那些曾经非常辉煌，如今却不知所终的企业常常被称作“烟花企业”。然而，同样面对内外环境变化，为什么有的企业却能逆流而上？
通过观察那些长期成功的企业，我们发现，它们往往具备一个共同特征——对经营有着超长线的心态，这些企业并不在意明天会发生什么，却对5年甚至10后的价值定位异常清晰。毫无疑问，复星就是这样的企业。3月30日，复星公布2020全年业绩，总收入1366亿元，归属于母公司股东之净利润人民币80.2亿元，产业运营利润达81.5亿元……
借此时机，《中欧商业评论》试图还原复星的当家人郭广昌思考的一个切面。郭广昌毕业于复旦大学哲学系。他认为，所谓“视野”是指看问题的角度和宽度，同时也指人的思想和知识领域；所谓“格局”是指人的认知层次，即看问题的高度和深度。
郭广昌也曾多次被问及复星成功穿越周期的秘诀，而他的回答只有简单的八个字：未雨绸缪，行稳致远。事实上，拥有庞大投资产业链的复星集团，早在多年的发展中已经摸索出了一套规避风险、稳健发展的组织能力。多年来，郭广昌始终坚持着“做对的事，做难的事，做需要时间积累的事”，而“坚持”恰恰成为“周期穿越者”与“烟花企业家”最大的区别。
撰 文  | 施 杨
2020年1月23日，新冠肺炎疫情肆虐下的武汉发布一号通告，市内公交、地铁、轮渡、长途客运暂停运营；机场、火车站离汉通道暂时关闭。这一年，全球新冠病毒感染确诊人数突破一亿，而疫苗是人类遏制疫情进一步蔓延的“终极武器”。
复星国际董事长郭广昌回忆：“记得那是武汉封城的第二天，也就是除夕一大早，我们召开复星全球合伙人紧急会议，启动全球抗疫行动。其中，寻找最先进的疫苗平台，合作研发新冠疫苗是重中之重。” 
经过慎重讨论，复星医药于2020年3月16日同BioNTech达成战略合作协议。BioNTech是德国新一代免疫治疗公司，致力于癌症、传染病和其他严重疾病的治疗和预防性免疫疗法的研究开发。
郭广昌坦言，当时对疫苗的研发，并没有十足把握。由于传统疫苗研发和临床试验大约需要5年到8年，要在一年内研制成功，简直是不可能完成的任务。“复星医药全球研发中心总裁回爱民也告诉过我，即使到临床三期，疫苗研发成功率也只有10%。但对复星来说，无论投入了多少人力财力，哪怕疫苗研发成功只有1%的希望，我们也要尽120%的努力去争取。” 
过去一年，基于BioNTech的mRNA平台，复星医药在大中华地区深度参与针对新冠病毒疫苗的研究。最终，这款mRNA新冠疫苗的海外三期临床试验分析数据显示，其有效率高达95%，且未收到严重不良反应报告。
如今，该疫苗已获英国、美国、加拿大、欧盟等逾50个国家和地区的卫生监管部门的授权使用。就在纪念武汉“封城”一周年之际，这款中文命名为“復必泰”（BNT162b2）的新冠疫苗于1月25日，正式在中国香港紧急获批，这也是第一只在大中华区获批上市的mRNA疫苗。
国际货币基金组织（IMF）副总裁张涛曾在2020年春季年会上表示，受疫情影响，2020年全球经济将进入逆周期，衰退程度很可能是20世纪30年代“大萧条”以来最为严重的一次，至少会超过2008年的全球金融危机。如果要取个名字的话，这次衰退可以称之为“大隔离”或“大封锁”（Great Lockdown or Shutdown）。如何成功穿越疫情所带来的周期衰退影响，逆势而上？复星在过去的一年中，交出了一份令人满意的答卷，也再次印证了复星的发展哲学——做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。
在郭广昌看来，周期无处不在。任何一家企业都无法摆脱周期。“对企业来说，周期既是机遇又是挑战，利用好了能够迎来‘第二曲线’；利用不好则可能带来生存危机。”历经了29年的发展，复星在郭广昌的带领下，从一家创业公司发展到如今在全球拥有7400多亿元资产的产业集团，成功穿越了多次周期的考验。
周期的试炼
实际上，坊间对复星颇为顺利的“造富神话”有诸多猜测。对此，郭广昌回应说：“复星的第一个100万元是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万元是搞房地产营销做到的；第一个1亿元是靠生物制药赚来的；而第一个10亿元是通过资本与产业相结合达到的。复星发展的轨迹实际上非常清楚。”
其实，复星29年的发展历程主要可以分为四大阶段：1992到2000年的“扎根期”；2001年到2007年的“扩张期”；2008年到2018年的“布局期”，以及2019年至今的“深化期”。可以说，复星的成长是一步一个脚印从周期里“穿越”出来的。
正如郭广昌所说：“复星刚成立时是一家‘三无企业’，没有成熟的商业模式，没有成熟的管理人才，没有好的技术。但我们学习得很快，遇见周期，不断调整自己。所以，被周期折腾也有好处，只要没被折腾死，就会变得越强大，变得越坚强。” 
复星的战略演进(点击图片放大浏览)
扎根期：遇见“市场经济” 
1992年被称为中国市场经济元年。这一年春，邓小平发表南方讲话，以“三个有利于”的著名论断，从根本上理清了改革开放姓“资”还是姓“社”的大是大非问题。复星则乘势将医药、地产等行业作为创业起步的重要阵地，决心放手一搏。
1993年，随着改革的步伐逐渐深入，不少外资品牌进入中国市场。而郭广昌通过帮助台湾元祖食品制作调查咨询报告挖到了第一桶金。随后又陆续接下众多项目，赚到了100万元“原始资本”，将目标瞄准当时处于起步阶段的房地产行业和生物医药行业。
复星接手的第一个楼盘是一个滞销楼盘。当时人们的工资水平较低，普通民众指望福利分房或是购买低价内销房，因此形成福利分房和内销房长期供给不足。同时，由于外销房不仅价格高，还要限定购房者资格，出现了库存积压。
