也就是竞争激烈的红海市场。
W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的蓝海战略，通过重新界定市场，剔除不必要的产品功能元素，增加独特的价值和服务，创造出一个新的市场，并享受市场的红利。但是蓝海战略也有它的局限之处，蓝海战略提出的时间在2005年，彼时互联网还没有大面积普及，企业所面对的市场，依然相对稳定，通过蓝海战略的确可以在一定的范围内，创造新的市场，获得超额收益。
但是当互联网大面积普及、生产高度模块化之后，企业为蓝海市场创新的产品和服务，会迅速的被竞争对手模仿，并切入市场。因此蓝海战略在VUCA时代，也难以为企业创造持续的竞争优势。
黑海战略与上述战略不同，黑海战略并不强调企业在某些环节创造差异化，而是强调通过在一个生态中的企业，依靠信息技术实现深度的协作，从洞察用户到提供产品，再到综合服务，实现一个完整的闭环。这个闭环中，不同的价值链条，可能会有不同的企业参与，发挥各种的能力优势，以整体能力输出形成一个难以复制的体系。
正如张瑞敏用“热带雨林”来比喻的黑海战略，“亚马逊雨林的生态系统是一个体系，有降雨、温度、地形等等，由此组成的体系下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物种。这个体系一旦形成，是难以模仿的。你可以复制一个花园，但不可能复制一个雨林”。
黑海战略的关键，一是要实现从产品到场景的转变。正如市场营销之父科特勒所说，“用户需要的是功能，而非产品”。互联网的交易功能，解决了产品的送达问题，但远远不能满足用户的需求。例如，用户买了一个洗衣机，他需要的不仅是将洗衣机快速地送货上门，并完成安装。用户更深层次的需求是能够实现个性化的洗衣方案。
比如针对不同材质的衣服，用户不需要在令人眼花缭乱的洗衣模式中选择，而是洗衣机通过RFID等技术，自动识别衣物，并制定洗衣模式。这个功能的实现，就需要物联网技术的支持，打破信息传递的物理界限，实现统一的信息传输和处理平台。
海尔的场景实践，依靠的是组件库、场景库和体验库。组件库包括一系列国内外知名品牌，他们是网络场景中的一个组件，共同打造场景。场景库是许多品牌打造出来智慧家庭的场景。体验库则是根据用户的体验不断地变化，用“1+N”的体系来满足用户需求。1+N的含义是一个人对着用户，后面有N个品牌，组成生态。而实现1+N，背后就是人单合一的小微企业，直接面向客户的机制保障。
黑海战略的第二个关键是，行业将被生态覆盖。没有生态的行业，行业同质化严重，行业内充满竞争，企业面临严峻的挑战。例如可口可乐与百事可乐，就是非常激烈的竞争关系，尽管可口可乐享有先发优势，但百事可乐依然能够强势入侵碳酸饮料市场。
而生态则不同，在一个生态下，企业之间存在高度的协作，这种协作形成了范围经济，单个企业很难入侵进来。行业生态协作，依靠的是物联网平台。
海尔的卡奥斯（COSMOPlat）平台，就是这个底层平台。卡奥斯平台全流程共有“七大模块”，包括：用户交互定制平台、精准营销平台、开放设计平台、模块化采购平台、智能生产平台、智慧物流平台、智慧服务平台。卡奥斯平台实现了将社会一流的资源纳入到平台中，有效连接人、机、物，不同类型的企业可快速匹配智能制造解决方案。
如何管理生态上众多的企业？海尔给出的答案不是靠管理，而是靠机制。
2007年诺贝尔经济学奖颁给了机制设计理论，激励相容的机制下，企业无需进行管理，各参与方会自发向一个共同的目标而行动。海尔的这种机制是链群合约，链群是一种非线性的自治组织，在整个链条上实现从销售到生产的目标统一：就是要生产行业的“爆款”，而不仅仅是一个产品。链群改变了以往小微间的各自为政局面，通过创建与社群对应的生态圈，形成支持用户体验迭代升级，实现利益相关者之间的利益增值共享。
海尔新推出的墨盒洗衣机，是黑海战略落地实施的一个经典案例。海尔墨盒洗衣机搭载了墨盒式配给系统，能够根据当地水质、衣物重量，定量投放洗衣液和助洗液。使用墨盒洗衣机的用户，可选择签订一个协议，当墨盒洗涤剂用得差不多的时候，自动付费购买。其中监测功能，就需要物联网监测设备方能实现。
当洗衣机变成衣联网，所有的服装行业、洗涤剂行业等都加入进行共创，实现增值（比如，服装与洗涤剂的的搭配方案等）。更进一步，如果洗衣店加入进来，变成洗衣店的生态，洗衣店可以知道用户的洗衣、穿衣的喜好以及品牌的偏好，这个数据传送给服装厂，又可以为用户提供个性化服装的体验。
03
一卡一表：
完成战略拼图
面向物联网时代，海尔的黑海战略形成了战略方法，链群解决了组织管理问题，卡奥斯等平台解决了底层技术问题。如何评估战略的执行绩效，以形成持续改进？
