作为组里最年轻的却又是最“老”的员工，我怎样成长？

2022年马上就要过完了，对我而言，今年是入职以来最特别的一年。

今年6月初，我相处了近三年的老板跳槽了，紧接着组里的tech lead也走了。与此同时，org大老板 (Director往上) 成为了我们的临时manager，这位大佬平时忙得很，没时间管我们。更"糟糕"的是，因为公司停招，我们组在半年内都不会有新的manager和tech lead。核心领导班子散了不说，组里剩下的7个人中，5个是刚进组不到三个月的新人。

就在这么一个困难的情况下，我们组不但完成了季度的既定目标，而且也因为出色的表现多次被大老板在org的会议上表扬，我自己也因此得到了升职。

那么从这段经历中，我作为组里最年轻的却又是最“老”的员工，获得了怎样的成长呢？

想要让能力变得更强，先从承担更多责任开始

我觉得自己做得最正确的一个决定，就是在团队最困难的时候，选择挺身而出。当时的想法其实很简单，作为组里最老的员工，我应该站出来，帮助大家渡过难关。而且这也是一个锻炼和提高自己的机会。

第一步是分析现状。我当时分析了一下组里的情况，认为最关键的三个问题是：

Leadership问题：如何避免群龙无首？
新人的培训和适应问题：如何让他们快速成为中坚力量？
开发质量问题：组里没了tech lead，技术上的东西谁来把关？

第二步是获得大老板的支持。我主动和大老板setup了一次1:1，向他表达了我对组里情况的担忧并和他进行了讨论，也表达了自己可贡献的地方。他明确表示以后组里的一些事情他会特别交代给我，而他也开始抽时间亲自参加我们的每日例会，还抽调了两名隔壁组的principal engineer一起参加协助livesite的工作。而我自己，在PM的协助下，开始负责起团队的sprint retrospective和planning。这也就解决了第一个问题。

为了解决第二个问题，我邀请组里各自领域的owner，集中进行了7次knowledge transfer会议，覆盖了代码库，不同service的架构，oncall，项目管理工具等。我还优化了团队的知识库，重新整理了不同领域的超过30份文档，提高了团队文档管理的效率。此外，我和两个mantee设置了每周的1:1，一来在工作上提供帮助，二来和他们聊聊生活，分享自己身边一些有趣的事情，聆听他们的故事，就像我manager和我当初那样，拉近彼此的距离，营造好的氛围。

为了解决第三个问题，我告诉自己，没有条件，就创造条件！于是，我与其他组的高级工程师沟通，邀请他作为组里的技术顾问，为我们提供技术选择和代码review上的帮助。我还组织了每周一次的workshop让组里所有前端工程师聚在一起，不光可以一起解决开发中的问题，还可以一起学习新技术，让大家一同进步。

所有的这些对我来说既是全新的挑战，又是成长的机遇。比如适当report给高级别且以严厉和喜欢challenge人闻名的领导，就是一个很好的成长机遇。从最开始回答大老板问题时的各种被怼和压力山大，到经过反思，开始学会dive deep，注重挖掘事情背后的原因，更多地关注action item和ETA。又比如刚开始做sprint planning时也是各种手忙脚乱，总是超时，对组员的update很多时候都只能说"OK, I see"之类的来敷衍，到后来逼着自己去问更多的clarify question，提出一些有建设性的建议，更多的了解组里不同项目的进展。从最开始因内向而不敢主动找不认识的人，到鼓起勇气，抱着“大不了就被拒绝呗，能咋地”的心态，总算还是把networking做成了。

都说能力越强，责任越大。但是想要变得更强，往往也要求我们承担更多的责任，只有这样我们才能跳出舒适区，激发出自己的潜能，最终提高自己的能力。

学会改变自己的工作模式，让团队效益最大化

因为负责的事情多了，自己突然忙碌了不少，除去日常的开发工作，还需要回答组员和partner的问题，各种communication，代码的维护、答疑等。我发现自己进入了一种burn out的状态。因此，我开始尝试改变自己的工作模式。

时间分配上，从专一模式(dedication)转变到代理模式(delegation)

我通过文档+会议+录像的形式，把自己负责的几个代码库的主要知识分享给了我的两个mantee。这样他们便可以协助答疑和进行基础的维护和迭代，同时他们也可以对知识做二次传播，而不用我每次亲力亲为。

又如，把自己同时在做两个项目，让组里另外一名新来的工程师协助其中一个项目的开发任务，自己慢慢减少了其中的开发工作，这样的代理模式前期只要我花少量的时间用于背景知识和acceptance criteria的交代，常规的implemenation放手交给他去做，自己则把精力更多转向设计，项目的大方向和代码质量的把控上，双方的能力也都得到了锻炼。

工作职能上，从单纯的实施者转变到推动者，从用资源转变为找资源

以前，我的manager相当于一个中间层，上传下达，上面和大领导沟通，下面在组里做决策，与不同的团队沟通，尽可能帮助大家获得需要的资源，而我只需要利用好这些资源，做好设计，写好代码就可以了。而现在类似的工作，特别是资源协调这块，更多得靠自己解决。

就拿上面提到的项目来说，由于它涉及到一些大家都不是很熟悉的领域，为了项目的顺利进行，我动用自己的关系网，开始为我们的小组寻找外部资源：

1. 联系到自己以前听公司相关讲座的expert，邀请他们帮助分析我们存在的问题。

2. 找到我们所调用的第三方库的开发团队提供技术支持并协助code review。

3. 邀请了其他org的工程师分享他们的在类似项目上的先进经验。

通过前期联系搭桥、组织引导合作会议，后期的follow-up，我利用这些外部资源帮助我们明确了前进的方向，在不同的节点上节约了大量的开发时间。而他们提供的建议，也让我在和领导的汇报中有了更多的自信和回旋余地。

项目最终按时交付并获得了成功。我的同事因为在开发中的突出贡献，获得了大老板和partner团队的高度评价，作为一名新员工，他也因此获得更多的visibility。而我作为项目推动者，也得到了自己的credit。这样的双人合作模式也被推广到了组里的其他项目，既避免了单人项目中可能存在的不透明性，也确保了每个领域至少有2个owner，有效解决了bus hit的问题。我们也进一步扩展了小组的networking，与其他外部团队建立更深的联系，为可能的后续合作打下了基础。

开始学习如何成为一名好leader

我想起和manager的最后一次1:1中，我问他，你走后，我应该怎样做才能更好地支持这个团队呢？

他说：我们组很年轻，能够有现在的成就，靠的就是互相帮助的团队文化，我希望它能一直传承下去。

现在回想起过去的半年自己的付出，不管是组织knowledge transfer，还是帮组里寻找资源，逐渐都得到了回报：mantee们在三个月的onboarding结束后告诉我想继续和我1:1下去，因为他们enjoy chatting with me，在自己因为请假需要麻烦大家帮忙分担手头的工作时，大家的那一句"Don't worry, we get your back", 在自己升职的消息公布后，大家发来真挚的祝福告诉我"it's well deserved"

想起这些，我越来越体会到support others，让大家变得更好是一名leader的使命，好的leader永远是那个为团队负重前行的人，永远是那个愿意倾听、分享和帮助的人。我之前的manager就是这样做的，而我也要像他一样，虽然自己的路还很长。

在2022收官之际，谨以此文，鞭策自己。也祝屏幕前的你，在新的一年不忘初心，在自己的岗位上绽放光芒！