郭广昌觉得，目标客户应该具备两个基本条件：一是收入较高；二是有比较强烈的住房需求，也就是具有“海归”性质的群体。因此，郭广昌把楼盘资料和配套设施以及售后服务等具体情况，制作成的宣传册，分发到目标客户家庭。这一办法立竿见影，原本滞销的楼盘门庭若市。1994年底，仅仅用了不到三年时间，公司的营业收入就超过千万元。
20世纪90年代中期，乙肝大流行，传统的检测方法不仅程序繁杂，而且准确度也不够高。郭广昌预见生物医药市场的潜力。1995年，复星研制出大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂。精准快捷的检测效率，解决了乙肝诊断难的问题。与此同时，郭广昌逐步建立医药销售网络，从而确保诊断试剂快速推广全国。那一年，复星凭借PCR试剂的销售，一举取得了一亿元的销售额。
1998年8月，复星实现了第一次飞跃：复星实业（后更名为“复星医药”）在上海证券交易所上市。复星也由此成为上海首家上市的民营企业。
扩张期：遇见“国企改革” 
千禧年之后，中国加入世贸组织，同时正逢国企处于大面积亏损、债务重组、去过剩产能的大背景。郭广昌认为，改革开放的股份制改革，让复星这样的民营企业如雨后春笋般涌现，而紧随其后的中国资本市场与混合所有制的兴起，则让复星有机会深度参与到改革的进程中，分享并成为中国高速成长的一部分。
复星借势转型，依托中国动力参与国有企业混改，成长为多产业的综合类企业。
2003年，复星与中国医药集团共同出资，设立了国药控股有限公司。其中，复星出资5亿元，占比49%，中国医药集团则以医药流通业务的存量资产的方式出资，占比51%。这是中国医药商业领域，第一家央企与民企联合成立的混合所有制企业。当时，中国医药集团的医药流通业务，正面临一定的运营困境，而复星所看好的，恰恰是其在全国跨省市的销售网络，能与制药业务进行很好的协同。
随着复星的出资加入，包括决策机制、管理方式、激励机制等许多市场化的管理理念，被引入国药控股，而且成效显著。在随后的几年中，国药控股的销售额几乎年年激增。2009年，复星帮助国药控股在香港成功上市，成为自2000年以来，全球医药行业最大规模的IPO。
复星所参与的国企混改成功样本，在医药产业就有许多，包括重庆药友制药有限公司、江苏万邦生化医药股份有限公司、桂林南药股份有限公司等，它们都已成为中国医药行业重要的创新引领企业。在医药行业外，复星还通过相似的方式，逐步进入其他产业，如豫园商城、南京南钢、招金矿业等。
其中，2002年11月，经财政部批准，以股权转让的形式，复星获得了豫园20%股份，并成为公司第一大股东。被称为“老八股”的豫园，是中国最早上市的八只股票之一。混合所有制之后的豫园，因为国有企业资源优势与民营企业的体制机制优势充分融合、相得益彰，再次获得新的发展动力。
首先，复星引入了民营经济中灵活的机制、先进的理念，迅速帮助豫园完善现代企业公司治理体系，有效激活经营管理的动力。同时，复星当时已经得出了“员工满意、客户满意、国资满意、社会满意”的四个满意的经验模式，令豫园的混合所有制改造非常平稳，获得了各利益相关方的大力支持。
如今，复星已参与了30多个国企混改项目，为合作的国企和央企注入活力，实现多方共赢。通过混合所有制，复星也受益于中国成长的动力，实现了自身产业的迅速扩张，从最初的医药、地产，发展到钢铁、零售、保险、消费等诸多行业，成为一家多元化产业集团。
布局期：遇见“次贷危机” 
2007年是复星全球化的元年。随着复星国际在香港成功上市，复星首次踏入国际资本市场，采纳国际标准的财务和会计制度，接受全球投资者的检验，也将自己的视野放眼到了全球。
“改革开放使中国政府积累了较为丰富的市场经济的运作和管理经验。随着中国持续的工业化和城市化进程，健康、金融和消费产业将逐步升级，释放巨大消费和投资需求，这为复星未来的发展提供了强劲且持久的动能。”郭广昌坚信，作为“中国专家”，复星要善用“中国动力”嫁接全球资源。
巧合的是，就在复星国际上市一年后，美国爆发次贷危机，全球经济在接下去的数年陷入衰退。由于当时中国全球化的步伐还较为谨慎，真正“走出去”的企业并不多，故而受到的冲击也较为有限。反倒是大量海外资产出现估值深度回调，由此产生大量价值错配的投资机会，复星乘此时机开启全球化征程。
首先复星构建以保险为核心的综合金融能力：与美国保德信合资建立复星保德信人寿，投资葡萄牙最大的保险公司Fidelidade和美国AmeriTrust保险等。
在复星熟悉的医疗健康领域，通过收购全球第五大能量源医疗美容器械供货商Sisram、葡萄牙私立医疗保健集团Luz Saude等品牌完成基础布局。
同时，复星不断在消费板块发力，通过旗下豫园股份、复星旅文集团与时尚集团，逐一收购以色列珍宝级护肤品牌AHAVA、英国旅行社品牌THOMAS COOK、美国加州高级女装品牌ST. JOHN、法国精致一价全包度假村品牌地中海俱乐部（Club Med），以及英超“狼队”（伍尔弗汉普顿流浪者足球俱乐部）等。
此外，通过旗下Resolution Property、IDERA、Rio Bravo、PAREF、Fosun Eurasia等多家全球资产管理平台，复星真正成为“产业运营+产业投资”双轮驱动的全球化产业集团。
复星全球产业地图(点击图片放大浏览)
深化期：遇见“产业互联网” 
自2019年开始，复星通过FC2M生态系统，打造产业集团之间的乘数效应，最终构建复星幸福家庭生态系统。
