7月30日美股收盘后，苹果发布了一份超出市场预期的季度财报，盘后股价大涨6.43%。次日早盘，A股苹果概念股集体大涨。截至7月31日收盘，立讯精密市值超过4000亿元。
在辉煌的背面，立讯精密的进取心、核心能力与前瞻性布局是否足以支撑其完成从中大型企业到巨无霸的跃迁？
正文字数|7873字  预计阅读|20分钟
撰 文 | 尹晓琳
责 编 | 尹晓琳
如果你在2010年9月投资1万元购买刚上市的立讯精密股票，持仓至2020年6月30日，那么手中的1万元将会增长接近50倍变成49.38万。10年增幅远远超过腾讯、茅台、格力等长牛股。
苹果AirPods生产组装商、华为金牌供应商、5G概念、可穿戴设备等等标签加持，助推立讯精密的股价自2019年1月以来涨幅超过700%。而市值一路狂飙的背后，是中国制造业核心资产的迭代能力。
在电子行业的黄金10年，立讯精密抓住了产业链重构的时代机遇，率先入局、果断破局、慎重转局，演绎出一段波澜壮阔的崛起故事。从小小连接器起家，到“机、电、声、光”全覆盖；从富士康“门徒”，到苹果的伙伴，立讯精密紧紧追随强者，以头部大客户为锚点进行横纵扩张，在长坡之上卡位景气领域。
梳理中国电子行业优秀企业的发展轨迹，大多未脱离富士康创始人郭台铭提出的CMM（Component Module Move）模式，即零组件、模块化、可复制。富士康对于“Move”的定义更大意义上是垂直整合、快速出货，而立讯精密的“Move”似乎更进一步，可理解为迭代和能力迁移。
在最重要的苹果产品中，起初立讯精密仅参与iPad内部连接线的制造，正是得益于突出的“Move”能力，立讯精密逐步获得数据线、Type-C接口、无线充电模组、天线、马达……直至AirPods的供货资格。在很多苹果产业链企业仍聚焦于智能手机的2016年、2017年，立讯精密已经将能力迁移至AirPods。而所谓迭代，其实就是看清趋势，从终局逆向倒推出当下的决策，判断从起点到终点的路径。

这种迭代能力也体现在立讯精密的中长期布局上。眼下这艘精密制造巨舰已经开启了下一个10年的征程，除消费电子外，5G通讯和汽车电子业务也在酝酿拐点，迎接新的大江大海。在辉煌的背面，立讯精密的进取心、核心能力与前瞻性布局是否足以支撑其完成从中大型企业到巨无霸的跃迁？
01
与强者共振：
产业链中游企业宜借势
李嘉诚的办公室里悬挂着唯一一幅书法，是清代儒将左宗棠题于无锡梅园的一联，其下半句为“择高处立，就低处坐，向宽处行”。富士康和苹果，便是立讯精密“择高处立，向宽处行”的两步要棋。
在华创证券电子分析师熊翊宇看来，借势大客户、与强者共振是产业链中游企业撬动市场的绝佳路径。
“大客户不仅带来‘量’，‘量’起来之后学习能力也会变强，因为大客户的研发一直走在前面，它会带着供应商一起学习成长，而技能收益是永久收益。”熊翊宇称。
富士康和苹果这两大“伯乐”，在不同的阶段将立讯精密带入自己的价值网络，使其获得跨越式发展。更为重要的是，当立讯精密吃透苹果这种精益求精的大客户之后，再去切入其他客户，就变成了降维打击。
入局：富士康“门徒”
王来春喜欢员工喊她大姐，这种习惯甚至在投资者团队中也默认流传下来。同在制造业江湖被尊称“大姐”，王来春跟董明珠董大姐的性格内核皆有坚韧和野心，但外在表现截然不同。王来春留给外界的印象是有亲和力的、憨厚朴实的领导者。
锋芒敛而不露的王来春，年轻时是一个风险偏好很高的人。
1988年，初中毕业的王来春正在家务农。改革开放进入第10个年头，中国蕴藏的巨大经济势能已在爆发前夜。郭台铭趁回乡探亲时到深圳考察，决定建厂生产电脑周边产品。
同年，21岁的王来春来到深圳，应聘成为富士康流水线上的一员。当时就连粮票都尚未废除，敢于走出家门打工的农民其实算得上是万里挑一的冒险家。这在一定程度上预示了王来春成功的可能性：一方面，她出身草根，深谙追随强者之道；另一方面，她的“边界值”不容小觑，心性很高。