第四届人单合一模式国际论坛上，海尔发布了人单合一计分卡、共赢增值表，通过“一卡一表”，实现对物联网生态下企业绩效更为全面的评估和管理，实现了完整的管理闭环。
人单合一计分卡（Rendanheyi Scorecard）采用了2.5维的评价机制。计分卡的纵轴主要考察企业组织能力维度，是链群合约的方向指引，分别为自组织、自驱动、自增值、自进化。自组织是各个小微能够自主根据用户需求并联内外资源，组成链群，为用户提供综合的解决方案，也是就是自主的决策权。由于整个链群的薪酬来源是统一的，所以，链群可以实现内部相互监督，相互促进。自增值指的是由于链群内成员的薪酬取决于整个链群为用户创造的价值，重点考察的是增值部分，所以整个链群会不断自我增值，持续不断地为用户创造新价值。最终，达到链群的自我进化。
横轴主要考察企业的生态成果，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌。高端品牌仍然是在单个产品的层面，提供性能更加高档的产品，获得产品溢价，但产品与用户的联系并不密切。场景品牌指的是链群能够根据用户需求，进行产品搭配的场景，而不是售卖单一的产品。最后，生态品牌指的是打破行业的界限，连接不同行业，与用户深度交互，持续满足用户的需求，创造终身用户的模式。
海尔为横轴和纵轴各阶段赋予不同的分值，通过增值分享机制连接，动态优化。人单合一计分卡，使得生态价值可以量化衡量，并且指明了优化路径，从而实现了对生态企业的评估和管理。
相比传统经济，生态型的经济有两大特点，一是生态体之间是一种动态平衡的关系；二是考察生态经济的利润，边际收益对决策更为重要。表 1是共赢增值表的一个示例，共赢增值表在传统财务报表的基础上，补充了六个维度，其中最为重要的内容有以下三项。
项目
内容
含义
用户资源
交互用户
活跃用户
用户创客
终身用户
…
明确用户
明确能解决的痛点和需求
将用户分级，衡量用户价值
资源方
交互资源方
活跃资源方
体现平台活跃度和受认可度
体现平台发展方向
衡量平台共创能力
用户增值分享
利润
增值分享
- 资本分享
- 生态分享
- 创客分享
-用户分享
展现平台创造的价值
展现生态的协同效应
衡量各方获取的利润
收入
硬件收入
生态收入
用数据展示出生态价值的大小和利润占比
衡量整个生态共创的成果
成本
硬件成本
生态成本
边际收益
收入—成本/交互用户增加数
表 1 共赢增值表（示例 ）
资料来源：王子阳 魏炜 朱武祥. 企业生态转型“撒手锏”[J] 中欧商业评论. 2019,05.
一是用户资源。在物联网时代，企业的用户资源发挥越来越重要的价值，典型的如腾讯、阿里，其用户资源已成为企业最重要的核心资产。
二是资源方和用户增值分享。在以迈克尔·波特的竞争战略为代表的战略思想认为，企业的竞争优势来自于产业定位，以及与产业链上下游的议价能力，是一种零和博弈的思路。而在生态企业中，产业生态的目的是为用户创造新增价值，做大蛋糕，企业之间通过协作共享增值收益。因此，采用资源方和用户增值分享的衡量指标，可以更加准确的评估生态链创造的整体价值，以制度导向，引导企业进行合作而非竞争。
最后，共赢增值表改变了企业看待利润的方式。传统财务利润是总收入减去总成本，这种评估模式下，有一个潜在的问题，即企业的销量在增加，企业的总利润在提高，然而每多卖一个产品的利润在下降，这就是边际成本在提高，边际收益降低。因此，企业如果不评估边际收益，那么可能会陷入价格战的决策误区，虽然总利润在增加，但企业的竞争力被削弱了。而当企业评估边际收益的时候，就会及时发现这一情况，从而寻求新的增值路径。
衣联网就是这样的一个例子。如果企业只是卖洗衣机，那么随着市场的逐渐饱和，洗衣机的边际收益减少。如果按总利润的角度衡量，此时的战略决策，可能就是压缩成本、降价促销等营销策略。而如果考察边际收益，那么企业的战略选择，就可能是建立产业生态，以用户、协作，实现边际收益的递增。海尔的策略是建设衣联网，建立多方共赢的生态网络。
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吉姆·柯林斯在《基业长青》中的一个核心发现是，高瞻远瞩的公司，依靠的“造钟人”，他们为公司建立了良好的制度，使公司能够自我进化，长久地保持竞争优势。人单合一作为海尔一项基础性的管理创新，15年来也在不断进化迭代，展现出了强劲的生命力。
部分图源：视觉中国
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