*本篇文章为重发，一是因为上周发的文章格式不对导致展示不全，二是小伙伴们反馈干货太多看起来费脑。因此做了一些优化，更适合在微信阅读。
大家好，上一篇讲产品方法论（MECE）的文章大家都看过了吗？还是戳这里可以复习。这次学姐又会介绍新的方法论STP，更适合有几年工作经验的互联网童鞋阅读，当然如果刚入行的想挑战一下自己也没有问题。
STP全称是Segmenting，Targeting，Positioning，原本是传统公司用来做市场营销的一种方法论，翻译并应用在互联网产品中就是用户分层、选择目标用户和业务定位。即使在某一个给定的行业里，产品/业务所能选择的方向也有千万种，往大了说也就是所谓战略，一旦战略错了，战术也很难弥补。几乎每个成功的公司/产品，不论是互联网还是传统公司，都能做好STP。另外，如果你有以下这些疑惑，也很适合学习STP：
  • 拿到新业务的时候，不知道怎样系统地去规划
  • 汇报时，总觉得没有把自己平时做的工作更清晰地表达、更好地包装
  • 公司/业务这几年增长很好，自己也做了很多项目，但是出去面试大厂总是失败
  • 自己每天在很尽力地做产品，上线的功zi能数据看上去还不错，但最后发现对整个公司/业务的帮助并不大
  • 顺利地拿到心仪的offer或转岗邀约，但不确定是否靠谱
  • 收到合作方提来的一些不太符合自己直觉的需求，不知道该怎么拒绝
一、Segmenting+Targeting
STP的第一步，就是进行用户分层（S）和选择目标用户（T），由于做分层的目的就是为了定目标用户，所以这两者往往是同步进行的。如果一个业务在前期都没有搞清楚自己的用户是谁，做起来就如同摸瞎碰运气。具体怎么做，我们可以先根据行业里是否有竞品分为两种情况来讨论：
1.  行业里没有竞品（想直接看有竞品的请往下多翻几屏）
首先，如果没有竞品的话，我们要想一下这个市场是否真的如我们想得这么大，可以查询行业报告、国家统计局数据、参考国外市场等来分析，这里就不赘述了。假设行业的市场规模确实够大，那么：
1)  先进行用户分层。因为用户是千姿百态的，产品几乎不可能根据每一个用户来定制，因此我们需要抽象出某些用户的一些共性，但又能把关键性的差异给区分开，从而把用户分为几层，然后再选择某一层作为我们的目标用户，这里列举一些常见的用户分层：
To C的用户分层往往会选取用户画像中一些最重要的维度，比如年龄、城市级别、性别、消费力、时间宽裕度、使用场景等。分层首先要符合MECE也就是不重不漏原则，可以参考学姐的另外一篇文章；其次是分的层数要具有可行性，如果把用户分层到每个城市那就分太细了（除非你的产品只针对某几个城市），把用户分为X线城市，就会比较可行；最后分层要精准，比如用户的收入在每个会随着每个城市变化，在上海赚一万和在某个三线城市赚一万消费力肯定会有所不同，但用恩格尔系数或人均可支配收入（国家统计局有），就可以得到一个相对精准的消费力数据来做分层。不重不漏、可行、精准的用户分层（S）可以指导你后续选择目标用户（T），才会得到合适的业务定位（P）。
比如Soul和百合网主打的都是陌生人交友（的用户），分层体现在用户的年龄上而两者用户年龄，年轻用户是奔着恋爱去的，而年龄稍大的用户奔着结婚去的，年轻人的特点就是时间更宽裕、收入稍低，所以Soul会用语音闲聊等方式来让年轻人之间产生化学反应，那么百合网就会更高效直接，直接根据你对另一半的要求来安排相亲，当然收费也会更高，这样就是因为。再比如微信、Clubhouse、Soul都可以语音聊天，但微信是熟人社交、CH是半熟人社交、Soul是陌生人社交，也是根据社交场景来做分层。
To B的分层也要符合刚刚提到的三个原则。大B可以看公司规模，经营范围，组织架构等，一般会更明确一些，比如一个一百人的公司和一万人的公司的诉求肯定不一样，所以很多互联网公司会把客户分为不同等级、行业，初期选择某一层的公司进行切入，比如阿里初期找的是做批发的商户，比如58同城和美团都有本地生活，前者选择的是行商而后者选择的是坐商（区别在于是否有店面），所以58同城的listing是基于商户发布的一条信息而美团则基于商户的POI。小B也是类似的，比如我们可以根据用户的粉丝数来把用户分成KOL和KOC等等。
以上的几个例子都是在相同的用户分层（S）中，选择了不同的目标用户（T），导致了大家最后的业务定位（P）完全不同。
