快年底了，相信不少童鞋已经开始做年度规划，想着怎么开展明年的工（预）作（算）了。今天学姐要介绍一个利器——商业画布，它用一张图，帮你站在更有大局观、更完整地去汇报整个业务的商业逻辑，而不仅仅只是去汇报个产品方案。
商业画布也算是学姐在大厂经历过为数不多的外部培训之一了，公司花了大价钱请了一个专门只做商业画布的培训机构，分批对公司专家级别的员工进行了两天的脱产培训，可见其重要性。商业画布可以帮助你：
  • 对业务有更完整、更通盘地思考
  • 找到跑通业务的必要条件
  • 让业务策略执行地更好
  • 一张图清晰表达业务的商业逻辑，让汇报更顺利
  • 帮助你在考虑是否进入新公司/新业务，更清晰地分析其未来的发展，找出可能的薄弱环节
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商业画布的适用范围
但是，学姐也要强调一下，商业画布是一个思考框架和分析工具，其中的每一部分都需要一些基础知识去打底，更适合资深的童鞋，比如（潜在的）CEO、业务负责人、产品运营负责人等，或者想让自己更有大局观、提升商业思维的童鞋们。
如果你还处于打基础的阶段，对行业不够了解，暂时还没有找到商业sense和业务方向，建议你先戳学姐的知识干货合集哦～特别是行业调研和规划、商业产品模式详解这两篇。学姐之前有看到网上某些鱼龙混杂的培训班和网上铺天盖地的文章，打着“产品经理必备的商业思维”的旗号，推销商业画布的课程，感觉任何小白学一下这个课程就能升职加薪走上人生巅峰似的，这就有点不负责任了，商业画布又不是写在刑法里的咯～
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商业画布的组成
接下来，学姐会根据当今的互联网的情况（毕竟这本书也出了有10来年了），给到自己的理解，最后也会提供PPT模版帮助大家记忆～
画布一共由9个部分组成，关键动作、重要合作、核心资源、客户关系、客户细分、价值主张、渠道通路，成本结构和收入来源↓
学姐觉得比较好的顺序是，先写整个图写上面2/3部分的（简称上半部分），然后再得出下面1/3部分（简称下半部分）的成本和收入：
  • 右上角的四个模块，产品的价值主张通过哪些渠道通路传达给客户群，我们又怎样去维护细分客户的客户关系，这也算是任何商业模式的基石了。
  • 左上角的三个模块，侧重于商业模式怎么落地，是基于右上角的四个部分，得出的关键业务和重要合作伙伴，而核心资源又是这两者的必要条件。
  • 有了上半部分之后，我们自然就能得出下半部分的成本和收入了
所以学姐会根据这个顺序，先上后下，先右后左来介绍每个模块应该填哪些内容。
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商业画布详解
商业画布每一个模块展开都可以是一本书，所以学姐会介绍一些常见的模式，并不可能把每个业务的每个细节都涵盖到。但如果你对这个业务够了解，那么看商业画布每个模块的时候，自然脑海中会跳出你们业务对应要填的内容。
如果看的时候发现缺了一部分，或者不知道要怎么填，那就是你们业务的薄弱环节了，一定要好好调研这部分。同理，如果你要去一个新公司或者新业务前，发现这个业务缺了某个模块，而你又没有办法把那部分撑起来，那就要谨慎思考了。
1. 客户细分（CS，Customer Segments）
客户细分，指在我们的目标客户（用户）中进行细分，并不是说对整个市场上的用户进行细分。所以首先，要知道自己的目标用户是谁，可以戳学姐介绍STP的文章。
商业画布的客户细分和产品平时做的用户分层原则上是类似的，但会更侧重影响价值主张的客户细分，所以不会像用户分层这么具体，会更宏观一些。大方向上，以下这两种客户细分是一定要做的（以下用微博来举例）：
供给方和需求方
虽然人人都可以在新浪微博上发微博，但普通用户大部分时间都在浏览别人（比如中V或大V）发表的内容，所以前者更偏需求方，而中V和大V更偏内容的供给方。
显然，需求方更在意怎样能浏览到好的内容，而供给方会更在意怎么样创作出好的内容。
是否付费和能承受的价格
