随着大数据、人工智能、即时通讯、移动互联、网络社区等现代信息技术和媒介的快速发展与普及，整个社会已进入数字化时代，各行各业的数字化转型也是风生水起。2018年11月21日，证监会李超副主席在2018年深交所技术大会上以“加快数字化转型  推动资本市场健康发展”为主题作了致辞。这应该是证监会领导首次就行业数字化发表专题讲话，对证券基金经营机构（以下简称经营机构）未来发展具有深远指导意义。纵观国际同业或对比国内其他金融机构，除国泰君安等少数经营机构外，国内大多数经营机构数字化转型相对滞后或对数字化的理解存在较大误区；近几年国际投行巨头数字化转型呼声一片，而国内证券基金行业尚未形成数字化转型氛围。
我们已生活在数字化时代，数字化涉及每位从业人员，充分认清和理解数字化的战略意义和发展机遇对公司长期可持续发展至关重要，才有可能在公司内部就数字化达成共识并形成文化，而这种文化才是数字化转型的核心推动力。与电子化、信息化、智能化不同，数字化不再是以流程改造、业务升级或最佳实践应用为导向，而是一场持久的自我革命，它关乎经营机构未来的兴衰。本周末，作者就与您聊聊数字化及数字化转型。
1、如何理解数字化
（一）数字化含义
提及数字化，有人理解为经营机构交易、清算、CRM、OA等各类信息系统，有人理解为经营机构APP、智能投顾等直接面向客户的应用，也有人理解为金融科技在公司各条线上的应用场景等。上述这些认识存在两个问题，一是提及的内容都是数字化的一部分；二是误解了数字化的目的。数字化不仅仅是信息化、智能化的延伸，而更重要的是对企业的颠覆。信息化只在企业某个层面发挥作用，比如提高效率、优化流程、增强管控等，这些都是借助科技手段，点与线的解决企业问题。而数字化创建了数字世界并连接现实世界的企业，以云计算、大数据、移动互联、人工智能为代表的新一代数字化技术，让客户数字化程度越来越增强，数字世界越来越丰富，公司的业务重点也需要转移至数字世界，所以需要经营机构自我重塑。
Gartner将数字化细分为信息数字化、业务数字化两个方面。在Gartner看来，信息数字化是指将模拟形式变成数字形式的过程，也即将现实世界通过技术手段转变成计算机可以存储、处理和传输的信息；业务数字化，是指用数字技术改变商业模式，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程。信息数字化，侧重的是数据化、信息化；而业务数字化，侧重的是业务模式变革。
麦肯锡则将以下6个部分组合在一起作为数字化的定义：
  • 基于数据的主动决策
  • 分析客户的上下文交互，提高客户体验
  • 客户交互的实时自动化
  • 以客户为中心的产品或服务创新
  • 跨职能的决策思维模式
  • 连接人、设备和渠道的系统和数据架构
通过Gartner、麦肯锡对数字化的定义可以看出，广义数字化包括两层含义，一是少部分技术层面；二是大部分商业层面。现实中，很多人提及数字化往往把理解重心放在了第一个层面，而忽视或没意识到第二个层面的重要性。而我们日常所探讨的数字化、数字化转型通常指的是狭义的数字化，也即业务变革，甚至是思维变革。上述提及李超副主席的讲话也应该是强调这点。作者看来，理解数字化概念应该注意以下几点：
一是数字化是个商业概念。数字化早已不是技术概念，它围绕洞察、满足客户需求开展，涉及业务、人文、社会等各个方面，认识到这点才利于数字化转型。那些纯技术、业务升级为导向的数字化，一开始就缺少上层建筑或缺少格局，也即李超副主席所说的“缺乏有效的顶层规划”。
二是数字化是个动态的概念。几乎所有连接人和人、人和机器、机器和机器的技术都可纳入数字化技术范畴。数字化概念和范围随着数字化技术的发展而不断演进，边界也在不断延伸，当然对业务的重塑程度也不断加深。如果从1971年英特尔研发人类第一颗微处理器芯片成就了微机时代开始算，数字化大约有40多年的历史，近几年之所以如此火热，主要是因为现代新兴技术的发展与广泛应用，特别是C端的普及。
三是数字化是思维的转变。数字化强调在数字世界里开展服务，数字化的目的是在数字世界和现实世界共同以人为本向客户提供个性化客户服务或客户体验，公司所有工作应该以此为出发点展开，包括流程设计、产品设计、平台设计、绩效考核等等。
（二）数字化转型
