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随着市场环境的不断变化，消费者的需求也在日益多样化，传统的销售管理体系早就难以满足现代企业的发展需求。所谓“工欲善其事，必先利其器”，在如今竞争激烈的商业环境中，销售管理的有效性，直接关系到企业的生存与发展。
在OMEGA的公开课上，资深顾问式销售实战专家、高维学堂常驻导师崔建中围绕“如何打造有效的销售管理体系”展开了课程分享。他提出了第四代销售管理体系的概念，为企业提供了一种全新的销售管理视角。在他看来，销售不应仅仅被视为回款工具，而应成为战略落地的核心。
通过“三板斧”和“一纸禅”等案例，他详细阐述了如何将业绩目标转化为销售人员的日常行为，以及如何将抽象的业绩指标具体化、行为化。除此之外，他还深入探讨了销售管理体系的三个层次、五张重要表格的应用，以及管理者在业绩管理中的关键作用等等。
长达8小时的公开课内容，干货满满，我们将其浓缩为一篇文章，以期带领大家一起深入了解崔建中的销售管理体系，学习如何为企业打造一支高效、专业的销售团队的理论支持和实践指导，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我是程序员出身，后面我做了15年的销售，一开始我以为销售就是一个回款工具，直到做了多年管理之后发现，其实销售更大的意义在于它是战略落地的工具。简单解释一下战略落地的工具，比如你希望进军高端，希望打开市场，这就是你的战略，就需要销售去冲锋陷阵，站在这个角度想销售队伍，意义就会完全不一样。
我所讲的第四代方法论实际上是一个定义。销售的发展经过了100多年，拥有三代方法论：第一代叫科学销售，第二代叫专业销售，第三代叫顾问式销售，2010年以后，全球的方法论到了第四代，国际上几个公司包括我在内，都希望扛这个大旗。今天课程的定位，是在一个公司战略制定之后展开的解码和执行，而这个解码和执行是在销售端展开的。换而言之就是销售端如何来承接公司的战略。
这节课的内容一句话概括就是，让业绩的完成变成一种可控行为。业绩目标是个数字，数字本身没法被管理，只有变成可控的日常工作并去管理，才能实现业绩目标。所以只有行为可以被管理，数字无法直接被管理。做到可控很简单，就是建立起数字和行为之间的关系。如果行为可控，目标就可期。
有时候抓重要事情的能力真的可能是管理当中最重要的能力。对于销售管理/业绩管理而言，最重要的事情就是把重要事情放在首位，这是我们课程的核心思想，以及完成业绩的秘诀所在。我们认为如果能很好地解决这四个和业绩紧密相关的问题，则对业绩完成具有很大帮助。
问题一，分数不分事。只分数没有意义，而分事就是你要告诉我，做哪几件事才能完成业绩；
问题二，指标无因果。不同层级的指标不能放在一起来说，但是我们看到的现象是，每个部门都在往销售部门塞指标；
问题三，数量实在多。指标无因果造成了指标数量实在多，指标过多很可能是源于你没有分类，没有找到其中的因果关系；
问题四，不知管什么。正确指标本质上就是完成业绩的策略。如果我们把指标定好，把指标分解清楚，就清楚了实现业绩的策略路径。
如何把业绩数字分解成具体行为，可以参考某大公司的案例，他们最终分解出一个“三板斧”“一纸禅”，“三板斧”指：带客户参观样板点、带客户参观总部、在客户机房做实验局；“一纸禅”指：针对客户场景，差异化价值的最精简版本，精简到一张纸以内。这就是把重要事情放在最重要的首位。
在我们这种成长型公司里，用得最多的就是三层：
第一层，组织业绩层，将战略在销售层面做数字化解读，简而言之即制定业绩指标；第二层，管理策略层，分事的本质即策略层；第三层，销售活动层，这个分解对销售的专业要求非常高，业绩决定活动和活动决定业绩是相辅相成，不同的业绩指标会解码出不同的销售活动。
