上篇剖析了证券基金行业数据问题、根源，分析了着手数据治理和管理的需求，呼吁行业重视数据问题并持续采取行动。本周末，作者与您聊聊解决公司数据问题、挖掘数据资产价值、实现数字化转型的核心角色CDO（Chief Data Officer，不是Collateralized Debt Obligation），供经营机构在推进金融科技应用，进行数字化转型，以及组织架构调整，比如当前证券公司互金部变革时参考。从国外金融行业的现状看，CDO岗位正在飞速崛起；从国内证券基金经营机构现状看，该角色是需要认真考虑并采取行动的时候了。需要说明的是，CDO角色赋予哪个岗位则需根据实际情况和公司发展阶段确定。
一、国外金融行业CDO基本情况分析
金融是世界上最先启用CDO角色的行业。早在2002年，美国第一资本（Capital One）就制定了“数字化驱动”战略，雇佣Cathy Doss作为CDO。作为全球运用大数据技术的先驱，在数字化战略的驱动下，第一资本在成立不到30年的时间内，从一家业务模式单一的信用卡公司迅速成长为全美资产排名前十的综合性商业银行，在2000~2012年的13年时间内，总资产从190亿美元增长到3129亿美元，增长了15倍；2016年底，Capital One总资产达到3570亿美元；2017年，位列世界500强第100位。
同时，金融是启用CDO角色最为普遍的行业。根据NewVantage Partners咨询公司调研，2012年，财富1000强公司中只有12%启用了CDO，2018年，则有63.4%的公司启用了CDO，这些调查对象包括美国银行、美国第一资本、花旗集团、高盛、JP摩根、VISA、富达投资、福特、IBM等。此外，根据欧洲凯捷咨询公司2015年调研，全球财富500强的四分之一已经启用了CDO，其中金融行业大概16%雇佣了CDO，这个比例普遍高于其他行业。CDO角色从2008年金融危机之后开始流行，金融行业之所以是启用CDO角色最为普及的行业，最初主要原因有两个，一是该行业流淌着海量数据的血液，基于高质量数据提升决策、风控的需求旺盛；二是行业强监管的要求，比如Basel III Accord 、Basel II Accord、BCBS等。可以认为满足风险控制、监管要求是CDO角色的最初也是最关键定位，后来随着大数据、人工智能等现代信息技术的发展，对CDO角色又有了解决数据共享、数据互通等问题的进一步要求。
银行最先启用并最先受益于数字化转型、CDO角色。相关调研数据显示，银行每创收100万美元将平均产生820GB的数据。如果说Capital one是西方金融市场数据化转型的典范外，那么新加坡星展银行绝对可以算的上是亚洲借助数字化转型实现弯道超车的“搅局者”。星展银行成立于1968年，2009之前，在国际上还是一家名不见经传的银行。2009年，星展银行聘请了具有20年银行从业经验且具有互联网创业经历的CEO高博德，明确了数字化转型战略目标（虽然没有明确的CDO岗位，但已在行驶CDO的角色），之后星展银行每年大幅度投资于数字化专项项目，每年从7亿新币快速增长到并超过10亿新币。2014年，星展银行数字化转型见效，2017年，成为全球前40家最有价值的银行，被《银行家》以及《欧洲货币》杂志评选为2017年度“亚洲最佳银行”。当前，星展银行确立了“银行业亚马逊“”的奋斗目标。
整体看，2014年可以认为是银行业启用CDO岗位的元年，这一年，大量全球性银行比如德意志银行（DeutscheBank）、美国银行（Bank ofAmerica）、瑞士信贷银行（Credit Suisse AG）都启用了CDO岗位，支持银行数字化战略。
国际投行方面，2016年1月摩根斯坦利聘用Naureen Hassan作为财富管理的首位CDO，而且同时雇佣了 Jeff McMillan作为首席分析和数据官。高盛公司以“华尔街谷歌”为发展目标，于2017年1月聘用Jeff Wecker担任CDO。
企业都希望自己能弯道超车，而要达到该目标，一是靠等待对手犯错，二是靠自己加速。大的错误往往是因为没有把握住趋势性的机会，当前通过金融科技实现数字化转型就是趋势，如果我们迟迟没有意识到这点，或虽意识到这点但迟迟未采取行动，那么我们等待的那个“犯错”的人其实就是我们自己。当然，公司经营，单纯的等待或指望对手都犯错，不现实，主动自我加速才是王道，如果说互联网能让草根通过3-5年创业逆袭成土豪，那么数据资产及价值挖掘将是中小公司逆袭的机遇，也是头部券商逆袭国际投行的机会，这已在上述提及的星展银行、第一资本得到了验证。
二、CDO角色飞速崛起的原因分析
