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内容来源：笔记侠经湖畔大学（ID：hupansanbanfu）授权发布。
嘉宾简介：汪建国，五星控股集团董事长，十年间打造了孩子王、汇通达、好享家三家独角兽企业，以及阿格拉、村鸟网络等创新企业。
责任编辑 | 浮灯
第 4916 篇深度好文：5343 字 | 6 分钟阅读
商业思维
笔记君邀您阅读前，先思考：
  • 影响顾客购买决定的关键因素是什么？
  • 如何让顾客信任你？
  • 如何定义一线员工？
引子：
经营农村市场一线员工“全军覆没”的故事
我在创业过程中犯过很多错误，第一个错误就是，没有把顾客当“人”看。
有人说这不可能，顾客肯定是人，但原来的“顾客”是笼统的、概念的、模糊的，我们没有把顾客当活生生的、鲜活的个体“人”看待。
汇通达最初想在农村做电商平台，把农村镇级的夫妻店串联起来，最早从卖家电开始，到卖农机、化肥等，帮助他们上系统，前台中台和后台都有系统，背后是大数据。
用了系统之后他们不需要备货，当天卖掉的货当天就能送到，这些小店都可以活得更好。
我想要做这样一件伟大的事，一定要配备高大上的人员，一流大学的大学生，还要经过培训。
结果最初一两年，前线部队基本没有留存，几乎“全军覆没”。
这些优秀的人才，待遇也不低，为什么不行？
后来我们发现是因为没有研究服务的对象，我们的顾客是农民、小老板，大学生学历再好、再勤奋，却没有在农村体验过、跟小老板对话过，不适应跟农民打交道，他们没有成就感，待遇好也没用。
这就是我犯的错误，没有考虑到服务对象就把人才队伍构建起来，不适配。
反思之后，现在汇通达前线部队用什么人？
第一，农村出身的；第二，二流学校的；第三，一定要回到农村工作，家在附近的。这样组建的队伍就不一样了。
经过几年的尝试，我们形成了“四懂”团队，要懂农村、懂农民、懂电商、懂生意。
这就是我踩过的坑，一个企业要把顾客当“人”，研究顾客，研究好了以后再去构建组织。
那么，怎么做才算“把顾客当人看”？我总结了一套“五步法”。
一、了解用户
很多时候我们都认为自己是了解用户的。
比如，通常认为买家电的第一、第二要素是什么？品牌？功能？价格？配送安装？无非是这些要素，事实上这又是我犯过的一个错误。
百思买曾花费300万请了一家英国咨询公司为五星电器做顾客调查，调查的方法很特别，找了一帮顾客在一起聊天。
调查的结论让我惊讶得不得了，真正决策购买的动机并不是价格，也不是品牌、质量，而是取决于接待顾客的员工使这位顾客产生信任的程度。
如果导购让顾客感到很信任，顾客就会不计较态度，也不计较价格，认可你的推荐方案。
原本我在五星电器怎么招一线员工？
个子高矮适中，体型适中，中专以上学历，工资1500元一个月。
这样一看，跟信任关联不大啊，既然顾客买东西取决于对员工的信任，如何有信任？
我就在几家店试点，挑了几个长相相对不错、沟通能力强的导购，能够让顾客感受到亲和力，一下子拉进了与顾客的距离，这就是五星电器的“家电顾问”。
试验下来数据说话，一个卖场50个家电顾问，其中6个这样的销售顾问做到门店销售额的60%。
你想想，一线员工重要到什么程度？
后来我创办孩子王的时候，每周开一次妈妈座谈会。这个座谈会对我的影响太大了，我们每次都把用户的抱怨记下来，意见不管大小，累计记了1000多个抱怨。
抱怨就是商机，如果我们听不到顾客的抱怨，机会就少了，不去听抱怨就更加麻烦。
当时有一个抱怨挺有意思。
过去一些地方经常发生盗窃、抢劫的案子。
有一个妈妈说，她一个人在家带小孩，外面声音大我都胆战心惊的，你们孩子王倒好，来了之后“咚咚”敲门，门一开，一个大男人往门口一站说：你家奶粉到了。
妈妈说，她是哺乳期，衣着宽松，一个大男人站在门口就很尴尬，不知所措。
这个事情听起来很正常，我也没有办法，又不是我送货，都是快递公司送，但我发现这是妈妈们普遍担心的问题。
能不能把男人送货改成妈妈送货？
于是我们就有了最初的“妈妈后援团”，改成妈妈送货。
我们就在每个小区找一个妈妈，由这个妈妈代送货。这一改，就改变了很多很多，孩子王跟顾客的关系亲近了很多。
妈妈送货以后就不仅是送货了，她们会有交流，熟了以后这个妈妈甚至不送上门而是打电话让顾客来拿，顾客也很乐意。
如果是孩子王送货的员工，敢这么办吗？
我个人理解现在企业遇到的困难并不是市场的困难，宏观经济影响是有的，但是微观上是你没有去注重顾客。
