解码中国创新：中国企业家群体的领导力

系列导读

中国的创新发展展现了一个后发国家从产业链下游低端环节开始，通过技术追赶实现收入跃升的成功案例。伴随改革的不断深入，中国企业逐步确立了在国家创新体系中的主体地位。中国企业家群体成长于这一生机勃勃的中国经济舞台，他们或充满想象，或极具远见，或敏捷坚韧，或开放包容，已成为中国创新最重要的推动力量之一。

如何从创新视角衡量中国企业家的领导力？
中国企业家群体的关键成功要素是什么？
基于国际比较的视野，中国企业家群体有哪些特殊之处？
面向未来，中国企业家应如何提升其创新领导力？

对于上述问题的讨论，既有助于中国企业领导者建立对于自身领导力的系统认知，并明确未来发力方向；也有助于中国之外的企业领导者增进对中国企业家商业智慧的了解，并择善而从。

六大维度评价中国企业家创新领导力

创新是一个想法从产生到落地再到规模化的一系列过程，领导力在创新链条的每一个环节都可以发挥至关重要的作用。创新没有一定之规，战略环境不同，所需要的创新类型可能不同。企业家受宏观环境、行业、个人经历等因素影响，所表现出的行为偏好也有可能不同。

我们立足于国际比较的视野，基于对152名中国企业家与46名美国企业家的研究结果，将创新领导力归纳为六大维度（参阅图1）。

如何定量评估企业家创新领导力？

我们应用文本分析（Content Analysis）方法，分析了230万字的中文材料和107万单词的英文材料。该方法假设领导者的个性特征与行为偏好可以从其现场访谈/对话实录中得到体现，并且其言语表达与所领导企业的战略行动保持一致。我们对每一位领导者的文本均利用自然语言处理（NLP）方法拆分成词汇，并统计词频。然后根据正文中定义的六大维度（想象、洞察、行动、开放、建制、责任），设计出关键词词典，由此统计出每一个维度下的关键词词频，最后换算为7分制分数。

中国企业家群体的共性成功要素

敏捷迭代

价值创造是创新的目的。中国企业家将行动力视为最重要的成功要素，善于通过快速试错迭代的方式，将创新想法落地。以小米为例，在仅成立四个月后，小米就推出了第一代手机操作系统MIUI。小米采用“小步快跑，快速迭代”的开发模式，先面向手机操作系统发烧友，以每周一版的频率在论坛更新系统，收集用户建议快速调整。小米内部版本的迭代频率更快，达到了一天一版。仅用时三年，MIUI用户就超过5,000万。

异常活跃多变与竞争激烈的商业环境是中国企业家善于敏捷迭代的重要影响因素。一方面，自改革开放以来，中国社会在短时间内经历社会体制、文化价值和经济发展水平巨变，企业唯有快速行动，适应环境，方能求存。另一方面，中国企业多集中于商业模式与应用创新，强调短期见效，贴近市场变化。这使得行业竞争门槛相对较低，一旦出现潜在市场机会，就会吸引大量企业追逐“风口”，加入竞争。

洞察大势

成功的企业善于顺势而为。中国企业家群体中，不乏善于深度思考宏观大势者，他们积极驾驭变化，在纷繁复杂的商业环境中洞察规律，捕捉机会，并秉持长期视野。以美团为例，其创始人王兴基于对互联网行业的思考，提出了“四纵三横”理论（四纵：娱乐、信息、通信、商务；三横：搜索、社交、移动），并以此指导美团在“四纵三横”的结合点中寻求创新机会。成立11年，美团在本地生活及零售领域持续探索，成长为中国领先的互联网公司（以市值计）。

中国企业家善于通过洞察大势获得成功，与中国独特的国家治理体系有密切关系。中国将有效市场与有为政府相结合，通过自上而下的战略规划（如五年规划）对经济社会发展目标与路径进行顶层设计，以指导未来的发展、创新与变革。因此，擅长解读宏观趋势并理解产业政策的企业家，能够适时调整企业的战略决策与经营行为，顺势而为，从而建立竞争优势。

建制赋能

企业家仅凭一己之力无法获得成功。中国企业家充分认识到这一点，并通过组织设计、管控体系、人才机制、文化宣贯等手段，充分授权赋能员工，激发其创新活力与主人翁意识。以字节跳动为例，其秉持“Context not control”的文化理念，对员工的创造力和自主性充分信任。在“人才本位”的理念下，员工可以充分使用公司资源，还可以调动重大利益相关方参与关键项目或自由组建团队。字节跳动采用OKR进行目标管理，从CEO到普通员工的OKR均在内网公开，有效打破了管理的边界。2020年成立至今，字节跳动高速增长，已成长为全球第一大独角兽公司。