数字化转型是利用数字化技术实现产品设计、营销、运营、管理和服务的全面数字化，借此推动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升；对内，根除流程竖井，打通全流程、各环节数据采集、传输和共享，支撑敏捷开发、动态维护、精益管理、实时监控、快速决策等；对外，改善用户体验、提高客户满意度、构建业务与技术生态等。
数字化转型通过打破之前冰冷、孤立的流程，建立自动、敏捷的流程，从而应对瞬息万变的业务现状、竞争格局和客户需求。当然，数字化转型不是一个具体的项目或系统部署，他涉及公司经营战略、商业模式的变革，不仅仅局限在提高效率，而要转变为通过数字化发现新的商机，创造个性化的客户体验，打造智能化、数字化的产品或服务。数字化转型将经历从现实世界到数字世界并再次结合现实世界的过程，也是经营机构不断反思商业模式，不断自我挑战的过程。
（三）数字化转型阶段
对数字化转型的认识高度及重视程度，决定了经营机构数字化转型所处的阶段，典型5个阶段如下，请经营机构对号入座。
  • 阶段1，公司既没有数字化转型战略，也没考虑过，对数字化概念持冷漠或排斥态度；
  • 阶段2，公司认识到了数字化转型的需要，列出了少部分预算，抱着试试看的态度在尝试或没有整体的规划；
  • 阶段3，公司层面已经制定了明确的数字化转型战略和计划，已实施数字换转型项目，部分项目已经试点结束，正在推广；
  • 阶段4，公司数字化转型持续进行，并且获得成功经验，预算充足；
  • 阶段5，公司将数字化转型作为公司愿景、战略、文化、流程、竞争优势的核心。
需要强调的是，根据作者前几篇的分析，目前国际头部投行比如大摩、小摩等基本处在阶段5。整体看，国内经营机构能处在阶段3的，已经算相对优秀的了。
2、为什么数字化转型如此重要
（一）商业环境变了
强大的客户关系是经营机构成功的根本。基于移动互联、物联网等技术应用，当前客户的吃、穿、住、行、支付、健康、娱乐等等都已在数字化了，比如吃方面的大众点评、饿了么，穿方面的各类网购，住方面的智慧酒店，行方面的Uber、滴滴、高德，支付方面的微信支付、支付宝，健康方面的各类智能穿戴等，娱乐就更不用说了。未来随着物联网技术的不断发展，人与物、物与物的频繁交互，数字化程度更是不断加深。人们在使用这些APP的过程，也是客户信息不断上传、数字化的过程，随着数据的沉淀和共享，现实世界里的一个人在数字世界的画像也就越来越清晰，数字世界的人也越来越像现实世界，甚至比现实世界的外在表现更像自己，也更容易洞察客户真实、精准需求。一方面，客户在线时间不断增长，客户需求也在不断数字化。另一方面，客户时间毕竟有限，每天都有太多APP要使用，各类企业都在争夺客户贫瘠的在线时间窗口。上述2方面导致了商业环境巨变，客户选择空间变大、客户体验变得越来越重要，客户黏性变得异常脆弱，传统的商业模式已经无法支撑企业长期发展。
（二）竞争格局变了
随着金融科技公司如雨后春笋般的出现以及对金融服务形式的转变。证券基金行业的竞争格局也在悄悄发生变化、金融服务业的游戏规则在悄悄发生变化，新型金融科技公司不断蚕食传统金融服务机构的外围市场。以往，经营机构习惯在监管要求、牌照呵护以及极高客户惯性的保护下，以一种封闭的方式开展业务。而现在，数字化正在颠覆、降低行业准入门槛，并改变消费者习惯。科技正在推动初创金融科技公司提供某些传统金融服务或传统金融服务的某些业务环节。与传统金融服务机构相比，他们的效率更高、成本更低、也更友好。金融牌照不可能是经营机构生存的长期护城河，而传统金融服务机构的下一个强大竞争对手也大概率不是另一家金融服务机构，而很可能是一家低成本、高效率的“外来物种”。
3、国内经营机构数字化转型痛点
（一）数字化战略高度不够
如果公司高层没有意识到数字化转型的急迫和重要性，那么公司数字化就没有成功的可能。数字化时代的竞争要求经营机构的高管对数字化技术、新兴金融科技公司商业模式保有高度敏感的洞察力，并能时刻反省或调整公司战略。此外，数字转型中的领导力和问责制意味着，数字化转型必须由最高层支持和授权。《哈佛商业评论》的Tuck Rickards和Rhys Grossman专家甚至建议，应该由经验丰富、有领导力和支持数字转型心态的董事会成员引领公司走向数字化。
（二）数字化转型文化缺失
数字化转型的公司文化没形成，或各部门关键人员的认识没统一，数字化转型就不能盲目开始，毕竟谁都不想主动自宫。没有充分准备的开始会换来后续的一系列强大阻力，进而影响数字化转型的失败。
