在全球商业格局愈发复杂、不确定性日益提升的今天，如何推动变革、提升组织对外界变化的韧性和适应力，成为领导者们的核心关切。变革期难免充满焦虑和困惑，若仅仅依靠少数卓越的个人领导者摸索方向，难免身单力薄。BCG认为，变革期企业需要锻造一支“同心、同欲、同行”的Top Team，彼此携手、创造合力、共同进化，才能更好地带领企业穿越周期、破茧成蝶。
然而，很难有人是“天生一队”，变革期打造Top Team尤其困难。首先，高管们通常个性鲜明、风格迥异，很难相互理解、彼此欣赏；其次，高管们往往囿于过往成功经验，其惯性思维与解法，常常成为变革的掣肘因素；此外，中国企业高管普遍缺乏有效的团队领导力训练：常规的领导力培养一般侧重个人领导力发展，或就团队谈团队、缺乏与变革期业务动作的连接；最后，一号位通常对自身或团队能力过于乐观，低估了Top Team的打造难度，对Top Team的建设投入不足。
面对变革期Top Team建设的重重挑战，BCG结合领导力洞察和项目经验，总结了一套心脑结合、人事兼修、持续进化的团队领导力提升方案。BCG结合企业战略变革转型的经验积累，运用教练、引导等催化技巧和过程式咨询方法，激发团队和个体动力，促进核心管理团队“同心、同欲、同行”，化战略为现实，实现可持续的价值创造。
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成功的Top Team是什么样子？
Top Team是卓越领导团队的理想状态和建设方案。相较于仅在物理上聚合在一起或缺少思想共振的普通团队，Top Team有下列特征：
  • 同心——情感共鸣：团队成员间惺惺相惜，彼此理解、欣赏，因是“同路人”而相互信任，协力同心；
  • 同欲——思想共识：团队成员因有一个共同目标而凝聚，愿意共创一番事业，所有人对企业的使命、愿景及战略有清晰一致的认知，力出一孔；
  • 同行——方法共通：团队成员志同道合，通过规范一致的行为准则、语言、方法等并肩同行、高效协同；
  • 适配成员、持续进化：团队成员并非一成不变，需持续磨合和成长，每一个成员均是彼此互补且不可或缺之人，能力、经验、风格等的组合能够确保团队实现目标。
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不同类型企业如何锻造适配的Top Team？
Top Team建设方案在具体实施时需基于组织面临的具体问题与高管团队的实际情况进行深度定制，并在过程中基于效果进行不断迭代优化。我们观察到四类典型的Top Team建设场景。
类型一：大象转身
如何让一群“富豪”重燃创业激情
这类企业已在第一增长曲线上取得了成功，并形成了稳固的企业文化与强大的行为惯性。但市场环境变化要求企业转型变革、捕捉新的发展机遇。此时，已经“功成名就、财务自由”的高管团队容易陷入保守主义或经验主义，“不想变”或“不敢变”。
因此，升维解法，重燃初心，强化个人使命与企业使命的连接，是这一类型企业建设Top Team的关键。一方面，探寻个人与企业使命，引发情感冲击、重燃创业激情；另一方面，顺势而为统一变革方向，坚定改变决心，让改变从内而外自然发生、持续发酵。
类型二：精英组队
一群明星球员如何变成明星球队
这类企业在发展过程中，已培育出了若干个成功且相对独立的业务线。面对多变的市场环境，如何站在公司角度优化业务组合、发挥业务间协同价值，成为摆在企业面前的新课题。这类企业的高管团队虽群英荟萃，但往往“有明星球员而没有明星团队”，对于资源喜欢“自有”而非“分享”，专注实现个体最优而丧失了全局最优。
不同于前一类企业重在激发初心，我们建议这类企业更加注重“心脑结合”，牵引管理团队从更高的格局看待问题、激发改变。首先，建立高管之间的理解、欣赏与信任，并从公司视角审视团队协同现状，激发彼此协同合力的意愿；进而，通过使命愿景及战略共创、经营沙盘演练等方式，帮助高管提升站位，从全局出发审视、规划业务及资源；此外在战略解码过程中，平衡多方诉求、持续凝聚共识，让“共赢”真实发生；最后，运用行为准则规范、流程牵引等方式固化行为，提升团队并肩作战的能力。
案例
以某高端科技设备企业为例，在该企业发展早期，各条业务线发展相对独立，业务线之间的协同需求有限。随着产品线日益丰富，业务协同的价值逐步提升。在技术端，该企业通过建立平台型组织，以开发能够复用的技术与能力；在产品和客户端，该企业通过整合业务线的产品，打包形成综合解决方案。
在此背景下，业务线一号位需要从独立发展的弱耦合关系，逐步转型为能够彼此协同、共创价值的“明星篮球队”。通过Top Team建设，该企业在个人和团队层都向前一步。在个人层面，Top Team帮助业务线一号位自我觉察，了解个人特质与领导风格，以在未来更好地带领团队、引领业务。在团队层面，帮助业务线一号位之间彼此理解、加强信任，团队定位从“高尔夫”球队向“篮球队”转变，为未来业务上的深化合作奠定情感基础与价值认同。
类型三：管理新秀
业务精英如何快速实现角色转身