2)  分完层之后选择目标用户。就像上一段提到Soul、百合网和CH，58和美团一样，分完层后都各自选择了不同的目标用户，那么在没有竞品的情况下，选择目标用户也可以遵循以下2个原则：
  • 目标用户一般选择1～2层的用户即可，一方面是这样做Positioning的时候也会更聚焦，另外一方面如果选择了很多层的用户作为目标，那说明一定有一种更好的分层可以对这些类型的用户进行抽象，也就是说用户分层还可以进一步的优化；
  • 优先选择市场规模较大的那层用户来作为初期的目标，大部分情况下，互联网的规模效应很强，边际成本又很低，选择规模大的那一层更容易做起来，比如衣食住行除了住之外，其他三个行业都产生了比较大的公司（比如阿里、美团和滴滴），这因为这几个用户场景本身体量就大了，所以公司选择大场景，站稳脚之后再去拓展其他的业务。
*当然，这里所说的分层指整个业务在大方向上选择哪一层的用户去切入，而非需求设计的时候做更细的用户非层。
2. 如果行业里有竞品，我们可以先对竞品进行分析
1）如果竞品已经有一定体量，那我们就可以分析下竞品是怎么做S、T的
a) 如果参考的是没有正面竞争关系的竞品（比如其他国家的），我们就可以考直接复用他们的S、T，但也要充分考虑国内外差异，这可能会体现在城市化进程、文化、代际、人口结构等等。比如国内就没有出现类似于订餐平台Opentable（价值26亿美金，后被Booking收购），主要是因为中外餐饮文化的差异，外国人出去吃餐厅一般是聚餐为主（国外的餐厅除快餐外价格较贵），是比较确定性、有计划的需求，因此有预约的习惯，而国内出去吃饭并不一定是聚餐，很多时候是不太确定、没有计划的需求，因此国内预约餐厅的需求并不是很大。相反，美国的外卖网站Doordash市值却只有美团的1/5，一方面是因为美国的人口密度比中国低，外卖的规模效应就不明显，而且美国外卖还需要给外卖小哥高昂的小费（除了配送费之外），在美国一个汉堡可能几美金，但小费+配送费就近10美金了，这就导致很多人宁愿开车去餐厅takeout了。
b) 如果是有正面竞争关系，那我们更多的是要考虑选择去抢竞品选择的目标用户，还是作出差异化。
  • 前者主要是考察我们和竞品相比的核心优势在哪儿，这个优势可以是产品&运营优势、技术优势、销售优势等等，总之一定要想清楚，和竞品去抢同一层的用户核心优势在哪儿。比如优惠券，曾经十几年前在地铁站比较火的Velo city（为防代沟，解释下就是在地铁站可以打印优惠券的机器），在移动互联网还不发达的时候，比传统的优惠券更方便，也可以充分利用到地铁站的人流量；而随着移动互联网崛起后，像大众点评这样基于LBS电子优惠券在网上下载就更方便也更能精准地获取到用户流量；但电子优惠券的核销对于商户来说始终拿不到很精确的数据，而团购这样闭环的优惠产品对平台和商户来说就会显得更有优势了。
  • 如果没有核心优势，那差异化也是一个比较好的选择，我们可以和竞品选择完全不同的S、T，也就是所谓的蓝海（当然“海”的规模要足够大）。比如电商行业，多快好省是最大的几个用户场景，阿里选择了“多”并一度放弃了省，去做消费升级，这几年增长乏力，京东主打“快”，现在活得也不错，拼多多最初放弃了好和多，主打“省”，而现在拼多多的购买用户数已经反超阿里，这样的结局也是几年前几乎无法想象的。再比如曾经携程的订酒店主打差旅和中高端酒店，一度在预订酒店市场中遥遥领先，美团酒店前期靠着主打本地订酒店和低端切入市场，前几年间夜数已经反超携程。
2）如果竞品做得不好，其实我们也可以反思，是因为执行不好还是S和T没做好？如果是前者的话我们还是可以考虑发挥我们相对竞品的核心优势，去拿下这个市场；如果后者的话我们就不用参考竞品了。比如曾经在不少城市有推出定点借还的共享单车，使用的人非常少，而摩拜这样不定点借还的共享单车出现后，每天的订单量达好几千万，我们平时骑单车，如果是在城市中，大概率是解决从点A到点B的问题，如果要再去固定的地点还车，那就完全没有解决我们的问题，摩拜就很好地选择了目标用户，做出了符合定位的产品。但是如果选择景区的用户作为目标用户，那么骑行的目的是为了看风景，看完再在景区甚至是同一个地点还车就很顺了，所以在景区中定点借还的共享单车就抓住了这一层的用户。
