2020了，你的公司还在用代码行数评价程序员绩效？

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思码逸 Merico 是一家面向企业软件研发团队的效能提升解决方案供应商。基于深度代码分析与机器学习技术，思码逸分析系统从代码库历史提交中提取效能数据，呈现研发效率、软件工程质量、组织与人才发展等多视角数据报告，辅助团队研发决策，推动开发者自驱成长。以下是GGV投资笔记系列第五十四篇。

三位技术背景的创始人创办了一家“能够帮助软件开发企业来度量整个技术团队研发效能，乃至细到每一位程序员代码贡献”的企业“思码逸”。CEO任晶磊博士毕业于清华大学计算机系，曾在斯坦福大学、卡内基梅隆大学做访问学者，创业前任微软亚洲研究院研究员；CTO 殷和政清华姚班毕业，在加州大学伯克利分校攻读软件工程和应用机器学习博士学位，师从软件工程领域著名学者阿曼多·福克斯(Armando Fox)教授，与任晶磊共同研究并发表了一篇有关程序员贡献测评的论文，这篇论文引起了业界的广泛关注，在软件工程基础国际会议(International Symposium on the Foundations of Software Engineering, FSE)进行宣讲，之后他们决定创业并将学术成果商业化；COO Roland Vogl曾在美国参与创办 SIPX、Vator.tv，同时担任斯坦福大学法律、科学和技术项目的执行主管和斯坦福大学法学院的法律讲师。

在商业方面，任晶磊主要履历是微软亚洲研究院的任职工作，Roland Vogl的背景也更偏重学术，而殷和政并没有在企业中正式工作的经历。这支纯技术流团队的创业故事带有一种原生态：由于没有背负效仿其他企业的包袱，自己踩过“坑”，反倒找出了自己的打法和风格。

口述：任晶磊

编辑：张颖

其实每个人都被包裹在自己身处的环境当中。当年在微软亚洲研究院工作的时候，我每天关注的是自己的研究有没有做出有影响力的成果，并不太关心身边许多同学、同事已经创业了。但是当我发现可以用更智能的深度分析的方法来测量程序员的工作之后，特别想要将它商业化，所以走上了创业这条路。身份由技术人转变为创业者，思维方式也随之发生了巨大的转变。在这个过程中，我们踩过坑也撞过南墙，不断接受挑战，一路摸爬滚打，走出了一条独特的创业路。

遇到南美的优秀人才，招不招？

Facebook曾用数代码行数的方式去评价一些研发团队的绩效，这种有着迫切需求、但显著不合理的度量方式让我萌生了创业的想法。

2017年的春节有位朋友结婚，我刚好与殷和政坐在一桌，就聊起来最近各自在研究的事情。恰好他对如何去“量化程序员工作”的技术也很有兴趣，继而，我们开始一起研究，然后又拉了Roland Vogl一同创业。

我与殷和政、Roland 三人算是“异地”创业，他们两位都身在湾区。不仅如此，思码逸的团队目前三分之二的技术人员、销售等同事在中国，但是这三分之二里面，有一半的技术人员在北京，另一半分布在上、广、深以及成都、青岛、太原、重庆这些城市；另外的三分之一部分在美国，还有几位在法国、印度和南美等地。

我们日常开会要考虑北京与湾区甚至其他国家的时差；整个团队的语言有很多种，大家母语有中文、英文、法语和西班牙语等，平时的短信交流主要靠飞书，因为它的自动翻译功能可以自动对全部聊天进行翻译。

这样的布局其实也是经过考虑的，我们通常把需要高频同步与信息交流的同事放在同一个区域。目前，殷和政带队的、在美国的研究团队偏向于底层研究，而中国开发团队偏向于产品化，这两部分的交互需求相对较低，我们可以把时差导致的沟通障碍控制在可接受的范围内。

敢于把团队布局到全球各地的先例比较少，但我们还是比较相信自己的判断。这个判断源于软件开源社区的实践。

很多成功的开源项目都是全球分布，研发效率和成熟度都很高，开源软件这个领域崇尚透明开放，并没有受到全球局势的冲击。“开源代码无国界”，信息流动比较自由，开发者在哪都无所谓，况且GitHub、GitLab都是多地办公的成功先例。我们坚信在开源的世界里“全世界人民大团结万岁“。

在这样的理念下，刚开始创业时，我们参考了GitLab发布的全球程序员薪资报告，它会基于过往经验与当下全球的经济状况，从不同职级、不同国家和区域的角度给出工资范围。最后发现，中国程序员的平均素质在全球名列前茅，实操经验强，而基于美国的消费水平，湾区的程序员最“贵”。

那么在已知其他地区的程序员不太“贵”的情况下，要不要从那些区域招聘呢？当我们在招聘平台Angelist上选择招聘区域的时候，发现如果只勾选美国，会有大概200个符合条件的候选人，但是如果把欧洲国家也勾选上，人数可能就增加到600人。这时我就在考虑：在200和600之间的400人当中，会不会很大概率会包含有我们想找的人？

对创业公司来说，招聘很难，又很重要。既然思码逸已经制定了很高的招聘标准，万一这样难得的人才出现在这400人里，我们是否应当考虑他们？

我认为不应该因为预设的硬性条件让企业丧失找到“金子”的机会，我对我们研发的管理有信心：毕竟，思码逸所做产品的目标就是提升研发效能。

放开地域限制条件之后，我们很快在法国招到了一位在顶尖研究机构INRIA获得PhD的同学。而后续的合作也证明，这样的招聘策略并没有带来太大的管理困扰，甚至新冠肺炎的冲击也并没有让我们降低工作效率——大家本就没有在同一个办公室工作。