这类企业往往仍处在业务高速发展期，创立时间短、团队构成新，管理者在某个专业领域独树一帜，然而管理经验匮乏，尚未实现从个人能力到团队能力的蜕变。与第二类企业不同的是，这类企业的高管并非“不愿”合作，而是通常还“不会”或者“不习惯”合作。同时，因业务发展快，这些高管往往面临着更强的经营压力，容易忽视或放缓团队能力建设。
因此，对于这一类型的企业，Top Team建设更强调“借事修人”，以业务同欲为主线，通过过程设计，让同心与同行自然发生。从高管更关注的战略澄清和解码出发，逐步拉齐团队的思维方式、语言体系与行为规范，实现团队的充分融合，并激发团队使命必达的承诺感；同时，在解事的过程中，通过集体与1V1教练辅导的方式，提升高管对“人”及“管理”的重视和理解，实现从“业务/技术精英”向团队领导者角色的转变。
类型四：英雄迟暮
悲壮和不甘的“败军”如何重燃信心
这类企业的业务可能遭遇重创或迟迟没有起色，往往在战略、组织、机制等方面均存在不同程度的问题。相比体系化的组织诊断和旷日持久的转型项目，Top Team建设需更加紧凑聚焦，帮助团队重启对话、打开心结、正视现状，找到根因，在聚焦前行方向的过程中树立信心，并快速落地速赢举措形成一系列正反馈，帮助企业走出困境、实现逆袭。
案例
以某互联网企业为例，其在发展过程中曾遇到战略落地执行偏差较大、高管团队缺乏凝聚力、多条业务线士气不足等多项挑战。通过Top Team的建设，该公司逐步实现了业务突破。
首先，在“同心”层面，通过工作坊等形式帮助高管团队深度自我觉察，挖掘知识与技能背后欣赏与信任及自我改变的愿力，从而构建深度探讨与碰撞业务发展的心理基础。
其次，在“同欲”层面，对公司的使命愿景和宏观战略进行拆解，重温企业初心，澄清战略目标，并明确关键战役，从宏观到微观、从务虚到务实，实现逐层的“解事”“解人”“解心”，实现核心团队的上下同欲。
最后，在“同行”层面，针对所定义的关键战役，与高管团队共创，形成战略落地过程中部门间合作的行为准则和复盘机制。定期设计话题讨论或培训拉练，促进高管的自省与迭代，并逐步培养高管打造个人团队的能力。
通过为期一年的Top Team建设，公司在三年内首次达成战略目标，并在某长期落后竞争对手的业务线实现关键业务指标的大幅增长。同时，新老高管打破边界、深度融合，并向下激发中基层关键人才，员工满意度也获得显著提升。
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Top Team建设如何富有成效？
回顾过往经验，BCG总结了Top Team建设的四大心法：
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顺势而为、自然生长
  • 每个组织都有鲜明的个性，要结合团队的特点量身定制，也要根据具体的情境因势利导。
  • 不要强推团队改变，而是要营造安全的场域，让改变由内而外、自然发生。
  • 心中有人、以人为目标，保持对人才内心共识与意愿的关注，方能激发其潜能。
2
心脑结合、软硬兼施
  • Top Team建设既要关注自我觉察、领导力等“走心”的部分，也要关注战略澄清与解码、业务排兵布阵、战局复盘等“走脑”的部分。
  • 通过“心脑结合”，助力实现个人的觉察成长及组织的转型突破。
3
人事兼修、内省外观
  • 事是人的契机、人是事的线索，Top Team的建设应始终关注组织与人的彼此成就。
  • 要在人才培养和业务目标中寻找平衡，为不同细分战略的落地找到最合适的人选，并且能敏捷迭代、及时调整。
  • 过程之中既要做到内观自省，又要做到向外学习、博采众长。
4
一号位率先垂范、持续进化
  • 一号位的角色至关重要，既需清晰描绘团队成功时的样子，亦需做好他人榜样。
  • 团队的进步是一个不断烧水、持续加温的过程，也会出现往复，要保有耐心，要相信“相信”的力量。
在企业发展的过程中，“与谁同行”和“去往何处”同样重要。Top Team“同心、同欲、同行”的理想状态，也许永远无法达到，但能够无限逼近。持续建设Top Team，将帮助企业在充满不确定性的时代行稳致远，实现可持续的自我迭代与基业长青。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
余泳是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
董雅韵
是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

赵润杰
是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

钱天伦
是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

凌碧云是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
如需联络，请致信[email protected]
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