学会了Segmenting和Targeting之后，大家可以思考一下自己所在的公司、做的产品、新启动的项目等等，其S、T到底是什么？想清楚这两点，对大家平时的工作、面试都是非常有利的；如果想不清楚，那平时做再多的项目对公司和自己的帮助也非常有限。同样，如果大家在面试的时候发现面试官连自己面向的用户是谁都说不清楚，那么大概率是公司、面试官或者业务不靠谱。 
二、Positioning
Positioning，也就是业务定位，会比S、T更加渗透到日常工作的方方面面了，也会更难一些，高阶产品、运营，或者公司的管理层，对P的把控往往是非常准的。学姐认为所谓的业务定位就是在你明确选择了目标用户之后，你到底给用户提供了什么，包括产品形态、设计细节、运营活动、宣传等等，业务的方方面面都一定要根据迎合目标用户的心智来设计，当然这需要大家花时间去多思考多调研，才能锻炼出这个能力。下面就分为产品&运营、定价和宣传三方面去讲：
1.  产品&运营
1) 首先是产品形态。用户的核心痛点到底是什么，你的产品形态有没有提供相对应的价值，大家可以扪心自问一下自己现在做的产品/项目的价值是否可以描述出来，比如解决了XX用户（T）的通过YY形式（P）解决了ZZ问题或者帮助了XX用户（T）更好地做到了YY（P）等，你在面试、汇报、做需求的时候一定是先有这些，在实现价值的过程中才会使用相应的数据指标去衡量价值的实现，而不是反过来，公司为了某个指标（比如公司为了赚多少钱、拉多少用户等）而去做这个项目。比如，Clubhouse帮助了想要半熟人社交的用户对明确的话题使用语音发表/接受观点，因为半熟人社交和陌生人社交不同，大家的背景/世界观更相似，因此更容易对某个明确的话题产生兴趣，所以CH的P在产品形态上的体现就是“有明确话题的房间”，而Soul的房间就都是比较宽泛的闲聊，如下图（左CH右Soul）。
即使是同一批用户，他们的需求是会不断变化的，因此P也一定要随着时代的发展而即使作出调整。比如拼多多2015年成立的时候，我们国家的人均可支配年收入中位数在一万九左右，因此拼多多最初的S是根据是否在意低价来做用户分层，T是非常在意低价的那些用户，他们的可支配收入较少，说白了就是他们为了超低的价格放弃商品质量，因此拼多多一开始的商品（P）都比较“山寨”，而随着国家的发展，2020年人均可支配收入的中位数已经超过了两万七，增长了40%以上，大家的消费力变强，再加上拼多多也要拓圈，于是把T从“追求超低价的用户”拓展成了“非常喜欢优惠的用户”（后者包含前者），虽然看上去差别不大，但实际上两者在P的差异上还是体现得比较明显的，比如前者可能会购买一个山寨手机而不是iPhone，而拓展了之后的目标用户会包含了愿意购买优惠iPhone的人，所以大家会发现拼多多上现在的货里也有iPhone、Switch这样大品牌的商品供给了。
随手打开拼多多，就集齐了7个弹窗
2)  产品设计逻辑，也是一种业务定位。比如大家都知道全屏弹窗是一个非常骚扰用户的体验，但当打开别人分享的拼多多时，你会发现各种弹窗弹窗，就像刚刚提到的，拼多多现在的目标用户是非常喜欢优惠的用户，那么从P的角度来说，要怎么设计才能尽可能的把补贴花在目标用户身上而不是浪费在只会买被补贴的iPhone的用户？这会比前期简单地上线低价产品要复杂一些，因为即使拿到用户的工资、消费水平、恩格尔系数等，并不能筛选出到底谁是更在意优惠的，毕竟王思聪还在京东上买过两百多的电脑桌（并投诉）呢，于是拼多多就把流程设计地尽可能烦杂一些，通过不停地试探用户的底线来试探其对优惠的诉求到底有多强。
3) UI、wording等。比如很多平台类的产品一般都用比较通俗易懂的UI，而垂直类的产品（比如品牌的网站）可能会用更有格调的UI。这些细节优化起来往往很轻松又可以获得收益，学姐也曾经通过调整更符合S、T的图标icon和文案获得翻倍的转化率。