2020年9月，复星在海南三亚举办了首届“复星FC2M大会暨全球生态供应链峰会”。郭广昌在大会上表示，如果说互联网的上半场聚焦的是渠道营销侧，诞生了像阿里、腾讯、京东、拼多多这样的平台型企业，那么互联网的下半场聚焦的则是产业侧，而产业互联网的本质就是垂直的C2M模式。
复星自2019年开始，全力推动旗下每一个产业打通所在细分领域的垂直C2M，进一步通过旗下线上、线下的流量入口将各产业品牌横向整合，形成一整个围绕家庭个性消费需求的FC2M生态。其中，“F”同时代表FOSUN与Family。近年复星投资的国内线上门户，如宝宝树、百合佳缘、东家等，就是从各自垂直领域的线上场景，向更广阔的需求领域延伸，由此融合复星的其他产业。
与此同时，面对全球经济不稳定性、不确定性明显增强的复杂局面，中央政治局会议于2020年提出“要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。
郭广昌认为，以国内大循环为主体，绝不意味着“闭门造车”，而应发挥内需潜力，使国内市场和国际市场更好联通，更好利用国际国内两个市场、两种资源，真正发挥国际循环带动和优化国内循环的作用，鼓励支持更多中国企业参与国际循环，参与国际竞争，促进国内产业链和价值链在国际经济体系中实现不断攀升。
在豫园举办的LANVIN 2021春夏系列时装大秀
事实上，作为一家植根中国的全球化企业，复星积极实践“双循环”战略。近两年，复星投资奥地利奢侈内衣品牌Wolford、法国高级时装品牌LANVIN、法国设计师珠宝品牌DJULA等，初步形成丰富的全球化消费产业布局和产品线；引进法国地中海俱乐部，为中国消费者带来世界级的度假体验；建设三亚•亚特兰蒂斯，打造全球旅游度假目的地标杆；推动全球智能制造领军企业爱夫迪（FFT）将全球总部落地上海；联合德国BioNTech公司研发mRNA新冠疫苗…… 
郭广昌表示：“未来，复星也将始终坚持‘中国-全球双向驱动’战略，坚持‘走出去’与‘引进来’相结合，积极参与国内国际双循环，为全球家庭客户提供高品质的产品和服务。”
“穿越者”的奥义
既能在上行周期踏准时代红利，又能在下行周期转危为机，29年来的“完美踩点”让复星一往无前。概括起来只有简单的八个字：未雨绸缪，行稳致远。
这八个字，虽然字面上很好理解，做起来却难如登天。在实际决策场景中，尽管企业置身于周期，有时却无法敏锐感知危机和机遇的到来，就算能够预见周期的波动和自己所处的位置，但碍于路径依赖，更多时候也只是犹犹豫豫，不知如何提前应对。
但我们若逆向回归决策场景，对复星的战略演进进行演绎与解析，实则不难发现，一整套充满哲学理性的底层思维其实就隐藏在这八个字的背后。
众所周知，郭广昌毕业于复旦大学哲学系。他认为，与学习其他专业相比较，哲学专业看似虚无缥缈，哲学知识却存在于生活中的方方面面。哲学除了能让人们迅速看透事物的本质外，还能拓宽视野，提升格局。“视野”是指看问题的角度和宽度，同时也指人的思想和知识领域；“格局”是指人的认知层次，即看问题的高度和深度。而一位拥有哲学眼界的人，更能够先于他人透过现象看到本质，从而迅速作出准确的决断。
对哲学的热爱甚至让郭广昌对太极拳这项运动青睐有加。作为中国古典哲学精髓的具象化载体，太极充满了辩证统一的智慧。太极拳谱中，无论是不用力与用力、放松与未松、外形与内在，还是有根与无根，都以相反但成双的概念互相依存。
实际上，太极的奥义源自《道德经》第四十章：“反者道之动，弱者道之用。”老子认为，世间万事万物都具备两种属性，并且总是向着对立面运行，在临界点返回，如此反复循环，即“反者道之动”。而周期亦摆脱不了这般循环往复的波动轨迹。
在郭广昌看来，无论是政策的调整、经济的波动，还是技术的革新、团队的更迭，甚至国别和行业的不同，都会带来外部环境的周期性起伏和机会的涌现。1936年现代英国著名经济学家凯恩斯（John Maynard Keynes）也在《就业、利息和货币通论》一书中提出，经济发展必然会出现繁荣、恐慌、萧条、复苏四个阶段，并具有明显的规律性。
凯恩斯提出的经济发展规律
同时，人员的变动、企业战略、组织与管理的调整或滞后等各种原因，也会导致企业内部的周期转变。美国管理学家伊查克•爱迪思（Ichak Adizes）就曾把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚期等十个阶段。
而“反者道之动”的辩证思维造就了中国人“危中寻机”以及“居安思危”的民族性格。所以面对周期的“反者”本质，“未雨绸缪，行稳致远”的应对逻辑就建立于此基础之上。了解“反者道之动”能够令复星更好地理解周期的运行并制定对策，同时辅以“弱者道之用”的思维，以变通灵活的方式完成艰难的目标与考验，顺势而为化解难题，以柔克刚。而这，正是郭广昌领导下的复星，能够成为周期“穿越者”的真正奥义。
反者，道之动
在中国古典哲学体系中，“道”是宇宙的本源，也是统治宇宙中一切运动的法则。“反者道之动”的关键意义，在于让企业明晓周期往复波动必然性的同时守住本源，无论是在顺周期还是逆周期，都要以“常识”思考问题，在纷乱的周期迭变中看到真相。
这里的“反”，则包含“返回”“相反”“反复”三重含义。复星不仅深谙“反者”之道，更注重在上行周期时未雨绸缪，在逆周期顺势而为，在循环往复的既定规律之上，以“螺旋式”路径向前发展。
超群定力：深耕创新研发，以“不变”应“万变”
“反者”的第一重含义是“返回”。事物永远存在对立的两种属性，两种属性之间永远相互运动、转化，在临界点返回原来的属性。比如，物壮则老，盛极必衰。所以，企业要有长远的战略眼光，未雨绸缪。同时，要有信心做对的事，做难的事，只有通过时间积累研发出的“好产品”，才能在周期波澜起伏的大潮中，成为企业的“定海神针”。