彼时的中国、深圳、电子产业，都处于腾飞的起点。这是岁月埋下的彩蛋，但不是每一个同行者都熬得到彩蛋打开的一刻。
同批“厂妹”还有149个，坚持下来的并不多。出身贫苦，刻苦机敏，此后11年，王来春在富士康从一线小工做到了课长。
正如郭台铭所信奉的，创业靠精神、资源掌握以及对时间市场的判断。1999年，32岁的王来春离开了富士康，首次展现“打开天花板”的能力。
王来春与兄长王来胜购买了香港立讯公司，做的是跟富士康一样的买卖：生产各种电子连接线、连接器，一边接国际订单，一边做来料代工。
2004年，郭台铭在股东大会上说：“产品价格跌了30%，为什么我们的收入还能涨30%？因为订单数量增加了60%。但问题是，我们不可能增加30%的人力。” 
同年立讯精密正式成立，紧紧围绕富士康发展，对其进行贴身配套与服务。彼时立讯精密的办公室里，悬挂着郭台铭的语录：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，“错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误”。
这一阶段的立讯精密更像是富士康的子公司，承接富士康多余的订单，慢慢生根茁壮。招股书显示，2007年至2009年，向富士康销售产品的收入占立讯精密当期营收的比例分别为47.73%、56.46%、45.38%。
也是在这一时期，立讯精密的“个性”变得明晰：抱紧大客户、以效率和成本取胜。
彼时的郭台铭和王来春，像极了自然界中的犀牛和牙签鸟。凶猛的非洲黑犀牛怎么会和体形像画眉般大小的牙签鸟成了“知心朋友”？因为后者是捕虫好手，会啄食那些企图吸犀牛血的害虫，让犀牛浑身舒服。
然而，王来春会甘愿一辈子做富士康的附庸吗？
破局：切入苹果产业链
企业家的方向感很重要，大方向一旦出错，就是主帅无能、累死三军；大方向赢得先机，便能在长坡赛道上获得先手。有终局思维的领导者，总是先预期3年、5年甚至10年的未来，再来确定当下最重要的事情，顺势而为。
2007年初，乔布斯发布初代苹果手机，智能手机横空出世。2008年，比尔·盖茨正式宣布退休，也宣告了PC时代的结束，移动互联网时代的大幕拉开。2009年，中国政府适时发布《电子信息产业调整和振兴规划》，将电子信息技术定义为世界经济发展的重要驱动力。同年，中国发放3G牌照，创业板开板。
一系列重大事件的发生，让立讯精密洞察到了新的机会。
以2010年上市为节点，立讯精密的故事内核变得坚硬。有了钱的立讯精密开始大刀阔斧地并购，并成功锁定了下一个10年的超级趋势：苹果与消费电子。 
2011年，立讯精密使用上市募投资金发动了一起战略收购——以6.5亿元收购昆山联滔电子60%股权。事后看来，这是非常关键的一桩收购。联滔电子的大客户之一正是苹果，立讯精密顺理成章成为苹果供应链成员。

2013年、2014年，立讯精密先后成为苹果Lightning充电线和Apple Watch充电盘的供应商。这两款配件令立讯精密初露锋芒，证明了其品类扩展能力，“富士康代工厂”的天花板就此被打开。
2015年，一向喜欢自定义标准的苹果在MacBook上采用了Type-C接口，而立讯精密早在几年前就是大陆唯一参与Type-C标准制定的厂商，制造工艺在业内领先，顺其自然拿下了苹果的Type-C订单。
继“介入标准”被高看一眼之后，立讯精密在AirPods一战中又为苹果立下奇功，并由此锁定了自己在苹果产业链上的位置。
2016年9月，苹果前瞻性地推出无线耳机AirPods，这是苹果最受欢迎的硬件之一，但生产工艺并不简单：要把芯片、麦克风、语音加速感应器、光学传感器和运动加速感应器等复杂配件，全部塞进一只小小的耳机里。工艺之难，甚至连苹果也没想到。产品发布之后，AirPods的发售日期跳票了3个月。到了正式发售当天，又必须等待6-7周才能发货。
而立讯精密早在2016年便通过收购美律公司股份，切入声学领域。这次收购令立讯精密快速获得了声学生产工艺和技术，并承担了AirPods的部分生产任务。在经历产能爬坡后，2017年底，AirPods订单的交货时间缩短到不超过3天。