中国企业家高度强调建制赋能，背后既受到传统社会规范的影响，也与企业发展阶段有关。一方面，中国文化强调集体主义，并重视家庭和社会关系。当处于一个鼓励创新的组织或环境中时，个体会出于集体利益的考虑，积极思考并提出新想法。因此，领导者可以借助制度设计、文化宣贯等方式，把员工个人目标与组织目标相结合，从而有效激发员工创新。另一方面，与西方企业大多已迈入成熟阶段不同，中国企业仍处于“从0到1”“从1到N”的成长阶段。如何建立并完善组织设计、人才赋能和文化发展等制度体系，向世界一流企业看齐，是大部分中国企业现阶段仍需关注的核心议题之一。

对标美国创新企业家，中国企业家群体创新领导力的特点

除普适性的关键成功要素以外，中国企业家群体的创新领导力还呈现出一些特殊之处，需要在对比中方能凸显。

更倾向于寻求开放合作

借力生态

与美国企业家相比，中国企业家对于开放合作和建立/加入商业生态系统，展现出更大的热情。例如，海尔正在打造的“食联网”生态系统，整合来自健康、食品、生鲜、酒水、烹饪、物流、家装、家电等12大行业近千家合作伙伴，创造了一个从购买和保鲜食材，到烹饪和享受健康美味饮食，再到个性化定制智慧厨房的全场景解决方案。

中国企业家注重建立生态，与中国工业化与数字化叠加并存的独特发展模式有关。中国企业的创新并非植根于传统行业高度成熟的商业环境。面对传统市场成熟度低，基础配套不足等问题，中国企业在创新过程中，常常需要扮演推动传统行业“跳跃发展”的角色，这意味着企业需要纳入更多的利益相关方来达成商业成功。以外卖O2O行业为例，与美国餐饮连锁化率较高，连锁餐饮集团自建配送团队不同，中国餐饮行业连锁化率低，绝大部分餐饮门店不具备自建配送团队的条件。这一现状要求企业必须建立和管理庞大的线下地推运营与外卖团队，主动整合线上线下生态。

较少运用想象力来推动创新

我们的研究结果显示，与美国企业家相比，中国企业家似乎较少运用想象力来推动创新。值得注意的是，想象力并非推动创新的唯一成功路径，较少运用想象力也不意味着创新能力缺乏。但“他山之石，可以攻玉”，以杰夫·贝索斯、埃隆·马斯克等为代表的美国企业家往往对人类社会的创新和科技发展有着敏锐的认知，并善于系统地推动变革，值得中国企业家群体学习与借鉴。

中国企业家较少通过想象力来推动创新，与要素驱动的经济发展模式有关。中国经济过往的高速发展，主要依靠资本与劳动力等要素红利驱动，市场存在大量未满足需求，对于尖端技术创新的需求紧迫程度不高。与投入周期长、见效慢的颠覆性研究创造相比，针对本国特色与具体应用场景的改良型创新更容易快速取得成功，因此成为大多数企业的选择。

中国企业家如何提升创新领导力？

未来，创新的门槛将越来越高，技术储备将变得尤为重要，前沿技术的商业化将是最大的价值创造源泉。低效率产业的转型仍将持续，但简单易做的已基本完成；存量市场零和博弈的商业模式创新也将无法持久。因此，面向未来，中国企业家可考虑系统性提升想象力，客观看待商业生态系统的适用性，并用可持续发展理念重塑商业模式。

系统性提升想象力

企业家有必要掌握一套可靠的“想象力管理体系”，以覆盖想象力的激发、落地、规模化、体系化的全过程（详情可参阅BCG于2021年3月发布的白皮书《规模化生产创新的关键：系统性提升想象力四步法》）。

激发。通过为员工创造宽松自由的环境，增加整个组织接触新事物的机会；优化组织内部的多元化认知背景，鼓励思维碰撞；对“平均数”以外的异常现象给予足够重视等方式，企业家可以拓展“尚不存在但可以存在的可想象边界”。
落地。企业家应在想法落地过程中，时刻提醒自己避免掉入二元论（可行或不可行）的思维模式，不因一时的落地困难而轻易抛弃新想法，而是主动寻求想法过程中的各种“意外”，再度激发新想象。
规模化。企业家应积极与他人沟通想法，即使这个想法尚不成熟，也有机会激发另一个大脑的想象力；还可以通过将成功的新想法编撰成文落于纸面的方式，促进新想法的复制和扩散。
体系化。企业家应同时驾驭两大思维：让已有成功模式更高效的效率思维，和打破已有成功模式思维定式的想象力思维；并从四个维度提升“工业化”生产想象力的能力：激励所有人的想象力、组织一部分人重点提升组织想象力、着重支持每个团队培养创新想象力和借用外部生态中的想象力。

