当“薪人薪事”邂逅亿万级的HR SaaS市场

“深度服务几百万家中国企业”，这是薪人薪事创始人兼CEO常兴龙的下一步战略愿景。HR SaaS是一个充满挑战与希望的领域，在创立薪人薪事的两年时间中，常兴龙曾经步履维艰，到如今终于稳住了脚步。未来，薪人薪事将在行业领域中扮演什么样的角色，是否会被他的创业故事所继续改写？这一切值得期待。

作者｜刘雨洁、郭东阳

采访、编辑｜小鱼

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“我们希望能够成为中国千万企业成长背后的服务者，让这些企业更加专注于他们的主营业务，管理上的事情交给我们就好了。”

薪人薪事创始人兼CEO常兴龙的脑中勾勒出了HR SaaS未来理想化的服务场景。两年前，拥有百万年薪的常兴龙顶着前百度多个高管的光环置身转型创业，其实他早在大学期间就已经浅尝过创业的百味。

作为技术男，常兴龙骨子里有着一股不屈不挠的韧劲，凭借对计算机技术的痴迷，创业对他来说并不是难事儿。

早在大学读计算机专业期间，他笃定移动端未来将有大发展，决定先从手机游戏做起。他带着舍友给企业做软件研发，赚了第一桶金，并用这笔资金创立了游戏公司，因为缺乏运营以及销售经验，第一次创业以失败告终。

常兴龙决定读研来弥补第一次创业的失败教训。2008年，研究生毕业后，他选择去百度锻炼自己。

有手机端游戏创业的经历，常兴龙对移动端的市场潜力了然于心。他主动申请别人当时都不愿意去的无线搜索（WISE）部门，随着无线搜索发展为独立的移动互联网事业部，他创立了移动商务搜索团队（wise-ecom，亦称无线凤巢）进行百度无线战略下早期商业化探索，带领刚组建的团队，一路过关斩将，超额完成1.6亿元KPI，实现4亿元营收，并多次晋升，成为百度高级技术管理层中成长较快的高管。

看到机会。工作期间，依赖于百度的渠道，常兴龙看到全国各地数千家企业发展现状，他发现企业发展最大的屏障在于人才管理方面不专业、不规范，缺少一个系统或者平台来为之实现高效化的管理。

转身创业。2015年，常兴龙创立了薪人薪事，其是企家有道网络技术（北京）有限公司旗下一款国内领先的人力资源SaaS（Software-as-a-service）系统，旨在为企业用户提供高效便捷的人事系统和服务，帮助企业升级人力资源管理模式。

“那时候其实还没有太多投资方关注，但我们觉得有可能会在未来形成大量的需求。因为当时国家在推双创，你会发现一个朴素的道理，在创业这么热的时候，每天注册的一万多家企业，显然有被服务的需求。”

35岁的常兴龙在回首初衷的时候显得从容淡定，可大概当时的他就已经明白，现实世界的矛盾和风险不会为了一个梦想者而让步。

探索

还是把巨幕拉回到两年前，一切还都刚刚开始。

那一年，国内SaaS领域势如破竹，时代布景决定了竞争格局，技术成熟抵过千军万马，与此同时鼓励着常兴龙投身创业的，还有对于HR SaaS需求的切身体验。

“没有太多动人的故事，从自己身边一些中小企业的身上感受到了它出现和存在的必要性。”谈到创业灵感，常兴龙说，这是非常简单的一件事：在用户需求面前，一切想法都算是出师有名。尽管在简单的评估过后，常兴龙发现挑战远比想象中更加饱满，但他仍然觉得HR是一个值得被高效化的群体。

技术的挑战只是一方面。国家政策和企业传统惯性中难以计量的复杂性，才是HR SaaS诱人市场背后的重压。“各地政策以及企业个案都不尽相同，计算公式复杂，行业共性难以量化，没有一个通用的模型能够把它们统筹起来。”

基于这样的难点，2015年企业初创期常兴龙做了两件事，在探索的过程中不断地寻找可行性的答案。“用一种工具化的思路，我们一下子做了大概四十多个工具，能支持十个行业，有多种薪酬结构，22种计算方式，具有很强的模块化属性，希望能够为某个行业去进行服务”

首先，为了寻找行业共性，常兴龙开始和一家私营医院合作。一边在技术层面增强医院的考勤模块，一边挖掘医疗行业中的机会与需求。常兴龙希望自己的服务应用平台能够在医疗行业中率先得到普及，但事实证明，这并不是一个可分类复制粘贴的过程。

“因为不同的行业可能用的是相同的激励方法和薪酬构成，但是在同一个行业里面，或许恰巧就不一样。”后来的常兴龙轻描淡写地讲述了这次失败。

推广工具集是第二件事。尽管常兴龙没有对最初的工具包进行过多介绍，但还是能从他给出的信息中得出，这些专业工具为他带来了第一批忠实用户，虽然他们的尝试使用的前提是免费的。

2015年7月，到2015年年底，探索共计半年。常兴龙毫不避讳自己创业初期的眼光狭隘，没有人会珍惜迷茫的日子，产品升级迫在眉睫，调整战略的思路已经成熟。

话虽如此，风口市场却从不等人。下一个季度到来之前，常兴龙必须准备好重新出发。

升级

常兴龙用“有心栽花，无心插柳”来形容那段时间的舍与得，积累了一些经验，但也让常兴龙明白了两件事：行业化和工具化是行不通的。

自我反省。后来常兴龙总结道，他所期望的高效垂直其实并不在于行业细分，而在于决策和角色分工，以及整套管理模式的流程细化。

“我们发现，一旦决策链上升到四个人及以上的时候，就很难做统一决策。”针对这一点判断，常兴龙立刻优化了产品定位，进行了决策边界收缩。

完成这一步以后，常兴龙不得不开始思考另一个严峻的问题：盈利模式。

“当时我们收不到钱，不是价格的问题，定价多少用户都不愿意缴费的。”