这次惊艳表现，甚至惊动了苹果总部。2017年底，苹果CEO蒂姆·库克到中国参加互联网大会，他在上海和美团CEO王兴吃了生煎，又会见了柳青等人，随后专程前往昆山，高调参观了立讯精密的AirPods生产线。
“在昆山拜访了我们的合作伙伴立讯精密。他们超一流的工厂将了不起的精良工艺和细思融入AirPods的制造。董事长王来春女士打造了以人为本的卓越文化。我们很高兴可以跟他们合作！”库克亲自带货，一向低调的立讯精密由此实现了“破圈”，王来春在镜头前说：“我相信那句话，能与凤凰同飞的必是俊鸟。”
库克参观立讯生产线
伴随着精密制造工艺的提升和品类的扩张，立讯精密在苹果产业链中的地位越来越高。而与大客户之间的友谊背后则是立讯精密的“迭代（Move）”能力。
02
坚硬内核：
电子界“斜杠青年”的看家本领
立讯精密的借势大客户策略，产生一种以小博大的“杠杆效应”。按照阿基米德的杠杆原理，一个成功的杠杆系统包括长长的木棒和牢固的支点。立讯精密的“杠杆系统”得以运转的根本原因，还在于其自身的核心能力与护城河。
了解杠杆原理的人都知道，杠杆虽然省力，却不省功，它并不违背能量守恒的通用原理，相反，它反映的正是机械能守恒定律。所以，采用杠杆策略并不是完全意义上的以少量投入获得大量收益，而是以某一方面的省力换来与花费大力气相同的产出。
对于立讯精密而言，意义在于路径成本优化——情形类似“折叠”，即将“蚂蚁从一张纸的最左爬至最右”变为“折叠起来的纸能让蚂蚁瞬间抵达”。说得更通俗些，就是借势大客户的方向感，不断迭代，提升自身的能力。
毕竟，企业能力跃迁，并不像“斜杠青年”一样五花八门，而是沿着已有的生产要素来拓展。
滚动的飞轮：优等生的学习能力
回溯富士康的寡头之路，关键举措之一是大鱼吃小鱼似的并购——横向扩张，垂直整合，就像在产业链上下来回游动的鲨鱼，张开大嘴吞噬中意的目标，扩充自己的能力圈和版图。
2010年上市后，立讯精密也开启了并购模式。因为入局早，消费电子等新兴行业并没有太多的技术壁垒，资金优势意味着可以先人一步并购对手、升级设备、扩张产线。而彼时的精密电子行业仍高度分散，立讯精密通过收购实现整合，带来了规模与经济效应。
仅在2010年到2017年间，立讯精密就进行了16次并购，从固有的连接线业务，切入了消费电子、通信、汽车电子、FPC、声学元件、摄像头模组、射频模组、电子设备和仪器等业务，成功打入了苹果产业链、华为产业链，实现营收与利润的不断扩张。
熊翊宇分析，大刀阔斧的并购背后是立讯精密强大的学习能力。“以收购切入新的领域，通过3~5个月的快速学习，基本上用半年的时间就能够把一个新产品做得很好，然后凭借良率提高和成本控制，去客户那里谈份额。”
熊翊宇以AirPods为例讲述了立讯精密的学习能力。AirPods初期本是由台湾英业达组装生产，产品良率一直不理想。王来春团队用了5个月的时间专门建立产线研究、制造，突破瓶颈，迅速把良率做到接近100%，并导入自动化解决方案，缩短发货周期。2017年底，立讯精密将11条AirPods生产线拓展为15条，从此超越英业达，成为AirPods最大供应商。
立讯精密内部将这种策略归纳为“老产品、新客户，老客户、新产品，老产品、新市场”，意即通过不断并购扩大业务范围，再凭借强大的学习能力把这些新业务切入到老客户的产业链中，从而加大与老客户的合作范围，也加深双方的默契感与信任度；同时把成熟的产品拓展到新客户，如华为、小米、三星、vivo等智能手机巨头；以及新市场，如汽车电子、通讯、医疗、可穿戴设备等领域。
通过并购增加利润是不少上市公司“美化”财报的方式，但是由于缺乏资源整合管理能力，结果往往是不但收购的企业没有经营好，还耽误了主业，导致经营越来越差，资金链紧张。
立讯精密的“省力”之处在于，一直基于下游大客户的需求进行并购整合，能够快速把新业务切入到大客户的产业链中，在极具纠偏能力的“强检验”环境中做大收购的企业，也提升整体实力。