普通用户并不太会在新浪微博上购买商业产品（追星的除外）；中V可能会去思考要怎么样去购买粉丝头条（这条微博在自己粉丝的feeds中置顶），来增加自己的微博曝光率，接广告、带货等，但他们在微博上获得的收益是有限的，所以并不会花大价钱去购买更多的商业产品；而大V或者品牌能在微博获取的收益更多，所以会去考虑怎么样在微博上去投放更大型的广告，比如购买开屏广告、热搜等。
有了这两种客户细分后，我们应该传达给他们的价值主张（就是产品价值）就自然区分开了。普通用户在微博上只是浏览新闻和社交，中V偶尔赚个外快，而大V和品牌的目的自然就是追求利益最大化了。所以微博应该克制其在普通用户身上赚的钱，因为只有这些用户越来越多，才能让中V、大V和品牌方赚到钱。所以学姐觉得，微博之前消耗普通用户的体验，去做明星打榜这类的产品，并不是一个很好的商业模式，所以饭圈这种不正之风也被国家批评了。
当然，客户也可以分更细，比如是C端用户的年龄、地域、性别、消费能力、用户场景等，B端客户的规模、行业、IT能力等等。只要是会影响到价值主张的，且符合MECE原则，就要列出来。
2. 价值主张（KV，Value Propositions）
有了客户细分之后，我们可以考虑不同细分群体的价值主张了。价值主张其实就是产品价值，包括你解决了用户什么痛点、比竞对的产品好在哪里等等。可以抽象为让客户用更少的投入，获得更大的产出，往往有这么几种：
投入更少
  • 时间。比如网上查商品显然比去线下要更便捷，电商网站上用户就可以花更少的时间看更多的衣服；比如某云服务的性能显著好于竞品，人脸识别速度更快。
  • 人力。比如使用送餐机器人代替服务员送餐，那么节省出来的人力可以降低成本或者使其他顾客获得更好地服务。
  • 金钱。比如送外卖可以降低餐厅的空间，甚至出现只有后厨无任何座位的情况，那么商户售卖同样的商品，成本就可以大大降低。
产出更好
  • 可靠。比如天猫旗舰店的产品都是官方售出的，对于想买正品的用户来说，就会比淘宝上可能买到假货要更可靠；再比如某人脸识别的服务准确率比竞品高1%。
  • 合适。比如小红书上会有很多护肤品测评，对于普通人来说不可能买几十种洗发水、防晒霜来测试哪种更适合自己，而这些攻略就可以提供一些参考，帮助你选择到更适合自己的那款产品，旅游攻略、装修攻略也是一个道理。
  • 优质。在同样的投入下，能获得更优质的产品/服务一定大家喜闻乐见的吧，不过要想清楚优质的定义，大家先要把用户的使用场景调研清楚，这样你才能知道用户眼中的“优质”到底是什么。
案例分享：麦当劳奶昔
之前在培训的时候，老师举了比较有趣的案例可以帮助大家加深印象——麦当劳奶昔。麦当劳的高管曾经觉得，奶昔的竞品应该是其他甜品，比如甜甜圈、冰激凌，怎么样做到比这些甜品更好吃才是“更优质”的奶昔。但调研发现，购买奶昔的用户，大部分是在上班路上开车的时候喝，目的是在酷暑开长途的时候提神解渴，并不把奶昔当成甜品或者填饱肚子的食物，更像是“冰饮料”的作用。因此，当时麦当劳对奶昔做的品质优化仅仅是把吸管变细了，这样用户就能喝更久，对于这个场景下的用户来说，能喝得更久就是更优质。那么再进一步思考，就会发现要提神解渴，其实冰咖啡的效果会更好，所以不久之后连锁咖啡厅就开始风靡了。
3. 渠道通路（CH，Channels）
怎么样把我们的价值主张传递给客户？这就要靠渠道通路去触达了。商业画布上的渠道通路更偏大方向上的，不会细到类似于某个页面某种通知的这种颗粒度，更像是在线上和线下的几类大渠道里面做取舍和排优先级。
线上的渠道有平台、私域和自有。平台就是淘宝、微博这样的商品或者信息根据平台制定的规则流通的场所。私域是基于平台的但平台管控相对较少的渠道，比如微信群，我们可以根据自己想要的规则去触达客户，不像公众号这样有固定的样式和条数限制。自有就是自己研发的平台了，比如网站、小程序、App等，条条框框就更少了。学姐在介绍4P理论的这篇里也详细介绍过，高频消费更适合做自有平台，而相比小程序，私域和App也比较适合有频繁营销需求的业务。
线下的渠道，广告类的有传统媒体，比如广告牌、广播广告等；直接销售线下产品的有自营、授权代理、批发等形式。 
