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以下是GGV投资笔记系列第十八篇,每周一晚更新。
作者介绍:符绩勋是GGV纪源资本的管理合伙人,他在风险投资领域有超过20年的工作经验,曾与众多成功企业家合作。
符绩勋一直关注在线旅游、出行、企业服务、消费等领域的投资,曾投资去哪儿网(NASDAQ: QUNR)、优酷土豆(NYSE:YOKU)GrabUCweb、滴滴出行、满帮集团、美菜等公司,目前也担任小鹏汽车、哈啰出行、酷家乐等企业的董事。
符绩勋在诸多业内重大战略并购中担任着重要角色,包括优酷和土豆(中国科技领域第一起数十亿美元级的并购)、百度/去哪儿、携程/去哪儿和蘑菇街/美丽说。
在我的投资生涯中,促成了很多并购,比如说优酷土豆、去哪儿携程、滴滴快的、运满满货车帮、Grab和Uber等,很多人把“并购红娘”作为标签贴在我身上。其实并购只是个结果和手段,最根本的是投资有价值的公司。
我比较看重时势,势是一种事物发展的趋势,由当下的体察和未来的判断铸成,投资就是基于对当下态势的把握来决定做法,并快速执行。
天下武功,唯快不破
大家经常会问,处于怎样格局的行业会发生并购?事实上,市场格局和竞争会推动合并。一般来说,一个行业会存在三到五个重量级玩家,通常前三名的排序会比较接近,属于行业领先者,但第二名和第三名的实力也不弱,领先者保持着一定的危机感,其他参与者也存在一些机会,当其他的玩家合纵连横时,都会让领先者有危机感,让他去思考怎么整合这个市场。
此外,还要考虑到多少资金在充分竞争时还愿意涌入市场。每一个创业者都不会轻易放弃自己的项目,如果还能拿到融资会继续做下去,这样整合往往也不容易发生。不同的行业对并购的需求不同,有些行业是内生性增长,并不需要资金驱动发展,有些业务是导向行业,打车、团购、电商等等对资本的需求都比较高。
在促成合并的过程中,投资人应该对创业者有指导和启发作用,用资本的视角帮助创业者看清当下的格局以作出更好的选择。
在双方规模悬殊的并购案中,例如阿里并购UC,百度并购91,是由主导方对被并购方提出定价,并采用股权+现金或全现金的方式进行并购。
我做的很多并购案是双方实力相当,甚至是直接的竞争对手。
回忆起来,优酷土豆是我经手的第一个并购案,也是中国科技领域第一起超过10亿级美元并购案。外界看到2011年2月第一周,我作为土豆大股东和优酷网最早的投资人李世默就合并进行谈判,之后很快3月12日时优酷土豆宣布合并。
当年视频内容暴涨,视频网站亏损,内容版权费用的水涨船高,用户有太多选择导致信息过载。优酷和土豆面临同样的问题:市值被低估、亏损增大、用户增长放缓及日剧见增的各方压力,并购对于优酷和土豆都是继续发展的关键一步。
面对这种情况,我想到整合两家并做大可能是个好主意:比如在版权内容上,一家购买,两家可以互相共享资源;两家合并后,有了规模效应,对资本的诱惑力也会放大。
还有很重要的点是,既然决定并购,动作就要快。天下武功,唯快不破——要第一个提出,第一个做成,这样产生的价值才最大。
在优酷土豆的收购案中,从讨论的开始到发布公告,大概花了3到4周的时间。公布这笔交易完成后,大约6个月后才被美国证监会通过,通过了各种反垄断议题的审核。所以那6个月也非常紧张。
在这个过程中,我们经历了许多不同层面的沟通,跟进事情的发展、确保局势走向和一开始的预想一致。在这6个月的时间里,我参与了整合,我们每周都与高级管理层举行阶段会议。尽管如此,我们不得不假设会发什么,以及出相应的备案。我们还要确保员工知道他们的立场,他们能做什么不能做什么,以及委任条款和条件等。
此后2012年,我们就看到了优酷与土豆合并后,在亏损八年的背景下实现了四千多万元的盈利。从后来的结果看,内容版权费用大大减少,但合并没有停止用户的“流动”,用户依然会基于内容来选择其他的平台进行停留。
并购中最大的挑战是人的因素
我认为并购中最大的挑战是人的因素。因为在收购时不仅收购了这个公司的客户、资产、知识产权等,也在收购人才。在此过程中如何挽留人才是成功收购的关键。
合并的逻辑很简单,两家竞争对手合并后能够降低成本、提高收益,这是都会算的数学题。谈判的时间点大家也都心里有数。一般发生在格局相对明朗、一方优势清晰的情况下。但从创业者这个群体来看,如果公司做的下去、继续有钱支撑是断然不会停止奔跑的,所以也需要有导火线。
判断是否能并购前要先摸个底,最好与和对方的投资人商议,因为创业团队给出的报价有较高心理预期,投资人则相对务实,如果价格离得远就没必要谈了。
并购的关键难处有两点,第一是两家公司以什么比例合并,第二是政治权利怎么分配。
在第一点上似乎还有点科学性,比例可以根据销售量、点击率、用户数、活跃度等等来考量,当然不同行业的项目有不同的考虑维度。
第二点上就比较难办,政治权分配决定了在新公司哪个创始人更加有主导权,一般情况下比较大的公司创始人会主导一些,政治权的分配直接关乎利益,敲定以后不能变,并且被并的一方团队要如何摆置要细化落实到每个人身上。
合并带来的更明显的优势是,两家公司可以停止战斗进行真正的创新。我认同PeterThiel在《从零到一》中的观点,过度的竞争对公司发展并不是最好的,过度的竞争包含大量的浪费,只有减少了这些浪费,公司才有机会进行真正的创新。
接下来就遇到刚才提到的并购两个难点。
管理架构怎么设置?管理层怎么设置?双方的人员怎么安置?对于滴滴、快的各方的管理层都带着一批一起打拼创业的兄弟,合并后兄弟们的利益怎么体现?在整合过程中,同一岗位上人员的富余不可避免,如何妥当的处理安排,把最优秀的人员留下来,稳定军心,不要把外战变为内战,这些都在谈判时要有预案。公司的创始人,是否有战略性的思维,是否能说服最优秀的人才跟着打仗,敢于做决策,敢担当,执行力到位,是决定公司能做多大的关键。
收购者的首席执行官必须有信任的下属,用来帮助推动整合过程。在平等的合并中,许多不同的方面会发生冲突,比如企业文化、规章制度等,保证和沟通是很有必要的。
和前几年对比,现在的创业氛围难度提高,创业公司越来越依赖于资本,但这种依赖是有代价的,体现在话语权方面。资本的话语权越来越大,促成并购退出的可能性越大。做投资还是要顺势而为,从宽做到细,从资源配比上就下好功夫,把握大趋势,眼光放长远,投资真正有价值的公司。
文:符绩勋
采访整理:郑淯心
来源:经济观察网
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