2018年，郭广昌在“亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”的演讲中提到：“最近和很多企业家朋友聊天，大家都感觉心情不是很好、比较焦虑，经济状况不是最好，还有中美贸易等问题。但是我觉得，无论局势怎么复杂，无论碰到什么问题，对一个企业工作者来说，最好的解决焦虑的方法，就是找到乐趣。而我越来越对产品有乐趣，越来越喜欢琢磨产品，琢磨产品和产品的链接。作为企业工作者，我觉得解决焦虑最好的方式就是产品本身。”
“好产品，是一个企业的灵魂。比如阿里巴巴，虽然做电商，但最了不起的产品其实是支付宝；比如腾讯，如果没有微信，也不会远远超过其他竞争对手；还有陈东升董事长带领的泰康，核心也是靠好产品一步步发展起来。”在郭广昌看来，复星29年来的成功没有什么秘诀，如果非要提出一点，那一定是以不变（打造“产品”和“产品力”）应万变（周期波动）。
“有些企业家朋友遇到了逆周期，会抱怨电商冲击、渠道不顺、市场不好。但让我说，其实就是你的产品出了问题。要知道，做点生意，拿投资，拿块地，一下子赚多少钱的时代已经过去了。”在郭广昌眼中，如今的市场，没有好产品，做不成一家好企业。
那么，好产品该怎么做？马云曾说，他对十年内能成功的事情兴趣不大。听着很狂妄，其实有道理。一个月能做成的事情，没有门槛，大家都能做；一年能做成的事情，做的人少了些；五年才能成功的事情，做的人更少了；如果十年才能成功，基本没人与你竞争。
“做好产品，第一要义就是要耐得住寂寞，不断进行创新研发。复星还要敢于进入无人区，进入从来没有人接触过的领域。以前我们考虑的问题，更多的是别人在这个赛道已经成功了，我们能不能在他们的基础上比他们做得更好。今天我们要敢于在那些还没有人成功的赛道投入，大胆设想，小心求证。” 
郭广昌坚信，复星一定要做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。一步步做，长期去做。因为事物总是向着它的对立面发展，复星蹚过的每个坑，都有可能成为护城河，走捷径反而死路一条。越是难的事和需要时间积累的事，回报和壁垒也将越高，在关键时刻助力企业穿越周期。
那么什么事是最难的？郭广昌的回答是科技和研发。“复星从生物医药起步，最初主要生产仿制药。但从2004年开始，我们决心要占领全球医药企业的制高点。”实际上，若只是生产仿制药，企业可以在更短时间内盈利，但实则并未掌握核心科技。郭广昌明白，不创新绝对没有出路。但生物医药技术研发壁垒奇高，复星始终没能取得成功，直到2010年成立复宏汉霖。
众所周知，生物医药的研发与生产难度极大，向来有“过程即质量”之说。复宏汉霖成立之初，即按照欧盟标准研发生物类似药。经过十年加速建设，复宏汉霖建立了一套符合国际标准的质量管理体系，其徐汇基地也是国内首个获得欧盟GMP认证用于生产自主研发抗体生物药的GMP工厂。对标国际的生产质量体系，造就了复宏汉霖相对于许多国内企业更容易进入国际市场的优势。
通过持续拓展覆盖肿瘤、自身免疫性疾病等领域的生物类似药及生物创新药的产品管线，复宏汉霖十年磨一剑，终于在2019年成功上市。当时，郭广昌感慨道：“依然记得十五年前，复星开始投入医药研发的情景。我们在最初的阶段，基本是屡战屡败、屡败屡战。直到十年前，我们在美国找到了刘世高博士和姜伟东博士团队。这十年里，我们下定决心去投入、潜下心来做研发，终于有了复宏汉霖的成功。”如今，复宏汉霖已成功上市3个单抗生物药，公司同步就10个产品、8个联合治疗方案于全球范围内开展20多项临床试验，产品对外授权全面覆盖欧美主流生物药市场和众多新兴国家市场。
复宏汉霖在港交所上市
2019年2月，作为复宏汉霖旗下首款产品，“汉利康”正式获得国家药监局新药上市注册批准，主要用于非霍奇金淋巴瘤的治疗，成为中国首个根据国家生物类似药指导原则开发并获批上市的药品，填补了国内生物类似药市场空白，丰富了血液肿瘤患者的治疗选择。
2020年夏，复宏汉霖旗下另一创新药“汉曲优”相继在欧盟和中国成功获批，用于HER2阳性乳腺癌和胃癌的治疗，成为首个中欧双批的国产单抗生物类似药。
2020年10月，复星医药旗下复创医药自主研发的抗肿瘤小分子创新药FCN-338被美国顶尖药企礼来看中，后者以最高4.4亿美元收购了这款药在大中华区以外的全球独家商业化许可。
也正是通过十数年如一日的全球化发展、行业深耕与技术探索，才能令复星在关键时刻与BioNTech成为合作伙伴，实现一年之内研发出新冠病毒疫苗的目标。
值得一提的是，2019年，国家医保局发布的《4+7城市药品集中采购文件》正式施行，其本质是下调仿制药的价格，普惠民众，另一方面鼓励创新药的研发，加速审批。这给很多仿制药企业带来了冲击，却为研发创新药的企业提供了机遇。“在这个因政策而转变的行业周期中，如果没有十几年的积累，复星在医药行业不可能有今天的成绩。如今，像复宏汉霖这样的企业，复星旗下不止一家，正是因为我们坚持做对的事、难的事、需要时间积累的事，长期投入，才能从容穿越不同的周期。” 
顺势而为：站在价值的地板与周期共舞
“反者”的第二重含义是“相反”，即万事万物的反向调节作用。比如，将欲取之，必先予之，有余者损之，不足者补之。就像周期变化起伏不定，而它是危险还是机遇，完全取决于企业看得有多远，眼光有多准。所以，面对周期，决策者要有自己的判断，不能人云亦云。如果从“相反”的哲学角度去观察，顺势而为，也许会得出与众不同的结果。