正是因为其并购扩张的稳准狠全，立讯精密得以成为巨头背后的红利获取者。从管理学角度看，这种横向和纵向的并购整合，采用的是一体化增长战略，通过并购将关键资源和大客户收拢到自己手中，在大多数竞争对手还没反应过来的时候抢先占领赛道，使新进入者望而却步，由此维持自己的“先手”和“身位”。
具体而言，横向一体化可以有效地实现范围经济，快速获得互补性的资源和能力。纵向一体化则沿着产业链占据若干环节去布局业务，初衷是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得市场和研发等各种信息的直接反馈，从而不断改进产品质量和降低成本，建立起自我加强的正反馈系统。
精益管理：从1到N，迅速放量
从上市10年的发展路径来看，立讯精密并不是一个善于做大市场蛋糕的“开创者”，但却是红海市场存量蛋糕的“掠食者”。
在熊翊宇看来，电子制造业的特点是前期的基础研发成本偏高，一旦突破从0到1的环节，从1到N这个环节其实比拼的核心不再是技术，而是精益管理跟成本控制能力。正是这种能力让立讯精密在从1到N的过程中得以迅速放量，赚的钱远比赚小批量、高毛利要多。
“立讯其实想问题想得很清楚，技术并不是它的一个核心技能。在电子代工领域，从0到1最需要自主研发，前期可能需要数十年的积累。一旦这项技术突破拐点到了一个应用场景爆发的阶段，单靠技术是不能够进一步做大的，需要迅速把产品价格降下来，通过放量、以量补价来实现规模扩张。而立讯精密抓的就是这个环节。”熊翊宇说。
中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱曾指出，从0到1阶段的关键任务是验证，对应的能力模型是创新，包含精益创业中的MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品）等概念，需要精益试错。而从1到N阶段的关键任务是复制与规模化，对应的能力模型是标准化的执行力。只有标准化才有一致性，只有实现一致性才有可复制性。
本质上讲，标准化是一道数学题。比如，一个运营模型有1000个参数，假如每个参数的标准化都做到99%，0.99连乘上1000次结果约等于0。所以优秀企业对定量化、标准化、一致性的追求是极致的。
熊翊宇认为其标准化管理能力体现在三个方面。
第一，每切入一个新产品、新产线，都会在前期做精细统一的可研规划。包括新产品的市场空间和盈利空间；相比竞争对手的优势；学习时间，大概多久能实现目标良率；以及成本要控制在什么水平，未来能实现什么样的ROE（净资产收益率）等等。这也正是王来春多次提及的“沙盘推演”能力。
第二，严格设定产线建设时间、爬坡时间、工人培训时间。精密制造是人力密集型行业，需要把管理做到极致，比如一个AirPods涉及几十道工序，每一道工序需要调配多少人力，如何保证产线的衔接顺畅使得产能利用率达到比较理想的状态；怎样控制好每一道工序的良率，最终达到一个整体很好的良率水平。除了要Time to market（实时上市），还要Time to volume（实时量产）。
第三，成本管控能力。电子行业供应链很长，可能涉及几百上千个元器件，只有每一个元器件的库存和采购管理做到协同统一，才能实现成本最低化。“很多大企业管理不善，这一块的成本是非常高的。而像精密电子制造业本来的毛利率也不高，一般只有20几个点，好的可能有30几个点，实质净利润只有个位数，一旦你的成本上升一两个点，对于盈利的打击很大。所以必须在成本控制环节，做得比同行更好。”熊翊宇说。
横向和纵向的一体化战略，也给立讯精密带来“范围经济”和“规模经济”的成本优势。横向一体化，多元产品形成协同效应；垂直一体化，介入产业链上下游，降低零组件成本；范围经济，固定资产效率高，共享制造管理经验。此外，为降低用工成本，考虑到距离近、运输方便、越南人民学习速度较快等原因，立讯精密在越南规划建设4个厂区，长期来看，越南厂区预计将承载1/3的产能。越南的劳动力成本约为中国的1/3，具有成本优势。