多数企业不好是远离了市场，远离了顾客，包括一些大老板、大企业。了解用户，聆听顾客的声音也是一种心态。
我讲一个小故事。
以前有一个老木匠要找一个怀表，怎么都找不到。发动了徒弟翻箱倒柜，就是找不到。后来老木匠想了想，说你们都出去吧。
所有人出去以后，他静下心来听怀表“嘀嗒”的声音，听到声音，就知道怀表在哪里了。
我们听用户的声音就像找怀表的声音，不能在嘈杂的环境里去找，要静下心来，静下来就能听到顾客的声音了。
二、要跟顾客建立关系
关系怎么建立？叫“无互动，不关系”，就是说你要跟顾客互动，不互动就没有关系。
2012年的时候，我在孩子王开会，说了一句非常“不靠谱”的话。
我说你们每个门店要搞1000场活动。话说出口，没办法收，我心里想1000场活动，一天搞三场怎么搞，我也不知道。
但是我们团队腰杆很硬，手脚很灵，员工很有创造力。
1000场活动意味着所有员工的重点不是等客上门，不是卖货，而是搞活动。
整天搞活动不是没有人做生意了吗？他们也没那么傻，而是找社区妈妈搞活动，每一次活动都有一个特别的点。
比如有大型活动，请有名的妇幼保健院主任在五星级酒店举办育儿知识讲座，这是最厉害的，一开始几十个人，后来几百人，最多的时候整个宾馆会议厅爆满。新妈妈、准妈妈、准爸爸对这个还是很感兴趣的，满足了他们的需求。
持续不断地开展与顾客的互动，一定要互动，而不是单一的。
简单打广告、做宣传、发短信发微信，效果都没有这个好。一旦互动效果好了，我们了解用户，用户也了解我们，关系就建立起来了。
三、要让顾客产生信任
如何让顾客对我们产生信任？你要重新定义我们的一线员工。
我的员工原来都是销售员、营业员，为了让顾客信任，我重新定义他们，孩子王的员工是育儿师，是拿到国家劳动部颁发的育儿师牌照的。
拿这个牌照的人通常都是妇幼保健院的医生、高级护士，但我要求我们的员工要拿，现在一线员工7000多，有5500多个员工拿到了牌照。
然后还有考试，考妈妈们最关心的问题、小孩子最容易出现的问题。考试合格再升级。
原来员工是销售，顾客对你怎么也信任不起来，现在员工首要任务是回答妈妈们的问题，接受一些咨询，这样一来妈妈们觉得她是帮我解决困难的。
我们员工最尴尬的是什么？早晨一打开手机，收到最多的照片是小孩的大便，用户们着急，“赶快帮我看一下小孩怎么了？”拉稀了，上火了，有的感觉不对，赶紧让妈妈带孩子上医院。
我统计过，我们普通员工每一天早晨要看到七八条这样的大便照片。员工有专业知识，虽然不是医生，但也能先给顾客解决一下，做一些沟通咨询。
要让顾客产生信任，再也不是一个简单卖货，无论是卖硬件、软件，做家装、工装，做药、做机械的，我们的方法是给用户提供这些内容、咨询、服务，而不再是推销商品，改变了员工的性质和考核方法，就会让用户产生信任。
四、产生依赖
产生依赖很简单的方法就是“弱化”顾客的能力，原本要上网搜索、查找的问题，在我这儿就能得到解决，尽可能地给顾客提供一揽子方案，让她不用操心。
比如对于刚刚怀孕几个月的顾客，我告诉你这时候的必需品有哪些；生孩子坐月子，我告诉你99%的妈妈都会买这一套东西，帮你配好，顾客不用操心，也不用上网去查。
这就对我们产生了依赖，我们也从简单卖一个产品变成卖整套方案。
孩子王是做什么的？围绕母婴、孕妈，我们为0-14岁婴童提供小孩吃、穿、用、玩的一整套方案。
我们的店通常开在购物中心，在全国20个省、直辖市开了370多家大型数字化实体门店（含筹建），最大单店面积超过7000平，全部做到线上线下完全融合。
第一代的孩子王店卖商品为主，我觉得简单卖货肯定没有出路，后来改了“商品+服务”，改得很成功。
我觉得还是不行，再改，改成了“商品+服务+社交”，实体零售一定是体验为王的。
怎么加体验？里面有小孩玩的沙盘、积木和各种体验。
我觉得还不够，还得加，再加社交。
什么叫“加社交”？把妈妈们分班，一期、二期、三期…小孩分组，考拉组、大象组、袋鼠组，搞一个指导员，经常搞活动，组与组之间还比赛。
妈妈们有交流的需求，一起玩对小孩子来说非常有吸引力，这就是社交。
我仍然觉得不够，还要加文化。
文化有的时候是一种氛围。
早年韩国的《江南style》一度流行，上午10点、下午3点，店里员工带着小朋友们跳《江南style》的舞。
这3~5分钟的舞蹈有几个好处，首先员工10点钟左右开始疲倦了，或者本来心情不好的，一跳舞感觉有了，状态能保持两小时到中午。