郭广昌就提倡“站在价值的地板上与周期共舞”。“最重要的是别忘记地板在哪里。我们所说的‘地板’，是认真分析一个国家、一个行业、一家公司的潜在价值。在这个前提下，当逆周期来临，如果标的企业的实际价格远远低于其应有的价值，那就应该果断抓住机遇。也许这在旁人看来是‘顶风作案’，但在复星则是顺势而为，是按照‘商业常识’进行的判断。” 
在复星的发展历史中，最著名的顺势而为的案例，就是其在葡萄牙的战略投资。2010年，葡萄牙全国进入“危机多发期”。当时，葡萄牙本土面临严重的资金缺乏，失业率达到17%的历史高位。就是在这一年，密切关注海外投资机会的郭广昌，在葡萄牙私有化改革中寻找到了合适的时机。
在谈到复星为何选择葡萄牙进行战略投资时，郭广昌曾表示：“在投资之初，我们非常谨慎，因为当时欧洲刚刚经历欧债危机，葡萄牙也处于经济低迷期。但随着对葡萄牙人民和经济的了解逐渐加深，我们的信心越来越充足。”对于复星而言，葡萄牙虽然暂时陷入经济低迷，但其有着深厚的市场潜力，也完全符合复星的全球化战略和布局。
“葡萄牙既是进入欧洲市场的门户，又有助于复星加强在葡语国家的布局，比如巴西、安哥拉和莫桑比克等。同时，葡萄牙社会非常稳定，对外来投资也很友好，而且是一个非常勤劳的民族，我对葡萄牙的经济前景非常乐观。”郭广昌说。
2014年1月，复星在竞标中击败了对手美国投资基金阿波罗全球管理公司，一举收购了葡萄牙保险集团Caixa Seguros的控股权，从而控股了葡萄牙国内最大的保险公司Fidelidade。根据复星国际2020年中期财报，复星葡萄牙保险（含Fidelidade）在葡萄牙总市场份额高达24.9%。
Fidelidade是葡萄牙保险行业的市场领导者
郭广昌并不是随意地选择投资项目，他寻找的是具有强大品牌增长潜力的优质企业。比如，Fidelidade是葡萄牙保险行业的市场领导者，而Luz Saude也是葡萄牙医疗行业数一数二的龙头。
事实证明，从进军保险、电网和医疗，复星的确没有放过葡萄牙任何一个值得投资的机会，而且投资力度非常强大。这些投资也都取得了让郭广昌十分满意的结果。2016年，Fidelidade和Luz Saude合计取得了2.29亿欧元的净利润，其中，2.11亿欧元来自Fidelidade。Luz Saude年报显示，安哥拉健康医疗机构已获得审批将实施推进，于2018年开业。Fidelidade 的CEO曾在公开场合表示，Fidelidade的发展战略是“海外扩张”，目标是“实现公司的数字化并建立保险领域的领先地位”。
Luz Saude也是葡萄牙医疗行业数一数二的龙头
2016年11月21日，复星通过增资，以1.746亿欧元一举收购了BCP（葡萄牙商业银行）16.7%的股权。BCP通过嫁接复星的全球保险和金融大平台的资源，进一步开拓亚洲、美洲等市场，寻找新的业务增长点。至此，复星仅用三年时间，就入股了葡萄牙的银行、保险和医疗等领域的龙头企业。今天，复星在葡萄牙的投资，已经超过了23亿欧元。
主动破圈：摆脱路径依赖，进入无人区 
“反者”的第三重含义是“反复”。“反复”代表万物并作，吾以观复。同样，周期运行规律，不是单一的一次运动就终止，而是不停地往复循环。所以，企业要向前发展，就必须在循环往复中找到螺旋式上升的秘诀，摆脱“原地打转”的惯性，将破圈的动力作为杠杆，脱离舒适区的“引力”，以此实现自我突破，穿越周期。
在“破圈”的过程中，最大的问题是企业对过去成功的模式与人的依赖。这也是企业走向衰亡的重要原因。郭广昌曾在线下演讲中强调：“人都是懒惰的，总觉得以前这么做是对的，所以一直这么做。但世界在变化，周期在波动。同时，要让一家曾经业务成熟但处于下滑的企业实现破圈、止血、企稳、转向、重启增长，这是最难的。” 
对复星而言，最大规模的一次“自我破圈”，是在“布局期”开启的全球化战略。复星与全球最大的私募股权基金——凯雷投资集团宣布在全球展开战略合作，共同聚焦中国经济高速增长所带来的机会，并成立了合伙制基金。
通过和国际领先的个人、团队合作，复星开始在全球化投资、融资、运营管理、人力资源等方面，向国际一流企业对标、学习，逐步向成为一家全球化企业的目标迈进。
万事开头难，复星当时迎来的第一笔重大海外投资项目是法国旅游度假连锁集团——地中海俱乐部。在这之前，复星从未正式涉足旅游业，郭广昌坦言：“为了这笔投资，我们做了大量研究，发现全球旅游产业非常庞大，尤其是休闲度假这个大头，在中国几乎为零。于是，我们决定把国外的品牌和经验引进来，帮助中国在旅游供给侧方面做一些事。”
彼时的地中海俱乐部已连续五年亏损，陷入困境中的董事会同意让复星以小股比参股，但要帮助他们进入中国市场。说起旅游产业，当时的复星没有太多经验，但要说中国市场，复星多年产业运营所积累下的知识和资源，对地中海俱乐部来说简直就是无价之宝。
2010年7月，复星出资2500万欧元，注资地中海俱乐部，占股7.1%。仅仅在入股后六个月，复星就成功帮助地中海俱乐部在中国黑龙江的亚布力开出第一家度假村。这次高效的合作让高傲的法国人对复星刮目相看，信任也在彼此间建立起来。通过复星的深度产业运营，来地中海俱乐部的中国游客数高速增长，很快中国便成了其在法国之后的全球第二大市场。
如今，地中海俱乐部在中国已拥有包括Club Med Joyview在内的7家度假村，并计划两年内在全球范围新开16家度假村，其中一半将会落地中国。特别是对于中国市场，已经将触角延伸至三四线城市的下沉市场。Club Med中国区旅游人次已从2010年2万上升到2019年的近30万人次，贡献度仅次于法国，在全球市场排名第二，而这个数字还在进一步提升中。