满足刚需就等于愿意付费吗？常兴龙手中的这套工具确实好用，可HR不会为第三方工具买单，企业也不想增加线下人力资源以外的开支，目标群体的付费意识非常有限。

如果说薪人薪事的转型第一步决定了产品定位，那么第二步——去免费化，就有了一点生死存亡的味道。

虽然在2016年1月刚拿过A轮融资的薪人薪事并不缺钱，但常兴龙依然想用一个稳定的发展趋势来证明，薪人薪事是永远走在竞品前方的。

“在所有竞品中我们是有价值的。无论从获客单价、用户粘性、用户体验还是口碑，甚至用数据量说话我们都是领跑的那一个。”

思路打通之后，转型期随之而来。过程中，常兴龙对薪人薪事应用平台从三个维度做了深度优化。

首先，建立员工的纵向数据库和横向对比体系。让企业主能够快速调出员工信息，这是HR人脑和传统表格无法代替的。

其次，开放企业内部权限。突出人力资源管理中的角色类，将不同的资源权限分配到不同的角色层级。

最后，流程化数据沉淀。把员工每一阶段的历史记录进行输入输出，同时通过自助式流程来对员工进行高效化监管。

最终，这三个方面都指向了同样的诉求：从工具走向系统。

“系统，首先要有流程，其次有生产线，有不同角色的配合，这是不同于工具的。工具虽然也可以独立使用，但那是HR自己串在一起的，没有流程化的概念。”常兴龙对于自己想要做的事非常明确，他反复强调自己想把用户体验做到极致。在之后的版本中，薪人薪事改变原来做工具包集成的思路，抽取并重新设计了原来ERP、OA和EMAIL中与人力资源相关的常用模块，进而走向一个综合化人力资源管理系统。

2016年6月3日，一场产品发布会昭示着薪人薪事正式升级成功。

野心

2016年年初，薪人薪事获得红杉资本5300万A轮融资后，常兴龙继续加大对研发的投入。

当问及薪人薪事未来研发新的方向或领域时，常兴龙给出了一个明确答案：整合智能硬件与软件系统，把领先技术引入企业服务，做中国的workday。

“在一个工厂里面，我们通过放置蓝牙芯片和部署热点wifi，就可以知道工人的到岗情况。再把蓝牙芯片感知到不同工种的考勤中去，复杂的统计数据通过智能硬件就变得非常容易实现。”常兴龙举了制造业中的一个例子，同时透露他们的投放实验已经在进行中了。

把已经相对成熟的技术移植到企业管理中，这是常兴龙产品格局的进一步体现。除此之外，常兴龙也把未来的商业思路切分得很清楚，在所有人都在评估HR SaaS市场的时代之下，他信仰的仍然是自己的丛林法则。

他坚信，正在涉足SaaS的巨头们总有一天会把目光聚焦于中小企业，国内竞品也会蜂拥而至，HR SaaS的蛋糕旁终将围上更多的野心家。居安思危，为下一步竞争做好准备，未来他的目标不仅仅限于国内，更进一步考虑海外市场。

“我们有可能会先发展一些跟中国的薪酬结构比较像的国家，比如第三世界的一些国家，比如说东南亚的一些国家里面，那些会带有一些劳动密集型烙印的这些企业，大量还是靠劳动型的企业。”

在这些同质化的需求面前，薪人薪事凭什么可以不畏对手？

常兴龙反复思考过这个问题，最后总结出来却只有一点：数据化的管理思维。传统HR SaaS的运营理念在于管控，让企业按照决策人的思维方式实现管理，但现实情况是，当大量中小企业主第一次做到某个阶段，他们真正需要的是数据化为基础的专业化建议及具有与实俱进的管理思维的管理方案。

薪人薪事已经从服务中小企业的过程中积累了大量数据，用户需求决定了他们的每一次功能优化，行业数据给予了精准化分析的前置条件，这其中的雪球效应就是薪人薪事的最大优势。

如今的薪人薪事已经拥有了16000多家注册企业，作为国内HR SaaS的领军者，常兴龙在过去两年在产品优化以及企业步伐上从未止步，甚至这条路将要持续下去。因为他看到HR SaaS这个领域具有无边界的市场空间。

在他看来， SaaS第一个“S”只是一个敲门砖，是触达给员工，触达给这个角色的一种介质，真正有效的是最后那个“S”，就是服务，这个服务一定是多元化的,包括数据服务、客服服务，理念带来新价值的服务等，这才是最重要的。

他甚至对自己公司的发展也有着巨大的野心。他透露，“薪人薪事”是“企家有道”的第一个子公司，后续很有可能还会做一些其他互补的业务，比如可能被命名为“财人财事”、“商人商事”等，其发展思路可能会沿用“薪人薪事”本身的垂直化打法、社群化营销，从小到大的方式，运营上跟“薪人薪事”本身的底层会打通。目的是有效的客户资源做整合，去服务跟我们一样的2B企业，帮他们建立销售体系并强化营销能力等。我们的目标是，将“企家有道”打造成一家集团性的公司。

从愿景谈回创业初心，常兴龙表示：“中国有几千万家企业，亿万级的市场规模，我们想要切出其中几百万的市场成为我们的深度用户。盈利与否是另外一回事，我们的终极目标是，这些企业能够在我们的平台上实现高效化的管理。”

人群是杠杆，产品才是那个改变世界的支点。十年前的常兴龙曾经预测移动互联网一定会兴起，十年后的常兴龙又一次让我们看到，未来的企业管理方式是如何一步步被改变。