（三）缺少灵活的技术架构支撑
除少数经营机构外，当前国内大多数经营机构对核心业务系统没有自主掌控权，封闭的系统或平台严重阻碍经营机构借力第三方金融科技公司的机会。创新性、差异化竞争很难落地，整个技术架构笨重、呆板，难以敏捷、快速响应数字化时代的客户需求。
（四）缺少数字化人才
缺乏数字化人才、数字化转型领导者是经营机构在数字化道路上的一个重要障碍。数字化人才多数不是来自技术部门，而更多来自与客户交互的部门。
（五）缺少顶层设计
如果缺少顶层设计，认为数字化就是上系统，改善某条业务线，跟着纯硬件供应商或没有行业经验的开发商去联盟搞数字化，做到最后，很容易做成了信息化。数字化讲究是的整体，平滑、无缝的服务提升。
4、国际金融机构数字化转型案例
国际金融机构在数字化转型道路上起步的很早，有些已取得了显著成绩或已成功逆袭。
案例一：美国第一资本
早在2002年，美国第一资本（Capital One）就制定了“数字化驱动”战略，雇佣Cathy Doss作为CDO。作为全球运用大数据技术的先驱，在数字化战略的驱动下，第一资本在成立不到30年的时间内，从一家业务模式单一的信用卡公司迅速成长为全美资产排名前十的综合性商业银行，在2000~2012年的13年时间内，总资产从190亿美元增长到3129亿美元，增长了15倍；2016年底，Capital One总资产达到3570亿美元；2017年，位列世界500强第100位。
案例二：新加坡星展银行
新加坡星展银行绝对可以算的上是亚洲借助数字化转型实现弯道超车的“搅局者”。星展银行成立于1968年，2009之前，在国际上还是一家名不见经传的银行。2009年，星展银行聘请了具有20年银行从业经验且具有互联网创业经历的CEO高博德，明确了数字化转型战略目标（虽然没有明确的CDO岗位，但已在行驶CDO的角色），之后星展银行每年大幅度投资于数字化专项项目，每年从7亿新币快速增长到并超过10亿新币。2014年，星展银行数字化转型见效，2017年，成为全球前40家最有价值的银行，被《银行家》以及《欧洲货币》杂志评选为2017年度“亚洲最佳银行”。当前，星展银行确立了“银行业亚马逊“”的奋斗目标。
案例三：摩根士丹利
一切围绕客户，详见《深度剖析投行巨头金融科技战略——摩根士丹利财富管理转型之路篇》
案例四：摩根大通
Digital Everywhere战略，详见《深度剖析金融巨头科技战略——正在“成为亚马逊”的摩根大通篇》
综上，银行业数字化战略实施要比投行普遍早5-10年。

5、数字化转型的建议
借鉴其他行业经验看，数字化转型不是要不要的问题，而是如何开展的问题，也是哈姆雷特所说的生存或死亡的问题。作者认为，经营机构进行数字化转型，需要注意以下六点：
（一）董事会充分授权，一把手力挺
数字化转型是自我革命，而革命单凭职业经理人的能力是不够的，需要董事会的充分授权，将数字化战略或数字化转型作为公司长期愿景、公司核心战略，并授权公司经营高管进行落实。这是数字化转型的重要保障，而要做到，则需要董事会成员对数字化技术、金融科技应用等持有敏锐的商业洞察和魄力，并能为数字化战略持续的投入人财物。
（二）对核心人物持续进行数字化转型“洗脑”，形成数字化转型的公司文化
革命的事，是不能靠运气的，需要充足的准备和规划，需要持久的动力，更需要大智慧。通过培训、宣传影响各个部门的核心人物对数字化的认识和认同是数字化转型成功的强大动力。数字化转型负责人需要定期宣传、定期会议、不定期交流，去积极影响公司各个层面关键人物对数字化的认识，做数字化转型的布道者，这其实是一个重要且容易被忽视的职责。只有这样，在公司才能聚集数字化转型的力量，甚至被授权一起加速公司数字化进程。数字化转型公司文化能减少数字化转型过程中部门间的内耗，形成合力、减少阻力，这是提供敏捷、快速客户服务的前提。各个部门应该牢记，数字化转型文化应该围绕满足客户需求展开，而做到这点，不仅涉及技术、业务，还涉及人类学、社会学、哲学等等。
（三）提升客户服务认识的高度，比客户更先发现客户的需求
数字化转型要思考如何集成所有部门资源更好的服务客户，提供无缝、连贯的服务。正如乔布斯所言“你的使命是比客户更先发现客户的需求”。的确，很多时候，客户都不清楚或很难精准表达自己的需求，而客户服务的首要任务就是对客户需求的洞察，这就需要更多吸引客户参与、积极与客户互动。摩根士丹利为了做到这点，竟然专门上线了专业解决财富管理客户生活抱怨的智能系统。