地中海俱乐部的成功，加快了跨国企业在中国的发展，也加快了复星在全球的深耕。在整个地中海俱乐部项目中，从接触到参股再到私有化，通过与全世界最好的投资机构和个人合作，复星一直在了解、学习和钻研，探索全球化的路径和方法，积累人才，并逐渐形成了复星出海模式的雏形。之后通过不断地复制这一地中海俱乐部的成功模式，复星的全球化战略才得以全面铺开。
2014年，复星凭借在地中海俱乐部项目中所积累的旅游产业经验以及对于旅游市场的消费升级的判断，在中国三亚投资110亿元打造多业态一体的旅游项目——三亚·亚特兰蒂斯。三亚•亚特兰蒂斯于2018年4月正式开业，2019年收入达13.12亿元，同比增长74.2%，发展成如今复星旅游文化产业的支柱之一。
2021年春节期间，三亚·亚特兰蒂斯平均入住率超90%。2月17日，携程发布的数据显示，其位列春节期间最受欢迎的酒店TOP10的首位。
今天的复星，已在20多个国家深度开展业务，每涉足一个新的国家、每进军一个新的领域，都是其又一次“自我破圈”的历程。对企业而言，自我破圈的意义在于找到新的增长点，这也是穿越周期的目标。郭广昌表示：“从资本角度来说，新的增长点就是多个渠道、多个融资的方式，下围棋时这种布局叫‘多个眼’。通过自我破圈‘多个眼’，当遇到逆周期就能‘多口气’，比对手多一点竞争力。”
弱者，道之用
除了对“反者道之动”的深刻理解，复星更通晓“弱者道之用”的哲学。在面对周期时，复星行事主柔，运柔成刚，刚柔并用，其应对的哲学与太极之精髓不谋而合。
实际上，“弱者道之用”中的“弱”非懦弱、孱弱，也不是虚弱，而是“柔弱”。这里指以方法变通、思维灵活的方式完成艰难的目标与考验。柔者，不固执、善学习，融会贯通；弱者，不急躁、不冒失，循序渐进。复星从三个方面注重对自身“柔弱”特质的修炼，做到在周期的大潮中，沉得住气，站得住脚，抓得住机会，有条不紊，处变不惊。
步步为营：不盲目All in，循序渐进 
郭广昌曾说过：“复星是一家胆子很小的企业。”无论是在上行周期还是逆周期，复星都时刻保持清醒的头脑，绝不固执己见盲目追风，而是坚持行稳致远，不急躁、不冒进，将“柔弱之道”贯彻始终。
2018年，郭广昌在“浙江总商会年会”上坦言：“改革开放以来，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如，我们看到马云用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。但全世界只有一个马云。”在郭广昌看来，一家未来可期的企业要知道自己能做什么、该做什么，有没有沉下心来做该做的事。
“现在许多企业都很浮躁，动不动就All in，就去‘赌’。之前的40年，由于中国市场处于高速发展阶段，一俊遮百丑，企业很大概率能够赌成功。但千万不能把市场和经济的上行趋势当作是自己的能力，如果周期一旦下行，又会怎么样？” 
“近几年，一些一度疯狂生长，很辉煌的互联网企业遇到了问题。我并不看好这些企业，并不是有先见之明，而是通过常识来判断。特别是纯线上的企业，如果0~1阶段它的基因和方向不对，1~N就会输得更多，直到输光为止。” 在郭广昌眼中，真正能够穿越周期且富有价值的企业，一定是循序渐进，找到对的基因，做对的事、难的事和需要时间积累的事。
复星出海模式
正如前文中提到的，在对地中海俱乐部的投资运营摸索中，复星通过小股比试探性投资甄别业内领先企业；然后学习Knowhow积累行业经验与人才；逐渐加大投入深度运营并制定长期战略；最终借力投资并购向产业纵向或横向延伸，以此形成复星出海模式的雏形。复星就是以这样步步为营，稳扎稳打的节奏，用有限的成本“试”出正确的道路。
当年，复星收购英国足球俱乐部狼队，英国《金融时报》刊文指出：对于以投资地中海俱乐部为荣的复星来说，收购一家36年没有赢得重要奖项的中部二流球队，着实有点出人意料。
虽然，狼队在2012年5月，因球队战绩不佳而降级到英冠。但郭广昌认为，狼队具有很好的足球文化基因。狼队成立于1877年，是欧洲最早的足球俱乐部之一，也是英格兰足球联盟创始成员。20世纪60年代曾在英超征战，称霸英国球坛。
“复星之所以没有选择曼城和利物浦，因为利物浦永远是利物浦的，曼城永远是曼城的，这些俱乐部的品牌和它所在的城市名牢牢捆绑，而狼队的队名则是跟永不言弃的精神直接联系在一起的。”郭广昌坚信，这种精神令狼队拥有非常好的品牌延展性，未来不可限量。
随着时间的推移，复星逐渐为狼队进入世界顶级舞台做好了准备。在2017~2018赛季的英冠联赛中，狼队提前3轮锁定英冠冠军，从而在时隔6年后，再次重返英超联赛。经过两个赛季的磨合，葡萄牙籍主帅努诺•桑托（Nuno Santo）把狼队打造成了一支非常具有拉丁派风格的球队。在2018~2019赛季，狼队更是以57个积分，排列积分榜的第7位。2019年郭广昌还获评英超联赛“最佳老板”。
在复星的全球化战略中，像地中海俱乐部和狼队这样的案例比比皆是。郭广昌曾说：“回望过去的十多年，复星的全球化可能不是最快，但一直很稳。它的成功基于我们对未来经济发展趋势的准确判断，也基于我们步步为营、行稳致远的产业发展理念。” 
双轮驱动：运营是目的，投资是手段 
海浪能够倾覆小舢板，但无法撼动航空母舰一寸，这也是如今周期与复星的关系。随着产业越做越广，复星的版图已涉及医疗、旅游、消费、时尚、保险等诸多领域。复星自己也变身为一艘全球赋能的平台巨舰。
然而，要进一步达到协同整合旗下产业创造价值的目的，就不得不提复星“产业运营+产业投资”的双轮驱动模式。在郭广昌眼中，双轮驱动模式与复星倡导的“行稳致远”精神相辅相成。长期深耕产业的经验能够赋能投资，让投资投得更好、更准。