作者看来，对于金融行业来讲，除了牌照、人才外，数据应该是公司最重要的资产。CDO则是数据资产的驾驭者，大数据的快速发展是CDO兴起的关键，该角色能在金融行业迅速崛起至少有以下几个原因：
一是监管合规要求，监管对数据质量的要求越来越高。《巴塞尔协议II》《巴塞尔协议III》要求银行必须严格遵守数据管理透明度，BCBS要求银行要具备有效的风险数据采集和风险报告原则。国内证券基金行业方面，上篇提到的《证券公司全面风险管理规范》也对数据治理、质量控制都提出了明确的监管要求。此外，投保基金、中证金融等一线监测监控机构、证监会、协会等也就特定业务向经营机构提出了明确的数据质量和报送要求。未来，新兴技术对业务的快速冲击，要求经营机构提供的、监管所依据的数据质量更高、更完整、更准确、更及时。
二是风险管理需求，风控越来越依赖数据。不管是2008年全球金融危机，还是2015年国内股市异常波动，经营机构都希望能借助数据的有效管理，对即将到来的经济衰退或股市崩盘提供预警、辅助研判，以提高公司整体应变能力。整合公司数据资源，统一规范、统一管理，辅助CRO建立全面风控体系是CDO角色最重要的需求之一。
三是技术、业务融合的黏合剂。数据要借助技术手段发挥价值，同时通过业务去体现商业价值。首先，不管是银行还是证券基金都是强监管、几乎故障零容忍的行业，技术部门在平时关注的重心是尽量避免信息安全事件，能在发生时快速应急，快速、安全、高效、易扩展的系统架构，良好的用户体验等等，所以重心往往放在技术架构、基础设施、系统容错、工具、速度、用户体验、平台等等方面，中大型经营机构的技术部门很少有精力（也缺少授权）站在公司战略高度系统的思考数据问题、数据资产管理、数据价值挖掘等。其次，数据和业务关系密切，数据最终要服务、驱动或引领业务。有些数据，技术部拿不到，很难整体评估和管理公司数据资产，技术、业务语言也需要互相转化，通过数据，将技术、业务黏合在一起，有利于加速公司技术、业务融合；最后，技术和业务在谁是数据所有者问题上很难达成一致，需要黏合剂。
四是公司中长期发展需要。公司数字化转型不仅仅是解决在线问题或实施一个个金融科技应用场景，而是公司层级的深刻变革和重构，伤筋动骨。首先，大数据时代，不管是产品设计、运营、营销还是客户服务都需要基于数据的理性分析，用数据说话。其次，越来越多证券基金经营机构走向境外，面临不同国家不同法规要求、区域性业务差异、全面风控、快速决策等难题，统一数据则是管理的抓手。最后，公司需要以数据资产为基础提高应变力，风控力，敏捷力，决策力，驱动力。
五是金融科技应用需要。金融科技应用最终实现数字化转型，而云计算、人工智能等金融科技应用都需要以数据为基础，没有牢固的数据基础，空谈金融科技。现实中，很多金融科技应用，解决数据问题往往占据了60%以上的人力资源。
总之，CDO将在经营机构数据字化转型过程发挥越来越重要的作用，并最终影响公司的商业模式。
三、CDO角色分析
CDO是伴随着金融危机、大数据等现代信息就似乎发展而快速崛起的新型企业高级管理者，是数据问题的责任人、数据资产的保管员、数据商业价值的挖掘者。
好的CDO角色至少应该具备以下几点基本素质：一是熟悉并认同公司业务、产品、流程、组织机构、企业愿景和发展目标；二是要有IT背景，能够与IT部门协同；三是要有战略眼光和敏锐的商业洞察。
当前各个企业还没有养成高度重视数字资产的文化氛围，CDO在开始工作时，面临较大挑战。一是需要做好宣称“教育”工作，让董事会、公司高层以及员工对数据价值有充分的认识，形成数据文化；二是要阶段性拿出信服的成果，这些成果最好解决了某部门的痛点；三是要以业务视角看问题，以技术视角分析问题，熟悉风控、业务等交叉领域；四是要对监管要去有充分的理解，并能通过数据治理、数据管理达成合规，严格遵守监管要求获得直接的商业利益；五是由于所有变革都会带来阵痛，要平衡公司短期，低成本高收入的业务实际诉求和持续提升公司竞争力的长期诉求。 
上面一直在说CDO角色，至于该角色在公司对应的岗位及汇报的对象，这取决于行业、公司的发展阶段，从国际成熟经验看，CDO汇报的对象也不同，比如CDO角色可以汇报或赋给CRO，也可以汇报或赋给CIO，甚至还可以汇报或赋给COO。作者看来，该角色赋给谁到不是那么的重要，但不管该角色赋给哪个岗位，如果该角色要真正发挥作用，必须有强大“一把手”（详见《金融科技应用是“一把手”工程》）支持，毕竟它从无到有是个典型的“变革者”。国际投行比如JP摩根、高盛目前还是汇报给CIO，但从大数据发展、技术业务融合的未来趋势看，CDO角色未来应该作为独立的岗位直接汇报给CEO，也只有吃了秤砣铁了心要实现数字化转型的公司才能借助CDO角色首先逆袭，那时你会发现，你雇佣的不是CDO，而是公司护城河的建造者。
