变革使能者，何以星火燎原？

WHY

为何需要变革使能者?

环境发生剧变，变不变？全球政经格局日趋复杂，不确定性明显增加，企业经营面临巨大挑战，要想不没落、活下去，就必须持续“革自己的命”、以变求生。

竞争越来越卷，跟不跟？当前行业竞争越来越“卷”，从价格、渠道、产品比拼，到科技、跨界、生态对决，只有持续变革提升核心竞争力，才能直面破“卷”。

业务力不从心，帮不帮？

变革需求很急迫、蓝图很鼓舞，但现实很骨感。团队缺乏对变革的理解和认同，求变动力不足；也缺乏实现变革的关键能力，做不到实质行为转变。

新形势下，企业变革路在何方、如何破局？我们认为，事在“人”为，组织需要一群真正的“变革使能者”，让变革持续发生。

WHO

谁是变革使能者?

何为使能？

变革“使能者”接地气、动真格、拿结果。他们不是“参与者”——只在职责范围内，完成份内事；不是“赋能者”——只发挥自身所长，补对方所短；真正的变革使能者是“使其能”，和业务一起，在变革道路上拨开迷雾、逢山开道、遇水搭桥。

变革使能者的组织形态演进

组织里到底谁是变革使能者？有人认为是HR团队，因为事在人为，他们可以从组织与人才的维度驱动变革；有人认为是战略团队，他们牵引组织统一变革目标与路径；有人认为是运营团队，他们统筹、跟踪及推动变革项目落地……我们观察到，为有效应对外部挑战、达成自身战略雄心，“变革使能者”的组织形态处于不断演进的过程中。

承接变革职责的单一部门：由某个部门主驱动，协同其他部门开展变革。优点是责任主体明确；但对于深层次、跨职能范围的变革，牵头部门往往势单力薄，协同部门作壁上观。
统筹变革过程的项目组：成立跨职能联合项目组，典型形式是构建指导委员会、项目经理、执行团队三层架构。优点是高层挂帅，卷入更多参与主体，有利于联合驱动变革；但大家来自不同的职能团队，风格与目标迥异，更多是机械的“物理组合”，往往高开低走，项目启动时轰轰烈烈、行动时悄然无声。
以变革为使命的使能团队：是项目组的升级版，它是一群经过团队打造、产生“化学反应”的伙伴，他们目标一致、彼此信任、志同道合、凝心聚力。优点是打破了个体固有角色，激发了团队对于变革的渴望及承诺。他们以变革成功为使命，排除万难让变革持续发生。

变革使能者的人才画像

以变革为使命，变革使能者需要“心、脑、手”的高度配合。

心——“成长思维&创业者精神”：以开放、发展的心态，积极看待变革中的痛点、难点，将其视作成长的机遇；拥有从0到1的开拓者精神，自驱、有韧性、对变革过程中的不确定性保持乐观。
脑——“一号位格局”：要有站高位、勇担当、干成事的“一号位”格局，以公司战略为灯塔牵引，因为相信、所以看见、使众人同行。
手——“两手沾泥”：做躬身入局、双手沾泥、双脚着地的“实干者”，深入了解业务一线，真正做到急业务所急、想业务所想、帮业务所需。

WHAT

变革使能者，何以使能变革？

为了产生持续的商业结果，变革过程中，变什么与怎么变同样重要。相应的，作为变革使能团队，需要在“事”的层面识别变革重点，才能为组织真正创造价值、在“人”的层面激发与赋能关键人才，落地关键变革点、在“氛围”层面需要发挥催化剂的作用，打破组织固有思维惯性、牵引行为转变。

事

共识变革路径：前置参与业务战略制定，助力组织内就关键变革点达成共识，并阐明变革动因与路径——为什么变？变什么？怎么变？

聚焦支撑变革的关键组织能力：与业务握手联动，聚焦变革落地的核心组织能力，以能力沉淀与打造为核心目的，助力组织可持续成功。

人

赋能变革关键人才：用明天的战场解码人才策略及专业力要求，协力业务排兵布阵；同时整合资源、赋能变革关键岗位，通过建买借享等组合拳快速补齐与锻造能力。

打造业务核心团队：

帮助业务定制化打造同心、同欲、同行的核心管理团队，过程中人事兼修，统一变革思想与行为准则、落地变革行动，并持续进化。

氛围

点火助推、牵引行为转变：转型的核心挑战之一是固有的做事方式与思维定式，使能变革需要打造变革氛围、激发变革动力、转变思维方式，以期牵引行为转变。

HOW

如何锻造变革使能者？

众人拾柴火焰高

打造跨职能变革使能Top Team

在使能变革过程中人事兼修才能创造真正的业务价值。这对个人能力要求极高，而且需要发挥团队力量、抱团取暖。变革使能团队需要以个体优秀为基础，具有共同的愿景、彼此间无条件的支持与信任，面对不同问题发挥团队力量、群策群力、持续进化。