这个模型在全球用得非常多：看业绩层、想策略层、管活动层。业绩层不能直接管，你只能看业绩层离目标有多远，是否实现；策略层不能完全管；活动层完全可以管，它的可控性非常强。当然这个模型的作用不是让你一定能完成，而是让你最靠近那个业绩指标。什么事情都干是最差策略。
销售大师史蒂芬·E.黑曼说过一句话，大意是“什么事情你都干，意味着把整个公司拿出去赌博，没有比这更危险的事情”。所以最重要的事情是把重要事情放在首位。
我们来解释下这个模型。业绩层就叫爬山，业绩就是那个山顶，你无法改，不过你可以选择从哪条路上山，管理者的职责所在就是要找出最容易完成业绩任务的路径。干重要事情，而不是干所有事情。有些事情不需要你自己特别管，你只需要管重要的事情就好。活动层就叫开车，我们能控制踩油门、刹车、打方向这些环节。
这个模型是反向驱动，销售管理者的日常工作，首先是管理销售活动保质保量发生，销售活动发生的策略就能实现，我们希望的目标就有望实现。反向驱动一旦分解出来，其实就能发现，所有事情都在做一件事，就是把公司占比转化成每个员工的个人欲望/成功动机。任何管理本质上是所有人都在做这个事情，所以这个分解的本质是找到联系。 
这个模型有两个特点，一个叫预见性，一个叫可控性。通过不断迭代，先调整活动，再调整策略，后调整业绩，这个顺序不能乱。总之，合理试错、快速调整的能力，比偶然成功更重要。可控的概念首先指在销售层面上可控，它防止销售和产品之间互相推卸责任。这个模型本质是一个系统，把它想成一辆汽车，它是不断向前滚动，不断调整、改进、滚动，这种滚动就把短期和长期结合起来了，这就是这个模型的一个很重要的价值。
把模型转化成表格化的表述，一个叫指标，一个叫目标，指标就是策略，目标就是一个待完成的具体数字。业绩的管理，要始终盯着这张表看。销售之中有五张重要的表：金表、蓝表、绿表、漏斗表和业绩对齐表，这五张表基本上能把一个销售队伍管理得比较好。
管销售的话，从低到高一共有五个管理对象，把这五个管理对象分清楚非常重要。第一个管理对象叫作拜访，这是颗粒度最低的一个管理对象。销售70%的时间都在干拜访，这个动作抓好对销售业绩增长有帮助。再往上一个维度叫作订单，可以简单理解为多次拜访构成的。再往上一个维度叫客户，可以理解为一个客户由多个订单构成的。这三个管理对象后面各有一套销售方法论，销售方法论背后各有一张表，就是金表、蓝表和绿表。这三张表已经在销售行业用了40年了，是销售大师史蒂芬·E.黑曼发明的。再往上一层才说业绩，我们可以理解成业绩是由多个客户构成的。再往上就是业绩对齐表和漏斗表。再往上一层也就是最后一层叫销售团队，一个团队要实现多年的业绩，要依赖一个坚强团队。
客户分类和订单分类是两个完全不同的概念，尤其分不清的就是订单和客户，二者的管理方法完全不一样。比如哪个订单要成功了，你是要马上投入资源的；但客户是个长期行为，可能运作3年才能出结果，里面所有组织流程管理完全不一样。大家需要注意指标和目标的区别，目标就是那个具体数字指标，本质上就是策略。
对于销售管理者而言，他的工作本质上就是4件事：
第一件事，设计业绩指标，聚焦战略，业绩，本质上是战略的分解；
第二件事，设计提升策略，找到杠杆，所谓杠杆，就是管理者要找到正确且最省力的路径，这是作为管理者完全可以掌握并且必须要做的事情；
第三件事，设计销售活动，抓住重点，重点，是指重点活动；
第四件事，管理销售活动，保持韵律，所谓韵律，就是管理的频率。
从前在国外有个理论叫3S理论，认为销售领域里主要就是完成三件事：第一是选拔，首先需要招聘一批好销售；第二是技巧；你要教给TA销售技巧，比如如何拜访客户，如何与客户沟通、谈判；第三是策略，你要教给TA销售策略，TA自然会把业绩拿回来。现在销售管理方面的理论已经变成了3M理论：第一，你要有成熟的方法论；第二，这个方法要可衡量，就是要有指标和目标，没有衡量就没有管理；第三，你要通过管理行为确保你要求的行为发生，这个管理也包括管理的人。 
