周
一
好
欢迎来到i-Motivation！每周一，我们都会分享来自全球创业者/企业家/科学家/投资人的观点，用简洁明晰表述为全新的一周带来活力和灵感🌞
这是i-Motivation的第5次分享，今天的内容来自硅谷极具创新精神的代表人物、Google母公司Alphabet董事会主席John Hennessy与A16Z两位联合创始人的对谈。
在这次对谈中，作为执掌斯坦福大学16年的校长、图灵奖获得者，John着重分享了作为顶尖技术的学术大咖如何创业的思考：
1）在科技产业本身发生变化的情况下，学术界和产业界之间的整体关系以及其间的“鸿沟”是如何转变的？
2）要建立一个成功的组织，除了过硬的技术，还需要什么？
希望今天的分享能为你的周一带来力量，祝新一周愉快！
 i-Motivation
参与以下对谈的主要人物包括：Alphabet现任董事长、思科(Cisco)和其他机构的董事会成员、以及斯坦福大学校长John Hennessy；A16Z合伙人Marc Andreessen和Martin Casado也曾在大学里创业，并成功在IPO时被VMWare收购。
因为内容源于对谈播客节目，所以这篇由音频转化的文字版内容不会像以往短小精悍，立刻给人醍醐灌顶的感觉，但讨论的主题确极具价值。
相信John横跨顶尖学术界与产业界的经历，会带给有创业梦想、希望广泛推广自己的技术和知识的学术大咖们启发，同时也希望能对正在思考如何将学术研究进行产业转化的实践者提供些许帮助，Enjoy:
以下内容源自John与Marc&Sonal的对谈节选
Sonal：我们遇到过很多这样创始人，他们创办一家公司的时候，最大的困扰就是 “天哪，我不知道我在做什么。”
John：我起初以为，技术应该分一半的军功章，获得一大半的公司收入，并没有意识到销售人员的重要性。我以为，只要产品够好，人们就会买它。所以，最开始，有很多事情是我完全没有意识到的。
Marc：所以虽然你想好了解决方案，但人们也不会自行去开发产品，还要你自己创业、做产品，而且就算你已经做好了产品，人们也不见得就会买账，是这样吗？
John：我们需要做的是找到那些合适的人，你知道，大公司几乎不愿意冒险给初创公司投资，特别是像全新的框架这样的东西，这确实是一种放长线的行为。所以，你要做的就是找到那些有目标、有追求、期望自己比其他公司更强大的公司来帮助自己。这很有用，我们很早就找到了一群志同道合的伙伴。
Sonal：说出来你可能不信，你创业是在1981年，而我们在2018年和创始人交谈时，他们的想法和你几乎完全一致。
Marc：没错，你的描述和我们发现的趋势如出一辙。
John：但是，有人曾经对我说：“你和其他懂科技的人有什么区别？”我说：“好吧，其他从事这项工作的人，他们看到的杯子是半满的，而我看到的杯子的是半空的。”
人们对我们说：“这是一个很好的学术实验，但你永远不可能用它做出一个真正的产品。当你试图设计其他东西的时候，它就会失去它所有的优势。”因为我们所建立的是一个普遍的原型，而不是一个商业产品。
Sonal：你所说的原型，研究与创业的差异，都很有趣。你认为这些现今会发生什么改变吗？因为现在我们可以通过很多系统，比如AWS等等，在云端建立原型。现在实验室中的研究，可能更具备前工业化的规模和更充分的生产准备，它们会因此更容易实现从原型到产业的转移吗？
John：我认为转移软件产品可能比转移硬件产品要容易得多。以软件来说，研究生们的编程能力不容小觑，他们真的可以编写出非常厉害的程序。比如说，当Yahoo!和谷歌离开斯坦福实验室时，它们都是很好的软件，虽然他们还没有扩大规模，一次性处理数百万用户，但这些软件都给人留下了深刻的印象。
Sonal：没错，你们也是这样的吗？比如Netspace，你们也在开发出软件的基础上做了很多其他工作吗？
Marc：有两件事，一个我们在伊利诺斯州的时候，已经有人们在使用我们的软件了，于是我们接到了很多用户打来的鼓励电话。后来我们就向美国国家科学基金会申请了一笔资金，以开展客户支持项目。后来，美国国家科学基金会中一些比较友善的员工告诉我们，这并不是纳税人资助研究的目的。回想起来，这更像是一份礼物，在某种程度上促使我们创办了一家公司。另一件事是，我们实际上重写了....