客观看待商业生态系统的适用性

我们的研究还发现了一个有趣的现象：与老一代中国企业家相比，年轻一代似乎更加热衷于谈论“平台”、“生态”、“开放”等商业生态系统相关的概念（参阅图2）。

与单个公司相比，商业生态系统的扩展速度更快，且非常灵活和有弹性。鉴于以上优势，企业争相建立自己的平台和生态系统也就不足为奇了。然而，BCG亨德森智库的一项研究发现：大多数商业生态系统都以失败告终，从长远来看，只有不到15%是可持续的，这提示领导者应客观看待商业生态系统的适用性。

我们认为，当商业环境不可预测且高度可塑时，商业生态系统有可能实现其价值主张。

回顾过去，商业生态系统的价值在电子商务与移动支付这两个领域得到了充分体现，这在很大程度上得益于中国早年间较为落后的现代零售与信用卡支付体系。线下零售渠道覆盖不足与较低的信用卡渗透率无法充分满足消费者需求，这意味着商业环境高度可塑。而在美国，21世纪初期曾先后兴起的B2B平台则为我们提供了反面教材。受到eBay和亚马逊等B2C市场成功的鼓舞，许多公司试图将这种模式转移到B2B领域，为汽车零部件、纸张、化学品和其他供应品建立平台。然而，大多数企业都失败了，因为它们没有意识到在美国成熟的基础设施与制度体系下，高交易成本在B2B领域并不明显，平台并没有为交易增加多少价值。

毋庸置疑，一部分中国企业通过打造生态获得了巨大成功，当前围绕生态系统的关注与热情是有充分理由的。然而，随着中国商业环境日臻成熟，基础设施逐步完善，领导者在面向未来思考企业战略时，应审慎评估商业生态系统是否为最佳解决方案。

用可持续发展理念重塑商业模式

商业的社会环境正在发生变化。投资者和其他利益相关方越来越关注非财务业绩，要求企业超越财务回报，更全面地看待自身对环境与社会的影响。因此，除了应对所有定义竞争的传统因素外，企业还需要直面动态的社会环境外部性。要想取得突破，需要企业家能够采取新的方法，用可持续发展理念重塑其商业模式。

BCG基于对业界ESG领域领先企业的研究，总结出三条关键成功要素，供中国企业家参考：

将ESG视作企业愿景与使命的一部分。我们发现，ESG领先企业均将环境保护与社会责任感纳入到其正式的愿景或使命中。例如：腾讯在2021年4月进行了公司战略升级和组织架构调整，将“推动可持续社会价值创新”正式纳入公司的核心战略，并成立可持续社会价值事业部，旨在把社会价值的投入作为腾讯继续成长的根基，牵引其所有核心业务朝着可持续社会价值创新的方向发展。
建立兼顾商业与ESG价值的商业模式。领导者应深入了解所有可能影响企业利益相关方的环境和社会问题，以及它们如何直接或间接影响企业的商业模式，并确定未来可以产生积极影响的创新机会点。
打造领先的数字化能力。熟练使用数字化工具、分析方法和其它先进技术的企业，往往能够在实现商业价值的同时，增加社会和环境效益。例如：加纳移动医疗和保险服务提供商BIMA致力于为中低收入者提供小额保险服务。BIMA利用创新数字平台将电信运营商、移动支付服务商和保险承保人等利益相关方整合起来，用户可以直接通过手机进行访问。目前，BIMA已覆盖十个新兴经济体内超过3,500万低收入客户，其中约75%的客户是人生中第一次获得保险。

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敏捷迭代、洞察大势、建制赋能。这些塑造创新领导力至关重要的成功要素，帮助中国企业家群体在过去40年带领企业达成了今日的成就。这些领导力要素在中国的宏观环境下有其特定含义，也同样具有普适性的宝贵价值。过往的成功经验可能不足以应对未来的挑战。面向未来，系统性提升想象力、客观看待商业生态系统并推动可持续商业模式创新，将助力中国企业家群体在未来获得持续成功。

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关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

李赟铎是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问，驻BCG亨德森智库（中国）代表。

感谢BCG同事马丁·里维斯（Martin Reeves）、范史华（François Candelon）、Janmejaya Sinha、Deborah Lovich、Vikram Bhalla、Ulrich Pidun、蔡菁容、黄一超、张奕蕙、周瑾为本报告提供的洞察和贡献。

关于BCG亨德森智库

BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。

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