更重要的是，员工带小孩跳舞的时候，带他们来的爷爷奶奶、爸爸妈妈也跟着跳，这一跳氛围就出来了，跟互联网的差别也出来了，体验不一样，这就是氛围，氛围就是文化。
我觉得还不行，还得加。
孩子王的店现在和以前又不一样了，加“人客合一”。一个员工管理300多个客人是很困难的，管30个都很难，这时候就要给他们工具，利用工具把所有的客人跟员工捆在一起。
孩子王的工具就是数字化后台，有了这个工具，员工相当于自己经营了一个门店，实现了四个在线：商品在线、顾客在线、管理在线、员工在线。
员工不是自己找顾客，而是后台给员工推荐：这个顾客可能要买奶粉了，那个顾客可能要买尿不湿了，某个顾客你再不联系可能就要失去了。
再比如，顾客在平台上提出的所有问题都能得到答案，而且是有个性化的答案，不是员工回答，而是人工智能机器人帮助员工回答。
借助工具，员工跟顾客永远在一起。科技驱动+人性关怀，顾客可以随时随地在线上找到客户经理，回答你个性化的问题，甚至跟你视频。
五、产生情感
情感是人与人之间关系的最高境界，一旦员工跟顾客产生了正向的情感关系，她们之间的关系很难被轻易撼动，这也是实体商业区别于传统线上销售的魅力所在。
帮助顾客和员工之间形成强关系是孩子王的主要任务之一。
“让顾客有顾问，让员工有粉丝”是孩子王的特点，员工有了一大帮认可她的顾客群体，在这里她不再是打一份工，收获的是一份事业，这就是真正的激活员工。
从这些意义上来说，顾客这个“人”是不是值得研究？
从关系产生到了解、信任、信赖，还产生情感，一旦这五步做下来以后，生意自然而然就好多了。
问答环节
提问一：员工会不会压力太大了？员工的考核方式是什么？
汪建国：员工有压力更有动力。
动力是什么？他们能够实时看到顾客对他的评价，好的就开心，不好的就有压力。
而且同时能看到其他同事的生意，做的差的时候就有压力了。
更重要的是，他们能够实时看到自己拿了多少奖金，下午三点拿了200，下午六点可能700了，晚上还在涨，动力还是有的。
提问二：一个员工要服务这么多顾客会不会吃不消？
汪建国：一个人服务不了几百个人，甚至上千人。怎么办？我们的店是立体的店。
什么是立体的店？时间维度突破，下了班生意照做；空间维度打破，不光在店里服务顾客，只要上线的这些顾客都是你的；组织也打开了，员工回家组成一个小组织，妈妈、姐妹、闺蜜都是小团队可以帮她经营，有个做得最好的员工一年拿了几十万奖金。
孩子王的店不再是平面的店，空间边界、时间维度、组织边界都打开了。
提问三：给员工充分授权以后，顾客因为信任孩子王进入这个平台跟员工产生联系，万一出现失信于顾客甚至诈骗之类的事情，对于品牌会不会产生影响？怎么规避这种情况？
汪建国：这个非常重要，光注重有情的人不行，还要有灵魂、有文化、有血脉，我们的文化要末端化，每个员工都要有公司的文化。
我们公司文化里有一个核心价值观就是诚信务实的文化，员工必须有这样的思想。
同时也要有这样的手段，一旦欺骗顾客，使顾客产生不信任，这是红线。同时，因为数字化工具，员工跟顾客沟通当中都是有痕迹的，有风控工具。
提问四：孩子王今天走到零售业的一个标杆地位，您在经营的过程中有没有几个组织上或者策略上的关键转折点？中间有过触底的过程后来又是怎样解决的？
汪建国：孩子王有一个特点，就是追求独特的模式，不能简单模仿别人，也不怕别人模仿我。
实际上我是要“逃避”竞争，在家电零售连锁行业整天打“价格战”，打“怕”了，也打得很无聊。
我理解真正的竞而不争是最好的竞争，所以要创造不同的商业模式。
孩子王把世界先进的零售行业的要素组合，比如沃尔玛的采购，Costco的会员制。
我们有两大经营理念，第一大理念是从经营商品转向经营用户。
孩子王不是卖货的地方，而是在经营用户，我们对用户进行分层分类，和用户产生关系和情感。
第二个理念是孩子王不仅满足需求，而且必须创造性地满足需求，要引导消费。
因为我们跟妈妈互动多，妈妈们要买什么跟我们一交流，就跟着我们走，这样厂家也跟着我走。这不是产品思维，是用户思维，是C2M。
孩子王真正的做法就是打破传统，创造差异化，我们把最先进的要素进行整合——互联网的要素、物联网的要素、人工智能的要素在孩子王做组合，所以孩子王是千人千面、随时随地，互联网能做到的事情我们也能做到，而且不亚于他们，这就是孩子王的特点。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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