John：你们重写了所有程序。
Martin：我的经历和你非常相似，学术界喜欢我的论文，但工业界却讨厌它。我发现卖东西比送东西容易得多，但我也不知道这背后的心理学。实际上，这种事情我经历过两次。我当时想：“论文完成了，研究完成了，我要做下一件事了。”现在我希望有人能够采纳我的产品，我去和他们沟通，但之后他们就甩手不干了。在这两种情况下，我最终都只是把产品卖给了他们，或者是别的公司。
我认为这证明了两件事，一个是这证明了我做的东西是合格的。因为当你向某人兜售某款产品时，如果他们真的不感兴趣，他们会干脆利落的拒绝。第二个是，如果你做成了一笔交易，且实际上获得了一些利益，那么在这背后，一定是有原因的。
所以，我现在告诉很多来自工业界的学者，我想，“听着，送东西很难，但卖东西却要容易得多，特别是你想在事后产生影响的话。”
Marc：基于此，我提出了第三条规则，即收费越高，实行效果越好。
Martin：完全正确，并且会为产品奠定一个基本价值。
Marc：没错，因为对于付费用户来说，花费越高，他们要注销的成本就越高。所以他们会愈发忠实。
IDG君注：以下部分非常适合想要创业的学术和技术大神参考！
Sonal：对，这就是你的二字箴言，“提价”。在Nicira被VMware收购之前，我记得你们曾写过一篇文章，是关于你们如何获取早期用户的，但后来你们却有点退缩了。你也谈到了，最初，公司增长迅速，后面却停滞不前。所以我有一个问题，比如，当你跳出学术界，转而进入工业界时，是什么促使你坚持到底，想尽办法克服困难的呢？
John：我们当时的情况是，我们的扩张速度过于迅速，并且我们三位创始人全是技术宅，对如何经营一家公司一无所知。
那时公司的第一位CEO扩张速度太快，第一批用户蜂拥而至，导致现金不足。所以，我们不得不重新开始规划，不得不开始裁员，这是一个非常艰难的局面。当时我们有120名员工，需要裁掉40人。然后，CEO让我在周五的TGIF大会上发言，给所有员工打电话，告诉大家我们将继续成为一家伟大的公司，这只是一点小挫折。但是，我必须从这次失败中汲取教训，为公司注入新的活力。
Sonal：你写了一本讲解领导力的书，那么在那时，你所学到的过于领导力最重要的一课是什么呢？
John：对我来说，如果遇到了危机，就必须迈出艰难的一步，要迅速解决，尽快解决，然后继续前进。重新规划安排，这样你就可以提前补充能量了。结果是，当金融危机袭来时，斯坦福损失了数十亿美元的捐赠，大约28%的捐赠在六个月内蒸发。所以，我们不可能继续像现在这样毫无顾忌地花钱了，否则我们将重蹈覆辙。我意识到，如果不大刀阔斧地改革，这将导致5年或10年持续的预算削减，但这并不是有效的解决方式，并且在此期间，我们将无法做任何新事情。所以，我们坐下来，说，“我们需要立即解决这件事。”
Sonal：所以，与其千刀万剐而死，你宁愿一刀毙命，置之死地而后生。
John：没错，我们当机立断，行动迅速。我认为，即使在一个错综复杂的组织中，大学也更倾向于走一条不紧不慢、经过深思熟虑的路程。但在一个复杂的组织中，所有的决策传递给高层时都是灰色的，所以你需要学会在这种情况下做决定。这是我在创业过程中学到的，在大学里，我可能学不会这点，或者要花很长时间才能学会。
Sonal：没错。当我们知道一名大学教授还要兼职联合创始人时，我们不会相信他们会全身心投入，我们想在这场游戏中看到教授/创始人的多面性。
Martin：我感同身受。
Sonal：他们也这么跟你说的吗？那你做过类似的兼职吗？
Martin：我们公司有两位兼职的教授，我是全职的。我雇佣了两名兼职教授。我认为这是现实——创业需要大量的工作、精力和时间，你要对客户、团队和投资者做出真心的承诺。在早期，当你有一个好主意时，是否能拉到投资，全靠你一个人。因此，如果你是否打算长期在一家公司工作，会很大程度上影响投资团队和你的员工对你的期待。
Martin：因此，我们在投资某人时，除了是否来自学术界外，更想知道他是否会在我们投资的期间一直留在公司。当然，这并不意味着兼职教授就帮不上忙。我们公司有两名兼职教授，他们帮了我很大的忙，但我们更希望雇佣一名全身心投入的人。
Sonal: 下一个问题是，在你的书中，书中的每一章都致力于一个特定的原则——谦逊、同理心、诚实、透明。本书层次分明，但这是每个人都会说这些关于领导力的空话。所以，我希望你可以说服我：为什么谦逊很重要？坦白地说，我并不知道有多少谦逊的领导者是成功的。