在客户需求满足方面，也要注意区分需求与欲望，没有约束的需求就是欲望！就不该被满足。比如证监会10月份出台的资管细则有一条就是打破刚性兑付，从客户需求分析角度看，就是要把欲望排除之外，只保留需求。
The advance of technology is based on making it fit in so that you don't really even notice it, so it's part ofeveryday life.  ——Bill Gates 
（四）以客户体验为入口，以服务客户为核心
数字化转型是围绕客户开展。虽然作者在之前的N篇文中反复提及过“大数据战略”、“基础设施战略”、“金融科技战略”等等，这些都很重要，但它们不是起点，公司应该围绕如何改变消费者生活来构想数字化转型。在开始数字化转型时，公司高管应该问自己的第一个问题不是技术问题，而是人的问题，也即我们想让客户的生活发生什么变化?经营机构需要通过创新的方式，以数字化渠道来吸引客户，提高客户的参与度、满意度、盈利能力。
摩根大通的Digital Everywhere战略值得我们借鉴，他一直将客户作为所做一切事情的中心。为客户提供他们想要的以及他们想要的方式，提供全套的产品和服务，实现灵活的多渠道交付，保证客户数据隐私、交易安全等。同时强调快速交付服务、客户体验、实时服务，并为客户量身定制个性化服务。
（五）重视客户满意度评估，形成客户服务闭环
数字化的极致是让服务存在但客户感受不到。数字化需要各部门的协作、数据驱动，积极创新，最终提供快速、敏捷、灵活、个性化、无感的服务。正如新加坡星展银行首席创新官所言:“数字化就是要让看得见的东西看不见——让服务变得如此流畅和无缝，以至于客户看不到”。
总之，为了准确把握客户需求，需要吸引客户参与、加强客户交互，汇集公司各类资源满足客户个性化需求，并及时通过需要的渠道准确送达客户，然后通过一套体系评估客户满意度，找到差距，继续持续改进，形成客户服务体系建设的闭环。当然，在这个闭环中，也需要借助金融科技手段降低服务成本，提高利润。长期看，利润增长是客户满意度提升的结果，不能本末倒置。
（六）基于自主掌控的技术平台构建技术生态
为什么要反复提及核心业务系统自主掌控？对于市场核心机构而言，金融安全应该是首要考虑因素。而对于市场经营机构，自主掌控还有另外一层深远意义。因为通过自主掌控的平台，有选择性与各类金融科技公司合作，是企业自主构建数字化生态、金融科技应用生态的前提，否则，就变成了束缚，同质化产品、同质化服务随之而来，差异化竞争无从谈起。数字化时代，敏捷、灵活的服务是必须，而做到这点，自主掌控才能快速应对和相应。
核心业务系统自主掌控在作者过去多篇文章中有所强调，李超副主席所说的“要加快核心技术的研发与应用”不仅在说市场核心机构也包括经营机构。很多经营机构在核心业务系统自主掌控问题上都很头大，“我们不敢，风险很大”、“我们没有人力”、“我们没有预算”等等问题一下扑面而来，似乎远没有破解之道。作者观察，国内经营机构对核心业务系统的掌控情况可以分为三类：一是核心业务系统完全自主研发，国泰君安应该是典型代表，公司也在持续享用着自主研发的红利；二是掌控核心业务系统源码，头部少数几券商为典型代表，公司从边缘功能开始慢慢走向自主掌控；三是没有自主权，完全依赖开发商，多数中小券商、基金经营机构都属于该类。上述三类，第一类，第二类中做的好的经营机构在自主掌控方面问题不大；而第三类本来也没问题，当然前提是选择的开发商能且愿意给出各个业务模块的API接口，经营机构通过这些API接口，也能实现“自主掌控”的目的，但这只是理论上，现实确很残酷。在面临自主掌控问题上，第二类，第三类经营机构需要选择志同道合的开发商深度合作，所谓志同道合，就是开发商有长远发展眼光，且愿意与经营机构共同成长，这符合各方长期利益。数字世界，共生可能比竞争更为重要。
 6、结论
总之，数字转型体现了一家经营机构面对外在商业环境巨变时的洞察力和魄力，需要公司文化来全面推进，需要技术生态为支撑，需要客户服务为根本。面对数字化转型，公司只有选择如何开始的权利，却没有选择做与不做的权利。
《金融科技之道》第29篇
2018年12月10日于北京
“金融科技之道”聚焦证券基金行业金融科技、监管科技，每周一聊，力争有灵魂、有深度、有态度、有温度。
继续阅读
阅读原文