每个月思码逸都会有全员视频会议与Q&A环节，一是让员工之间建立“连接感”，二是帮助他们明确地知晓公司各项事务的进展及目标，三是开放一个自由沟通甚至接受质疑的场合，让大家有机会直接沟通。

在刚刚过去的万圣节，大家还各自买好服装和道具，用各种有趣的创意装扮起来出现在电脑前。

To B企业创始人往往要亲自带头做销售

多地办公带来的开发问题能够克服，但带来的销售难题却很棘手。

创业前我曾听到一些理论，建议公司创始成员组队的时候要拉一位来自商学院或曾经创业的人才一起。当时在我看来，Roland的两次创业经历可以帮到我们。但后来发现，Roland的资源更多集中在硅谷，但思码逸的初始客户在中国，我们必须要想办法在中国拓展用户。

早期我们做过很多尝试，例如编写面向客户的标准Q&A、制定完善的销售培训体系、招聘成熟的销售人员，当时认为有了这些辅助就可以放手给销售团队。但是后来我发现，思码逸的产品概念很新。“依靠算法度量程序员工作”这件事是很多企业管理者闻所未闻的。没有技术背景的销售或者BD很难将产品背后的方法论清晰阐述，而我们所面向的CTO们都是技术专家，只有让他们理解思码逸的原理，他们才会愿意尝试。另外，产品早期阶段标准化程度较低，是一定需要CEO的大量路演来帮助客户清晰深入地理解产品，同时我们也需要快速接收大量的用户反馈来优化产品功能，作为CEO是完全无法“偷懒”的，必须活跃在一线销售工作上。

就这样，我们反复经历了碰壁-沟通反馈-再碰壁-再沟通的循环，终于收获了许多客户的认可，客户数量也开始像滚雪球一样增长起来。

场景中提炼产品思路

当我们把团队搭建起来，技术研发做起来，也开始面对客户，最大的挑战来了——我们面临着这样一个问题：如何树立起正确的产品观念？什么才是客户真正想要的产品？

我们自己是一群程序员和技术管理者，所以理所应当地认为我们自己就是产品的客户，认为自己能够理解甚至预见客户的需求。但其实，我们早期对产品设计和用户研究的认知是慢慢建立起来的。

举个例子，从我自己的背景，也就是数据分析师的视角来看，既然我们做的是数据产品，就应该以数据对象为中心，把信息组织起来展现给客户，因为客户就是要分析数据，但客户的回答是：这样的数据我看不懂。最后，产品化不够的直接结果是客户转化率无法提升，成单周期长。终于，“别让客户看不懂”变成敦促我们转型的口号。

我们的产品思路不再以自己的视角为中心，而是结合大量反馈，去考虑用户的使用场景，因为：客户不需要复杂的路径，他们需要尽快得到结论。例如，一个典型的场景是某项目开发迭代的回顾会，产品经理和程序员一起讨论开发进展，此时他们可以打开思码逸，我们呈现的数据就应该直接是他们这时候需要的数据，而不是让他们在会上还需要拿着初始数据去探索、理解。

产品升级所带来的研发成本其实是非常高的。我们用高成本换来了创业至今个人认为最宝贵的经验：产品思路需要紧贴用户场景，必须倾听真实的用户反馈，产品设计要交给专业的人去做。

后来我反思，其实应当更早地发现并解决产品思路的问题。最终大家能够转换思路，是因为认真听了用户的反馈——当你的客户不断地把砖扔过来的时候，你早晚会被拍醒的。

在熟知的圈层里去做商业化

与大多数创业者相同：在自己熟知的圈层里去做商业化肯定会更容易。我们面向的主要客户是程序员群体，作为同行，我们相互理解并能够高效沟通。技术人的圈子其实很小，凡是国内优秀企业的CTO，我们几乎都可以在二度人脉里接触到，另外国内也有很多程序员交流的组织与平台，这个群体内的交流学习的氛围是很优秀的。

技术产品的壁垒比较高，我们暂时还没有完全对标的竞争对手，但难点是，这并非一个等着我们分一杯羹的既有市场，很多企业对研发效能的痛点有深刻感知，但暂时没有建立起通过数据驱动管理的概念，所以我们必须去教育用户。而一旦我们能拿下更多客户，也许有希望占领整个市场。

我们的市场开拓路线最早期的客户来自相熟朋友所在的企业；之后面向市场上的客户，把产品掰开揉碎讲清楚，并倾听用户的反馈，往往能够理解产品的客户下单也会很果断。目前，对客户的说服成本正在逐步降低，有些客户成单速度非常快，以北京一家内容服务平台互联网公司为例，我们与技术VP见面，在会议上把思码逸的原理、功能和服务介绍清楚，客户很快就在会上做出了购买决策。

最后一点，是意识到HR岗位的重要性，我们的早期投资人 Polychain Capital在一次会议上跟我提到，Airbnb创始人最早招聘的头几号员工之一就是HR负责人，但我当时没有完全认识到这个故事的意义，所以之前很长一段时间是我们几位创始人亲历亲为做招聘。后来邀请了一位HR同事加入之后，转为由HR作为主导，创始人参与招聘，最后效率有了显著的提升。

总结来看，作为创业者，真正带来变化的原因通常是自己的踩坑和碰壁。这是创业中必须要交的学费，也是从一个技术人向真正商业思维转变的必经之路。