John：我认为，雄心勃勃、保持谦虚并不矛盾，在此基础上取得成功是可能的。典型的谦逊而有抱负的人是林肯。在很长一段时间内，他都有政务要处理，还需要上前线作战，他就是一个非常谦逊的人。谦逊会消除寻求帮助的障碍，消除承认自己错误的障碍。对很多人来说，这是最基本的。看看我们有多少领导人不愿承认自己犯错，也不会征求别人的意见，对吧？
Marc：领导人于此面临的挑战是：“如果我表现出软弱，人民就会开始对我失去信心。”那么，对于担心这个问题的领导者，你有什么建议呢？
John：我认为谦逊和优柔寡断之间有本质的区别。这事关做决策的魄力问题。林肯起草《解放奴隶宣言》时，大多数内阁成员并不希望将其出版。但他知道，他必须做出决定，必须前进。我认为，这种果断是至关重要的。
所以，你必须为做决断和向前进负责，但这并不意味着你不应该收集所有的信息并始终虚怀若谷，兼容并包。如果你很谦虚，那么你的员工或团队就会走上来对你说：“你知道吗，Kennessy，那真是个愚蠢的想法。如果你这么做，结果会很糟糕。”然后你回答：“好吧，你可能是对的，我需要重新考虑一下。”这就很好。
Sonal：这有点像我们的“立场坚定，兼听则明”的理念，非常符合A16Z的价值。我喜欢你在书中使用的这句话:“你只知道有多少人在依赖你是不够的，意识到你是如何依赖他们也同样。”我认为这是一个很好的想法——从心理上把组织结构颠倒过来。
John：是的。我喜欢把我的组织架构倒过来想，将我想象成那个支持团队其他成员并为他们服务的人。
Sonal：不过当涉及到权益问题时，我总是会想到“平等”，因为你必须分享成功。但是，坦率地说，有些人付出得多，有些人少，有些人的可替代性更低，而另一些人则更容易被取代，必须考虑到这一点。我认为这种权衡很有意思，人们往往都倾向于求平衡。
John：但你还需要考虑个人价值。虽然对组织的成功来说，部分工作比其他工作更重要，但每个人的工作都有价值。所以，每个人都应该得到奖励，但这并不意味着所有的奖励都是等量的。
John：我认为，在学术界，人们喜欢看起来很优雅的东西。人们通常会推迟发表一篇论文，直到万事俱备。但这在刚起步的公司里是行不通的。我认为有一点是共同的，那就是专注，无论是在学术界还是公司，专注都能助其一臂之力。我是说，在一个刚起步的公司里，你必须坚持不懈、全神贯注、努力奋斗、区分主次。在学术界也是如此。如果你想做伟大的工作，你就必须要专注。
有人曾经告诉我：“你可以同时做三四件事，但其中应该有一两件是真正重要的事，而你需要在那一两件事中全身心投入，其他的几件事不过是你的备选，在那些真正伟大的事业走不通时，你可以凭借其他的备选获得终身教职。”对准备以研究为职业的人来说，这是一个不错的建议，但在公司里行不通。你必须摆脱那些不能一锤定音的东西。
Sonal：我想到了Xerox PARC研究中心的例子，虽然这可能已经成为不可打破的神话，但他们确实取得了很多了不起的成就。这并不是说，他们可以随便创造出他们想要的东西，相反，他们一般都会设立一个非常具体的使命，并为此进行发明创造。当你谈论学术和产业的区别时，你说到，学术是想法，而企业则是落地，而风投和其他公司是这二者之间的衔接。那么你是否认为，在某种程度上，这是一种错误的划分？这实际上不只是想法与实行的区别，而是在实践中的想法，在产业环境中的想法，因为这是一个企业设立的研究实验室中进行的科研。所以，我想知道你过去是如何看待的？现在对此又有何想法？以及这种想法是如何演变的呢？
John：我记得有一段时间，IBM、Xerox PARC研究中心和Bell实验室都是行业巨头。他们也拥有很多款应用程序和其他东西。我想说的是，开展晶体管的研究是为了解决一个根本的问题，即电话开关是由电子管构成的。他们所拥有的是长期投资的格局和视野，很难在现有的企业中发现这点，人们不如以前有耐心。部分原因是，人们观察到，如果你发现了非常了不起的东西，很多人最终都会从中受益。Bell实验室和AT&T并不是发现晶体管的主要受益者。Xerox并不是个人电脑发明的主要受益者，对吧？这就是为什么大学是做这种工作的理想场所，因为社会会受益。大学以一种非常自然的方式进行技术转让，也就是毕业。
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