然而，多数变革使能团队在跨职能组建之初只是物理组合，需要一系列的过程促成“化学反应”，锻造形成真正的Top Team，借助团队向心力牵引变革持续发生，最大化团队的力量。

搭团队，明定位：变革使能者的画像出发，适配高潜的、合适的团队成员，彼此能力和风格互补，更有利于变革目标达成；同时，明确团队变革使能的定位、赋予资源和权限，用组织力量强化团队的角色认知转变。
凝信任“同心”：深度自我觉察、建立彼此情感连接，激发团队彼此理解、信任与欣赏，相互补位。
明愿景“同欲”：心脑结合，生长团队变革愿景，牵引自内而外的转变；同时，用明天的战场解码能力要求，借助变革项目，训战结合，快速补齐与沉淀能力。
践准则“同行”：构建变革使能团队行为准则，并以此为锚点，牵引团队最大化协作效能与持续进化。
建链接，凝合力：深度卷入利益相关方，洞察与碰撞其真实需求与解决方案，通过持续的正向反馈将他们变成变革拥护者，确保变革落地生根。

案例

某科技公司中国区激励变革使能

疫情三年，某科技公司业务体量实现倍增。然而潮水退去，在宏观经济和监管压力下，公司业绩大幅下滑。为应对外部挑战及内部发展压力，该公司重塑增长战略，并改变销售组织阵型、建立跨职能的“铁四角”协作模式，旨在以“团战”赢得竞争。运行近一年，“铁四角”有形无神，业绩推动远不及预期。面向未来，一方面需要核心管理团队深化意识与行为转变，做实“铁四角”深度协同；另一方面需要“铁四角”各职能提升专业力，最大化激发个体内驱，自主挑战高目标。

为此，该公司由中国区一号位牵头，组建由“铁四角”负责人、HRBP及专家构成的“变革使能团队”，设计并推动销售激励变革项目，牵引与支撑规模化增长。为了达成变革目标，变革使能团需要做到“变革过程”与“变革方案”同样重要。在本文中我们不赘述具体的“变革方案”，而是聚焦“变革过程”中不同于传统变革项目的差异化实施方式，以及这些方式如何为变革成功保驾护航。

差异一——凝心在先，成事在后：通过同心工作坊，团队成员彼此间阅读人生、对话自我、相互反馈，在交流和碰撞的过程，促进彼此的理解和欣赏；同时，建立对变革使能者的角色认知，对齐彼此间的期待及变革团队的行为准则；为团队协同合力，奠定情感与团队氛围基础。
差异二——深度共创，同频共振：变革使能团队深度卷入利益相关方，通过工作坊，解码公司战略要求，就中国区战略转型方向达成共识；进一步，站在未来看现在，识别战略对于组织的要求，激发变革动力、凝聚变革目标与路径的共识；同时，每周与公司最高管理层对齐激励方案关键要点，向下卷入多层核心管理者，让同欲在最大范围内持续发生。
差异三——持续赋能，牵引成长：打铁尚需自身硬，过程中变革使能团队训战结合，快速补齐自身在销售激励方面的知识与技能盲区，升级自身能力；同时，为变革对象开展多场深度变革赋能工作坊，深入浅出模拟落地实际场景、反复预演，识别潜在阻碍因素，共创解法；面向长期，开展组织能力解码工作坊，战略引领组织能力的建买借享，沉淀战略落地的关键能力；此外，在方案实施阶段，变革使能团队转变为激励变革委员会，为持续改进保驾护航。

激励变革为该公司中国区营造了上下同心、力出一孔的组织氛围，该公司顺势而为，推行了一系列变革措施。通过变革“借事修人”，中国区销售团队的心火得以激发，管理效能持续提升，中国区人效一年内成功提升30%，一支凝心聚力的“变革使能团队”的能量远远超过方案本身。

变革使能者聚是一团火，散是满天星

变革已然成为多数组织的新常态，打造一支“同心、同欲、同行“、持续进化的变革使能团队，为业务注入变革动力并助其沉淀组织能力。待阶段性变革项目结束后，使能者回归各自组织，成为“变革大使”并散播变革的种子，在各个角落生根发芽、开花结果。

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

余泳是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

董雅韵是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

李杨是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

感谢BCG顾问赵润杰、蒋依凡对本文的贡献。

如需联络，请致信[email protected]