4. 客户关系（CR，Customer Relationships）
有了渠道触达客户之后，我们还需要通过一些手段去保持和客户的关系。
客户关系有获取、转化、维系三种，比如通过广告、营销活动、用户推荐等形式获取潜在新用户后；再通过自助、销售顾问等将这些用户转化为付费用户，对于付费用户；用客服、运营等去维护关系。
这三种里，大家可以自行判断下业务目前的重点应该是哪几部分。比如SaaS公司，即使产品做得再好，后期总会有一些客户对如何使用产生疑问，如果没有一个好的运营团队去解答客户的问题，续签率就会低。同理，不少产品童鞋在上线新产品、新活动的时候，容易忘记对客服、运营进行培训、对客服系统进行优化，虽然新上线的产品带来了客户，但是CR这部分做得非常不好，造成流失。
5. 重要合作伙伴（KP，Key Partnerships）
指公司外部的重要合作伙伴，如果这些合作伙伴出问题，就会对整个商业运作产生影响。所以我们一定要尽量列举全：
  • 在行业中有影响力的大客户，就是我们经常会看到一些To B的公司把自己合作的一些KA客户在网站上直接列出来，或者在销售的ppt里面贴上的那一种～
  • 在渠道通路中提到的合作平台、代理商、批发商
  • 整个产业链的上下游
  • 外包合作伙伴，比如IT外包、代运营、代营销等
缺乏这些的话整个业务的商业模式会很难跑通，因此列出这些KP的目的是让其他部门的同事去认领，毕竟这些不是产品和运营就能搞定的，专人专事嘛。
6. 关键动作（KA，Key Activities）
关键动作不能简单地理解为产品上线，还应该包括：
  • 可以传达价值主张、渠道通路上的关键产品、运营方案上线，包括必要的底层研发能力
  • 关键团队搭建，特别是客户关系中提到的客服、售后运营、销售团队等
  • 与KP的关键合作
  • 法律法规中明确有规定要执行的部分
7. 核心资源（KR，Key Resources）
童鞋们，要资源的时候到了，KR是关键动作交付的核心资源。很多人喜欢一上来就要钱要人，这样汇报通过的概率是比较低的，如果你把前面7部分都说清楚了，这时候再从关键动作推导出一些关键资源，就会比较少顺了。
  • 许可证。这部分之前大家重视都比较少，但是在当今的环境下，学姐还是要提醒一句，合规太重要了～如果短期内拿不到证，至少要把风险告知高层，避免竹篮打水一场空，别到时候直接被下架了。
  • 人力。在互联网公司一般是研发、产品、运营、测试、设计、销售、客服等等。
  • 实体资产。生产必须的设施、不动产、硬件等
  • 知识产权的相关授权等
  • 金融，比如奖励员工的期权池等
大家换公司、换业务的时候也一定要警惕一些美丽的陷阱，经常会有一些老板把前面的饼画很大，但是关键的资源都拿不到或者不给～
8. 收入（RS，Revenue Streams）
这应该是老板们最关心的部分了，关于怎么搞钱，学姐有一篇关于商业模式的文章，这里就不展开了。这篇文章的目录大概长酱省儿，枯燥但有用↓
9. 成本（CS，Cost Structure）
聊完赚钱，再来看怎么花钱，互联网公司的成本可以分为以下三部分：
营销成本
这是业务初期比较需要关注的，这部分一般在行业探索初期省不下来，要警惕这部分成本过高，导致项目还没做出规模效应就没预算了（关于规模效应可以戳学姐写的这一篇）。很多大厂的营销成本不仅仅是广告费、补贴，还会在业务线和平台之间内部结算，相当于业务线向平台采购流量。
研发成本
这里的研发成本是广义的，不仅仅包含研发，也包含产品、运营、设计等，一般随着客户规模的增大，研发的边际成本会逐渐降低，比如腾讯在网游上开发一个道具/皮肤，这个道具/皮肤卖给几个用户和卖给几十万个用户的成本几乎是一样的。
行政成本
这是整个公司通盘考虑的，一般不需要在在某个业务中单独考虑。
商业画布讲完了，不知道这个模块中，大家觉得自己的业务哪部分比较欠缺呢？学姐又很贴心的准备了一个商业画布的模版（PPT），大家在汇报或者规划业务的时候可以用，也可以时不时拿出来看下，锻炼自己的商业思维，有兴趣的可以关注后留言“商业画布”。
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