调整雄心，迈向征程：一流首席财务官的经验之谈

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摘要

• 你的财务部门是否一成不变？

• 日复一日，年复一年，人工制作着相同的报表，时间都耗费在核对数字正确性上？

• 你知道一流的财务部门是什么样的吗？首席财务官如何做才能提高部门业绩？

带着这些问题，BCG最近的一项对标研究或许可以为首席财务官提供答案。我们分析了大量数据，研究了财务部门的最佳实践经验，最终发现，出类拔萃的首席财务官往往注重三个关键的成功因素：效率、效益和商业影响力。

许多财务部门似乎处于一成不变的状态。症状显而易见。自从远离管理核心之后，他们开始年复一年人工制作相同的报表。专家们花了太多时间来确保数字的正确性，却没有足够的时间去搞清楚数字背后的含义或者应该如何处理它们。而首席财务官（CFO）往往过于专注自己部门中非常具体的挑战，从而无法认识到一流的业绩应该是什么样、怎么取得。

首席财务官如何帮助自己的部门提高业绩？外部视角是一个出发点。通过这种跨企业、跨行业和跨地域的视角，首席财务官可以将自己部门的业绩对标基准水平，并从业绩最好的成功案例中学习。这些对成功的洞察让首席财务官可以重新调整自己的雄心，开启迈向“一流”的征程。

BCG最近的一项对标研究为首席财务官提供了亟需的外部视角。我们分析了首席财务官卓越指数（CFO Excellence Index）数据库里的数据，研究了财务部门的最佳实践经验，最终发现，只有少数出类拔萃的首席财务官能够带领部门实现效率和效益双增长。我们从这些部门的优秀表现中，提炼出三个关键的成功因素。

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BCG首席财务官卓越指数

BCG首席财务官卓越指数（CFO Excellence Index）数据库包含了数百个财务部门的对标数据，广泛覆盖了全球多个行业。该指数囊括了首席财务官在效率和效益两个角度的所有关键职责，包括数字化成熟度。

我们使用首席财务官卓越指数评分来评估财务部门的业绩。企业就自己的财务部门与最佳实践的比较来回答定量和定性问题，通过系统性评估答案得出指数评分。虽然我们发现不同行业间的业绩差异相对较小，但每个行业中表现最好和最差的财务部门之间存在着显著差异。尽管表现参差不齐，但我们已经找到了一系列共同的挑战和机会——这表明，学习其他行业和企业的最佳实践可以使企业获益匪浅。

效率与效益可以兼得

在首席财务官卓越指数中，15%的财务部门在效率和效益方面均处于前四分位（参阅图1）。领先者比其他部门在效率方面得分高出33%，在效益方面高出46%。针对财务部门的设置和流程满意度也比其他部门高出22%。

领先者跳出了将效率和效益视为零和博弈的陷阱。在许多情况下，他们通过消除或自动化非增值活动来实现效率。与此同时，他们也会促使业务部门聚焦于预测和分析等活动，彼此加强合作来实现效益，这些活动有助于企业识别和寻求创造价值的机会。

案例

一家全球医疗企业的财务部门通过采用敏捷组织原则提高了效率和效益。该公司将财务部门分为两个小组：一个专注于端到端的财务交易，另一个专注于业务合作。在业务合作小组中，该部门极大地扩展了增值活动，如分析和场景建模，并专注于开发新技能。为了腾出资源开展这些活动，财务领导小组仔细审查了50多项现有的财务工作。评估发现了一项机遇，通过消除重复工作并引入自动化和机器人流程自动化，可以将效率提高30%。

正如一位财务领导所说，“为了对未来的业务产生影响，我们必须质疑自己今天做了什么。”财务部门的人认识到，新的设置可以创造更有吸引力的工作内容、新的职业和学习机会，从而引发员工们强烈的认同感。

追求更高的效率

一些财务部门表明，大幅提高效率是可能的。他们的财务成本（与企业中枢和业务部门的人事、材料和财务外包相关）低至销售额的0.3%。这比占销售额1%的常见预期（整体样本中位数）低了60%以上。最高效的财务部门能够用比一般企业少近三分之二的全职财务人员，满足业务需求。业绩排在前四分位的财务部门每10亿美元销售额仅需要30个全职财务人员配合，而中位数的部门为80个。

虽然高效率是可能的，但企业必须设定适合自己的雄心壮志。当然，企业所处的行业也起着重要的作用。特别是金融机构，需要采用一套独特的全职员工基准。

为了给全职员工量身定制现实的效率目标，我们使用首席财务官卓越指数中的数据进行了多元回归分析。分析发现，影响效率水平的主要环境因素是企业的销售额、财务部门效益（由首席财务官卓越指数衡量）以及企业的集中化程度（参阅图2）。企业的复杂性所起的作用较小，例如业务部门的数量、占重要地位的国家数量以及企业资源规划系统的数量。无论是法律实体的数量还是员工数量在统计上都没有显著的影响。

财务部门可以通过系统地审视潜在节约杠杆，并质疑现有的遗留系统是否仍然适用，从而取得最佳的效率。通过应用非结构性改进手段，如服务水平优化、流程简化或新一代数字化，职能部门的效率可以取得显著改善。重新审视整体运营模式和共享服务设置可以获得更多的好处。然后，财务部门可以通过解决复杂性来促进中期改进，例如通过减少利润和成本中心的数量并简化其IT基础设施。根据我们的经验，具体手段的合适性和正确的排序最终取决于财务部门的起始状态和企业的业务优先级。