4) 运营活动。特别是大家在投预算的时候，一定要想清楚这个运营活动的定位到底对不对。比如Clubhouse找了Elon Musk，他带进来的流量主要是科技圈/币圈/互联网圈的用户，这些行业变化较快，普通用户也能不断地产生新话题（毕竟大佬不可能天天开语音和你聊），就能在平台产生活跃度，所以用马一龙拓圈很符合P；那么如果邀请一个美妆大V来拓圈就不太适合了，因为不确定吸引进来的用户能不能产生话题，且美妆更适合用视频的形式。在这点上，本地生活O2O行业的“双十一”大促活动就显得不太符合P了，外卖、团购并不太适合集中在几天中搞促销，因为在电商过节大促的时候，用户是可以选择囤一些日用品等等的商品，而本地生活是需要用户花时间去线下体验服务的，这样的消费带有一定的即时性，不一定都是计划好的，所以并不太适合在某几天里疯狂囤券；对商户来说也是一样，用户囤了券不核销，商户也没有办法回收更多资金来周转。像这样的运营活动往往前期数据看上去还不错，但后期留存是很大的问题，如果用STP去想，就会发现电商和本地生活的P根本就是不同的，当然不能用同样的套路。
2.  定价
为什么一台iPhone可以卖到一万元？而同等级的华为手机卖得就便宜几千？因为iPhone的定价和成本无关，而是根据苹果选择的目标用户的消费能力来定，用户们就愿意每隔1～2年花一万买他们心中世界上最好的手机。那么苹果出的iWatch为什么曾经卖到十几万？因为苹果觉得手表的定位可以是一种奢侈品，苹果的用户中也有消费力得起奢侈品的那一层用户，而在消费者心中苹果的定位是一家3C公司，并不是奢侈品公司，所以他们愿意花十几万去卖一块劳力士的表，但不愿意花十几万买一块苹果的手表，这就是想改变P却失败的案例。
3.  公司的营销、宣传、代言、PR等
一般在传统公司体现更多，因为他们更靠宣传渠道去推广产品。比如为什么现在口红等化妆品都要找小鲜肉代言，因为目标用户是女性，所以找男明星代言反而更能带货。同理，现在奢侈品柜台也逐渐开始找一些相貌和口才较好的男销售顾问来售卖产品。
总之，大家需要多花时间对着S和T去思考P，虽然不一定每个人都能灵光乍现出绝佳的idea，但多想至少能避免自己一些不靠谱的想法。同样，别人提一些听上去不合理的需求时，也可以更好地去拒绝了。
三、拓展新的STP
看到这里可能很多童鞋会觉得，不是说互联网公司没有边界吗？很多公司都会不断拓展新业务，而公司的新业务恰恰又都是最喜欢招人的，该怎么判断呢？同样，我们也可以分析新业务的STP。
1.  如果新业务的STP和老业务的STP有一定的相关性，且还能利用老业累积出来的优势，那拓展就很顺了，这个优势可以是用户/商户优势、技术优势、数据优势、人才优势、对行业的理解等等。比如腾讯在做了社交之后，开始切入游戏，因为网络游戏本身也是一种社交（相信大家还记得QQ游戏把联众棋牌室给打垮的事儿吧），腾讯已经累积了足够多的用户和关系链，而因为游戏的利润率太高，腾讯又产生了现金优势，开始疯狂投资公司，并利用自身的流量优势对一些公司进行扶持。
2.  如果新的STP和之前的STP有冲突或者完全无关，我们就要针对新的STP做相对独立的产品/品牌：
  • 比如天猫主打旗舰店模式，而淘宝主打第三方小商家，这两者的T和P是有明显差异的，曾经天猫叫淘宝商城，这就非常不符合用户的认知（因为在用户的认知里，淘宝上是会遇到假货的），因此后续改名。但阿里没有下狠心把天猫和淘宝完全割裂，很多用户还是习惯淘宝App上购买天猫的商品，天猫App的P没有做好，没有差异化，两者的数据混在一起后，可能让阿里产生了“推荐更多贵的SKU”的定位，把淘宝做成了天猫，而忽略了下沉市场日益增长的电商需求，让拼多多趁虚而入，现在后知后觉才开始做淘宝特价版。
  • 比如字节跳动做了很多教育类的产品，比如瓜瓜龙、大力灯、清北网校等，因为STP和原先的产品没有任何关系，所以都是独立的产品和品牌。
很难看出这些是字节的App

  • 反例是美团曾经做过一个叫“西瓜旅行”独立App，但其实订酒店、订门票、车票等旅游产品也是生活服务的一部分，在STP上并没有很大的冲突，甚至是相辅相成的，比如大家在旅游的时候也会买本地美食团购、在宾馆叫外卖、打车等等，只需要在原先的App里展示一些更适合旅游场景的交易产品即可（比如景点门票），因此独立品牌并没被打响，甚至在现在美团的财报中到店、酒店和旅游的数据适合并在一起的。
当然，怎样拓展公司的业务版图，是一个挺值得探讨的话题，下一篇文章学姐会从互联网平台的角度来分析和介绍平台的分类和特点。
最后，海贝学姐希望大家能牢记STP，Segmenting用户分层->Targeting选择目标用户->Positioning业务定位，做一个懂战略的产品。
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