比如，从2017年起，复星就开始逐渐构建自己的酒业版图。众所周知，复星与酒的缘分，远不止于青岛啤酒。郭广昌认为，中国人的餐桌上，一定离不开一壶好酒。2020年，复星旗下豫园股份对两瓶酒——金徽酒和舍得酒的投资，就是基于多年来对这个行业的认知积累。
郭广昌坦言：“复星从成立第一天开始，就有了‘产业+投资’双轮驱动的发展模式。之前我们更重视通过投资来拉动产业发展，而现在我们已经完成了基本的产业布局，需要更加重视产业深度发展和产业补强投资。就像金徽酒和舍得酒就是对豫园现有产业的补强。”
另一方面，郭广昌坚信，商业的本质是一种规模经济，如果没有规模，就没有竞争力。“有规模，才能形成货源和渠道优势、形成强大的竞争力。而针对外资企业的规模优势，国内企业选择连锁经营和并购的方式快速做大做强，提高自己抵御市场周期风险的能力，是必由之路。”当然，若投后不进行深度运营，也就没有了投资的意义与价值。
纵观在复星体系下的众多企业，豫园股份无疑完美诠释了复星“双轮驱动”模式的精髓，并将“产业运营+产业投资”中所蕴含的能量发挥到了极致。作为复星快乐板块旗舰平台，豫园股份是复星进军零售业的“桥头堡”，拥有深厚的产业运营基础。面对国内变化极快的消费市场与消费者心理，豫园通过双轮驱动，灵活适应新消费的市场变化。
从2018年开始，豫园股份围绕“文化复兴、经典时尚”，对内进行产业升级与品牌焕新。珠宝时尚方面，旗下老庙黄金以新中式设计诠释“好运文化”，推进品牌升维，爆款频出。餐饮领域，以南翔馒头店、春风松月楼等品牌为切入口，探索餐饮老字号的连锁新玩法；食品饮料板块则顺应年轻人对国潮的青睐，推出梅眉青梅酒、梨膏露等新品。
对外，豫园在不断强化老字号品牌矩阵的同时，在化妆品、珠宝时尚等重点领域进行全球布局。2018年，豫园收购著名中华餐饮老字号松鹤楼；2019年，将海鸥表及上海表两大国民腕表品牌纳入麾下；2020年5月与9月，豫园两度对金徽酒实施增持，掌控了其38%的股权；12月又以45.3亿元的价格，竞得沱牌舍得集团70%的股权。至此，豫园旗下坐拥17个中华老字号，并在餐饮、化妆品、食品、白酒、时尚珠宝等多个产业集群逐步形成规模效应。
2020年上半年，豫园完成对法国设计师珠宝品牌DJULA的控股收购，并与意大利高端珠宝集团DAMIANI成立合资公司，获得DAMIANI与Salvini两大品牌在中国的运营权，完善国际化品牌矩阵。在美妆领域，豫园将以色列珍宝级护肤品牌AHAVA、高端中草护肤品牌WEI两大国际知名化妆品收入囊中，同时设立研发中心，孵化新品牌，提升本土企业在化妆品垂直生态中的竞争力。同年，豫园又成为全球排名前五的宠物集团品谱集团旗下宠物护理用品的中国总代理，持续打通宠物产业链上下游……
这些加入豫园的国际品牌，都能够与现有产业赛道之间构成强化发展，形成协同和关联，激发乘数效应。比如，豫园旗下比利时珠宝鉴定和培训机构IGI可为DJULA在供应链上赋能；DJULA可以强化老庙与亚一的产品设计理念；豫园珠宝时尚的渠道网络又可以为DJULA和DAMIANI提升在华话语权；由IGI主导的首届IGI JEWEL珠宝设计大赛，通过与国内行业权威机构及设计师的合作，为打造FC2M生态平台，强化设计环节的能力。
“现在的豫园股份，正走在一条光明大道上，人强马壮、家底殷实，好品牌、好产品众多。”郭广昌介绍，近年来，豫园一方面通过深耕运营，做足产品力，另一方面通过投资拓展产业链，补足产业短板。通过双轮驱动，豫园逐渐摆脱了从前单产业链的拘泥，所有收购都是从消费者需求出发，以用户视角来布局，创造一站式、多元化的消费体验。
敏捷组织：聚是一团火，散是满天星
实际上，复星的“弱者道之用”还体现在组织管理的灵活性上。在复星，盘子大并不意味着行动迟缓。相反，通过平日的深度运营，复星在各产业之间建立起了能够有效协同的神经网络，让平日看似松散无关联的产业与组织，在需要的时候迅速拧成一股绳，迸发最强之力，这就是复星打造的敏捷型组织。在逆周期或企业面临巨大挑战时，这种快速反应的组织形态化身为“战时机制”，令复星能够以柔克刚。
比如，十多年全球产业发展所积累的资源，为复星在2020年的抗疫工作奠定了基础。郭广昌介绍：“我们从2007年起开启全球化之路，十多年里在全球20多个国家进行了深度产业布局。正因如此，面对此次新冠肺炎疫情，我们才能在短时间内组织大量物资支援国内和全球抗疫。” 
回顾2020年1月23日武汉封城，复星紧急组建“复星全球抗疫战时指挥部”，启动全球物资调配行动。在最初的10个小时内，复星在全球各地的团队通过覆盖23个国家的采购网络，迅速锁定了超过24万件防护服和超过20万个医用口罩。第一批来自德国的5万件防护服仅用三天就到达了国内，并以最快速度支援国内疫情防控，解决了包括武汉、重庆、上海等好几个省市的燃眉之急。仅两个月时间，复星在全球调配运回防护服112万件，口罩155万只，护目镜9.3万副，医用手套20万副，总计296.3万件医疗防护物资，另加900台呼吸机。
此后，国内疫情趋于平稳，但意大利、美国等地疫情不断蔓延。复星抗疫行动进入第二阶段，开始调集包括中国资源在内的医疗资源，支援全球抗疫。同年3月1日，复星紧急调拨3.6万件防护物资发往日本，支援日本抗击疫情。同时，复星也通过在欧洲的地中海俱乐部、PAREF等旗下企业紧急调配医疗资源，截至2020年3月底，复星完成四批总计7.7万件医疗物资支援意大利米兰地区。
“2020年是不平凡的一年，也是我个人对复星比较满意的一年，因为我们很好地贯彻了‘聚焦’战略，做到了‘舍得’。也因为我们的组织在疫情下被激活了，真正懂得了什么叫‘战时组织’。”郭广昌说。