案例

一家德国工业集团采用了一种创新的方法——零基础的组织重新设计。它将财务活动分为治理、服务或咨询，并采用零基思维来确定哪些活动是真正需要的。对于治理，它考虑了什么类型的最低限度治理和控制是真正需要和有效的。对于服务活动，它要求业务部门确定实际需要的支持服务的类型和级别。在咨询活动方面，它从商业角度考虑了需要哪些企业中央指导和建议，以及财务部门提供这种支持的最有效方式是什么。

这项工作有助于组织从根本上质疑财务活动的价值，并使这些活动与业务需求和董事会的优先事项保持一致。这对效率的影响是显著的。例如，在控制方面，该职能部门能够将全职员工的数量减少25%。另外20%的全职员工从中央调控部门转移到业务部门，从而提供更适合实际业务需求的支持。

专注于商业影响，而不是财务专业知识

有效的财务职能部门意味着什么？简而言之，它意味着积极专注于帮助企业创造有价值的活动，比如提高利润率或资本回报率，增加收入或减少营运资本。通过这种方式，财务部门就变成了“自筹资金”的部门。

领先的财务部门之所以与众不同，是因为他们重视以业务为导向的业绩管理活动，如预测、特别分析和商业智能，而非专注于财务、投资者关系或并购等传统的财务专业知识领域（参阅图3）。

最有效的财务部门，其另一个卓越之处在于可以成为一个专门“为首席财务官组织服务的人力部”，包括招聘和培养人才、系统管理能力和提高技能。我们的对标研究发现，到目前为止，这种人力资源能力也是财务部门设置和流程满意度的首要驱动因素。

令人惊讶的是，领先的财务部门并没有与众不同的财务IT系统。根据我们的经验，大多数企业的IT系统和架构都需要改进。成功的关键是拥有一个清晰的IT目标图和一个专注于随着时间推移创建增量业务影响的路线图。企业还需要建立资源规划系统的中央治理模式。中央治理是企业资源规划系统在定制和协调之间取得正确平衡的关键。尽管定制通常是必须的，但它的成本高昂，而且会增加复杂性。

来自业务部门的反馈对于提供有效的支持至关重要。不幸的是，很少有财务部门会定期、系统、坦诚地与业务部门讨论他们擅长做什么，他们应该在哪些方面改进，以及财务如何更好地支持业务。我们的项目总是会发现财务和业务在如何看待部门业绩方面存在根本性差异。

案例

在一家欧洲机械公司，几乎所有业务部门的反馈都强烈且明确：总公司财务部门没有提供有用的报告。许多定期印发的报告最初是应特别要求编写的。财务部门没有人与业务部门核实并确认收件人是否仍然认为这些报告对触发行动有用，以及他们实际需要哪些信息和洞察来支持业务决策。

对于许多财务部门来说，数字化技术提供了在效率上实现巨大飞跃的新机会。

案例

一家服务公司使用算法衍生的预测来实现前瞻性的财务指导。该公司开发了一种计算引擎，用机器学习来生成完全由数据驱动的无偏预测，比专家开发的预测更快、更省力。该公司没有分析计划目标与实际业绩之间的偏差，而是将过去的预测与实际预测进行比较。有了对形势如何变化的快速预测，公司就可以采取行动，先发制人，提高竞争优势。

实现目标的行动步骤

为了推动持续的高业绩，首席财务官正在采取一些行动。首先，他们为自己的财务部门制定了一个令人信服的愿景、宗旨和目标图，以激励和鼓舞员工。接下来，他们为部门明确了绩效KPI。这不仅包括全职员工的数量，还包括流程和效益KPI，如规划质量和业务满意度得分，特别是在那些对业务成功至关重要的领域。第三，他们与部门定期就业绩展开对话，用KPI进行回顾，并制定和执行进一步的改进行动。

许多首席财务官认识到变革是可能的，也是必要的，因此设立了一个财务转型办公室来管理持续的改进。该办公室领导转型计划，并优先排序和协调各项行动。它还提供相关的工具，如敏捷、精益和项目管理，并具有专门的项目执行能力。该办公室还可以作为培养下一代财务领导人才的平台。

业绩亮眼的财务部门已经表明，在效率和效益方面实现变革性的飞跃是可能的。通过追求高效率，他们能够在增值活动上投入更多资金，并加强绩效管理。通过加强与业务部门的合作，他们找到了创造更多价值的最佳途径。那些迅速果断地效仿领先财务部门的首席财务官将为未来挑战做好充分准备。

关于作者

Alexander Roos是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG首席财务官卓越中心全球领导。

James Tucker是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG首席财务官卓越中心全球领导。

Marc Rodt是波士顿咨询公司（BCG）董事，全球合伙人，BCG首席财务官卓越中心重要成员。

Sebastian Stange是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG首席财务官卓越中心重要成员。

Philip Ego是波士顿咨询公司（BCG）价值科学中心的高级知识分析师，BCG首席财务官卓越中心重要成员。

Aissa Boudadi是波士顿咨询公司（BCG）副董事，BCG首席财务官卓越中心重要成员。

Hardik Sheth是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG首席财务官卓越中心重要成员。

关于中国区专家

吴学霖是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG技术、媒体与电信专项及企业财务及战略专项的核心成员。

徐瑞廷是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG半导体研究组全球负责人，BCG技术、媒体与电信专项及企业财务及战略专项中国区负责人。

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