“立讯精密切入的新产品拥有一个共同的特征，不管是声学还是光学，都是电子元器件中相对毛利率较高、但是未来的发展趋势又会降价的产品。”熊翊宇说，“立讯就是能够精准地卡准时机，通过提前的研发布局或者跟客户的共同研发，去帮助客户完成成本的下降。”
以声学为例，由于生产难度高，良率较难控制，一直以来声学都是一个毛利率较高的赛道。在立讯精密切入声学领域之前，苹果的声学供应商瑞声科技能将毛利率做到40%、净利率25%。立讯精密观察到了这个机会，下重注收购美律后集中精力把学习优势发挥到极致，将产品以低成本和高良率做了出来。
“当时还有一个行业契机。整个手机的升级进入一个相对稳定的阶段，这种停滞期给了立讯一个时间窗口，迅速切入，发挥成本控制优势，把竞争对手的毛利率一下砍了15%，订单转移到了立讯的手中。”熊翊宇说。
技术基底：得不了最高分，但是绝不能失分
尽管对于电子制造业而言，技术并不是核心壁垒，但却属于底层通用能力。“比如富士康早期在模具上的大量研发，是其后来迅速成长的底牌。当客户出现新需求时，它能第一时间响应，并凭借精密的模具制造能力，把连接器的良率做到最高。完了之后，客户会把更多新产品交给它，使得富士康通过连接器不断扩展产品边界。”熊翊宇说。
郭台铭曾在中国大陆、日本、欧洲、芬兰、丹麦、北美各地开设研发实验室，由于各地实验室24小时不停歇地研发而被称为“日不落研发”。
王来春的研发更接地气，不是埋头从事研究开发，而是定位在支撑企业长期发展的战略制高点。除在消费电子领域持续加大研发投入外，立讯精密还在基站天线、新能源汽车、自动化、电声等领域进行了研发投入和技术积累。
为整合自动化资源，立讯精密于2014年在昆山厂区设立了“立讯技术研究院”，负责产品的早期开发，以及统筹各厂区的自动化资源，推动自动化技术的提高和从业人员的进步。
立讯精密的研发人员从2014年的1685人增长到2019年的1.28万人，占比接近10%；研发经费从4.04亿增长至43.76亿，近3年累计研发投入达84.33亿。
在熊翊宇看来，立讯精密的进取心是高于富士康的。
“现在站在两三年之后，我们看AirPods的组装，可能难度变得越来越低，但是立讯精密并不是停滞在做组装的环节，它会往上游去做垂直整合，发掘AirPods有哪些元器件的价值量比较高，技术壁垒又相对成熟，立讯就会往上游去接，把这个东西自己做出来，做垂直整合，持续扩大成长边界。”熊翊宇说，这种底层通用的技术积累，也提高了立讯精密的风险承受能力。
“技术的突变不会在所有产品上同时进行。即便未来苹果出现一些调整，放弃个别产品，它对于立讯精密的依赖度依然很高，因为立讯能凭借通用能力迅速切入到新产品上。”
比如伴随电子产品的微型化趋势，SiP（系统封装能力）已成为精密制造的关键能力，AirPods和Apple Watch均采用SiP技术。王来春称，公司在5年前开始关注SiP，团队人数由当年的2~3人发展到现在的3000余人。凭借跨品类的精密组装能力，立讯精密在2020年还有望导入Apple Watch和旧款iPhone组装业务，逐步渗透到更多产品，带来额外的增长弹性。
此外，为了支撑这种迭代能力，王来春在内部推动了组织裂变与团队协作。BU（业务单元）下面有很多SBU（小业务单元），快速孵化新的团队；另外，逐渐把类同BU变成BG（事业群），把技术和管理资源横向拉通，成功或失败的经验可以得到更全面的共享。
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如今，立讯精密已经到了一个中大规模的体量，从收入、利润、市值来看，都离“中大型企业”的边界点越来越近了。
未来10年，立讯精密能否及时转局，从一个强势走向另一个强势，不断扩大战果？（下篇解读）
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