据悉，“复星全球抗疫战时指挥部”下设24个区域抗疫工作组，其中海外区域抗疫工作组有14个。这些工作组不仅承担保护复星当地员工、客户的责任，同时还肩负全球医疗物资调配的职责。支援海外抗疫过程中，海外团队、海外区域办公室负责摸排当地实际情况，统一向总部提出需求，国内团队则根据需求在包括中国在内的全球市场寻找、调配有效医疗防护物资货源，且要符合需求国出口资质。
另一方面，复星虽然通过深度运营建立起众多产业间的神经网络，但领导整套网络系统高效有序运作的，却是复星闻名遐迩的全球合伙人团队。郭广昌曾表示：“复星不是一个人的，也不是四五个人的。复星是一群人，是一个群体，是一个需要由复星合伙人共同来创造的精英组织。” 
2016年，复星集团正式宣布对18名事业合伙人推出了全球合伙人计划。郭广昌当年在《致复星全球合伙人的一封信》中提道：“世界上效率最高的组织里面，一种组织叫军队，是自上而下、命令式、绝对服从、效率优先；另一种同样效率非常高的组织就是宗教，大家都在自觉自愿朝着一个目标去做。复星不可能也不会成为以上任何一种组织，但复星合伙人的特质是可以向两者借鉴的。我们的合伙人要有军人的那种素质，要有高效的执行力；同时，对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情。” 
在郭广昌看来，复星全球合伙人是荣誉，更是请来“打仗”的，必须时刻处于“企业家状态”，不断创新创造和学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。同时，郭广昌也强调：“一个组织里，光有激励，没有淘汰，也是没用的。复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，同样要严格执行‘271机制’，不符合的要退出。” 
可以说，复星全球合伙人是各自专业领域的脊梁，拥有复星全局发展的视野，是这个敏捷组织的大脑与中枢，也是复星在周期大潮中生存、壮大的保证，更是让复星这个组织向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化的保证。
2021复星全球合伙人（点击图片放大浏览）
“2021年，新晋的全球合伙人有六十多位，这是史无前例的。我们也是考虑再三、取舍再三之后，相信有这样一批全球合伙人加入复星的合伙人行列，会为复星创造更多的价值。” 郭广昌说。
复星的初心
美国著名管理学家吉姆•柯林斯（Jim Collins）在其所著的《基业长青》一书中认为，企业要在充满竞争的环境下立足、在面临危难时保持领先，应最先树立其核心理念。许多企业将“核心理念”理解为追求利润的最大化，但实际上这只是“结果”。能让一群人走到一起，组成一家公司、壮大一个品牌，最根本的原因，是为了合力完成以一己之力所无法做到的事——“为社会做出贡献”。
虽然企业的生存要靠盈利，但企业存在的根本意义是通过商业与创新的力量为社会解决问题，创造价值。如果有这样一个宗旨，确定企业发展的方向是对的，那么再难也需要去坚持。当然，社会的需求越大，回报也就更多，积累得越久，企业的护城河也就越宽，也就解决了生存问题。可以说，“为社会做出贡献”是作为一家伟大的企业的前提与要素。
因此，郭广昌将《大学》中那句“修身，齐家，治国，平天下”的哲言，改为了“修身，齐家，立业，助天下”，以此作为复星的使命和价值观。
回顾29年历程，凭借“反者道之动，弱者道之用”的哲学视野穿越无数周期的复星，已然解决了“生存”的问题，完成了“立业”的目标。但在郭广昌的眼里，不管在国内，还是在国外，身边依然还有许多人未能安居乐业。特别是2020年，面对疫情的挑战，郭广昌更加体会到企业和家国命运密不可分的联系，企业从来也都是国家和社会力量的重要组成部分。
同时，随着消费者的时间越来越宝贵；技术转化为产品和产业的速度越来越快；商业环节的各个参与者的边界更加模糊；柔性化的工业智造已经实现；移动互联网等新技术也令组织内部管理更有效率、更到边到底，让复星全球跨界的融合大而不钝。基于此，复星将业务重新划分为健康、快乐、富足三大板块，并以“植根中国，服务全球十亿家庭客户，智造健康、快乐、富足的幸福生态系统”作为新的企业愿景，更好地践行“助天下”的初心。
在1月29日举行的“2021复星ONE FOSUN 全球战略组织推进大会”上，郭广昌做了以《复星，为全球家庭的美好生活》为主题的演讲，其中提到：“复星的价值是什么？我觉得复星的价值不是说你赚了多少钱，而是你为客户、为社会、为国家，为全球家庭的幸福生活做了什么，创造了什么？复星也希望有很高的市值，但复星人千万不要唯市值论，资本市场是人来疯，但复星没那么轻飘飘，我们不追风口，也不做那个事儿，复星要做的是能够解决社会问题的投资。” 
事实上，这并不是场面话和漂亮话。2020年，复星发起“健康暖心——乡村医生健康扶贫项目”，瞄准贫困人口的基本医疗保障需求，以帮扶全国150万名乡村医生为切入口，在提升试点贫困地区基层医疗卫生服务水平的同时，也为社会力量参与健康扶贫找到了一条有效的路径。
截至2020年9月，“乡村医生”项目已覆盖全国近100个贫困县，约33000名村医，惠及约3000万名村民，并为相关县的村医赠送了超过4万份意外和重疾保险，完成了298间村智慧卫生室升级改造……2021年2月，复星凭借“健康暖心——乡村医生健康扶贫”项目获得“全国脱贫攻坚先进集体”奖。
“复星是一个开放的生态，这个生态内大家协同合作的基础就是为社会解决问题，创造价值。” 郭广昌坚信，通过做对的事、难的事、需要时间积累的事，复星将坚持走下去，跨越周期，不断成长，以助天下。
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