四、国内证券基金经营机构组织架构的思考
目前证券基金经营机构进行或持续进行数据治理或数据管理的并不多，少数几家也是近一到两年才开始。CDO角色都很少有，CDO岗位就更不用提了。CDO岗位对多数中小经营机构来讲，目前确实没有设置的必要，但CDO这个角色的设置对于金融行业，和企业大小关系不大。作者认为国际金融巨头纷纷启用CDO角色或岗位，有以下启示：
（一）数字化转型要尽早且不是口号
从上面的第一资本、星展银行等案例看，越早将数字化转型定位为公司发展战略和方向，公司越早受益，且一旦受益就很容易实现逆袭。解决数据问题，要经营机构主动作为，切勿等待监管要求或指南。从银行案例看，数字化要需要5年左右的持续高投入才能发挥强大威力。初始阶段，积极发挥IT治理委员会协调作用，成立公司级数据治理委员会（办公室）推进数字化转型比较重要。
（二）CDO角色可以根据当前行业实际分三步走
一是解决数据问题，运营，合规，风控基本需求数据管理（质量，主数据，元数据），并尽可能通过流程化，系统化完成数据相关活动，多以服务其他部门为开端；二是挖掘数据资产价值，消费数据，发现商机，此时CDO已经合并了首席分析官的角色；三是构建公司数据生态圈，以战略管身份维护并推动公司围绕数据构建极附竞争力的架构和生态，支持业务转型，推动数字化变革。此时CDO已经合并了首席数字官的角色，比较适合直接汇报给CEO。中长期看，CDO要以创业家的颠覆性思维来完善、扩充现有商业模式。
（三）CDO应该首先将自己定位为一个问题解决者和服务者，CDO的格局也决定了公司数据资产的价值。
CDO需要持续提升自己的影响力和价值，获得董事会和公司高层的认可，成为客服、营销 、风控、合规等部门的可信认伙伴和服务者，不要想着凭借一己之力完成数字化变革。首先定位为公司数据问题的解决者，并服务于其他各个部门形成协同。CDO的格局不能仅仅局限在数据管理或数据治理（数据质量，元数据，主数据等），而应该着眼于构建公司数据生态，优化数据资产结构，持续挖掘数据价值以持续提升公司竞争力，帮助公司发现并理解新的商业机会，获得切实的商业利益，适时引领业务创新甚至商业模式变革，最终实现公司持续的数据驱动。
（四）部分机构互金部转型是否可以考虑以“数据”为长期发展方向？
2018年7月7日，互联网证券业务试点终结（详见作者 互联网证券试点业务的今生今世），券商互金部正在转型，每家证券公司互金部的组织架构不太一样，也常常听到互金部讨论何去何从的问题。不止一家经营机构认为当初向互金部派驻大量IT人员的原因之一也是为了IT业务融合（这也是常常听到的“我们互金部IT比IT部更懂业务”），如果是这个出发点，那么互金部的IT人员站在这个时点，是否可以考虑转型到以“数据”作为未来发展重点方向，且与IT部门形成良性协同？作者一直认为，公司业务需要数据+技术的双轮驱动，证券基金经营机构IT资源本来就很少，不管是从资源整合还是工作效率角度，一家公司都不应该把技术人员大规模分散在多个部门。“技术”、“数据”协同、驱动是未来两大发展主线。
（五）向互联网、科技巨头、国际投行取经商业模式和运营模式
星展银行在数字化转型过程，不仅雇佣了具有互联网创业经验的银行家作为CEO，也在不断对标Google、亚马逊、苹果、Linkedin以及Facebook等科技公司的运营模式和商业模式，向科技巨头学习如何能够成为以数据、技术驱动的公司。此外，高盛也将自己对标华尔街Google。“Goldman is for risk what Google is for search”是当时公司CIO，现高盛CFO的名言。国内经营机构，在合规展业的前提下，除了向国外科技巨头学习外，也应该研究腾讯、阿里、华为等科技巨头的商业模式和管理模式，比如为了加速技术业务融合的高层轮岗制、为了创造公司积极主动、高效做事的敏捷团队等。在科技转型冲击下，国际投行正在各自启动创新机制，高盛启用的内部创新加速器（GSAccelerate）就是为了从内部孵化新业务增长点，花旗也启动名为CitiFintech的内部激励计划，毕竟最了解公司的还是公司员工。总之，现代信息技术的快速发展要求公司既要流程化、制度化也要同时具备鼓励内部员工积极创新、主动做事的激励机制。
成稿于京沪高铁
2018年11月11日
以此篇作为《证券基金行业金融科技之道》的第24篇。更多金融科技内容，敬请关注作者个人“金融科技之道”公众号。
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