其实一个公司小的时候，老板的能力就是团队的销售能力；但是公司大的时候，销售管理能力就是销售团队的销售能力。国外有研究，其实好的销售骨干/销售人员做管理者的成功概率比较低的，TA反而不如普通销售做管理者。因为好的销售做管理者就有个“复制自己”的执念，而普通销售做管理没有这个执念。这种复制是不可能实现的，因为有一样东西是没法复制的，叫素质。
销售管理者自己要不要背业绩？我的建议是如果团队超过5个人就不要背了。第一，很容易产生各种矛盾，毕竟TA要和自己的员工抢单，既做裁判又做运动员；更重要的是第二点，你反正让TA背团队业绩了，再让TA背个人业绩没有任何意义。业绩就是战略的数字化分解，那么业绩层的指标怎么制定，目标怎么出来？战略有很多定义，但在我看来，所谓战略就是因为穷，如果资源是无限的，你可以做成任何事，实际情况却是三个瓶子两个盖，你总要选择到底是盖哪个瓶子。
所有的业绩指标只有四类战略：
第一类叫财务指标，这是最有意义的连接了，财务指标一般是指销售收入、销售利润。我是卖ERP出身的，ERP是很复杂的产品。刚开始我以为产品越复杂，销售就越复杂。但是我现在做了十多年咨询师了，接触了40多个行业，才发现最难的产品其实是简单产品。因为简单产品的同质化太严重，而销售的职责就是解决同质化。我花了很多年时间写了一本关于解决同质化的书，解决思路非常简单，就是找到产品之外的价值。
第二类，业绩指标，很多销售的模型，TA的客户数比较少，但每个客户都比较大，TA要占这个坑，当然还有一种是鼓励占大客户。
第三类叫现实属性，业绩的实现是销售的功劳+产品的功劳+服务的功劳，所以它是一个复合指标。
第四类是客户满意度指标，如果客户满意度高，销售业绩一定好，那么客户满意度就不是一个一级指标，而是二级指标，它是为业绩、财务指标实现而设计的一个指标。
我见过的制定业绩的方法有几种：
第一种叫扁平式制定，用新产品、新市场、新对比的这种方法，你根本不知道它会百分之多少，都是新的，没法测算。这时候可以参考一下竞争对手和自己其它产品，但是尽量往高定；第二种叫借助客户规划；第三种叫借鉴历史定格，这是我最不推荐的，但是这是用得最多的一种方法。
其实这个流程有两种，一种叫因果流程，一种叫概率流程。因果流程就是严格执行的，比如生产流程、报销流程；但是销售流程不是因果流程，而是概率流程，当中有两个事情不可控，一个是客户不听你的，一个是竞争对手想弄死你。销售上你要的是结果管控，不是行为管控。
销售流程是有用的，而且作用非常大，但是它的作用不是指导一张具体订单，指导一张具体订单，大家用的是策略销售，不是用的销售流程。销售流程的逻辑是，对一张订单而言，销售流程无法指导它的具体运作；但如果是一群订单，它会表现出规律性的东西。所以业绩管理是可以用流程的，个体不可管控，群体不会胡来。销售流程之所以是概率流程，是因为它是多个订单（而不是一个订单）构成的一个规律性东西，不能拿一个总体的规律性去指导一个个体。
首先说它能干什么，第一，它是个协同流程，协同各个部门、各个岗位协同；第二，它是个分钱、分权、分责的流程，越大的公司，协同越重要，当然小的公司协同也重要，但它核心不是协同，它的业务增长是机会与能力，永远要剔除一种概念。为什么很多管理者对流程有如此执念？是因为TA认为这个流程只要有了一切，就会有一个稳定产出。然而对生产而言确实如此，但是对销售而言并非如此。
我到现在培训了大约15万销售了，看到了上千个团队，我可以负责任地给大家说：中国95%的销售一点销售都不懂，90%的管理者一点销售管理都不懂。现在市面上所设计的销售流程，只告诉你一件事情，一个订单是怎么完成的，但是一个正确的流程是告诉你一个订单是怎么赢得的。对于中小企业而言，我们需要深刻思考“流程到底应该是个什么概念”这个问题。
IBM的SSM就是一个非常棒的销售服务流程，它包含四样东西：一，你的销售哲学是什么，比如为客户创造价值；二，你在每个点上是如何推进这个订单向你家前进的销售流程；三，销售技巧和方法，它有检查结果，有哲学、有流程、有方法、有工具、有检查、有管理，用这些东西组成一个流程；四，交付再回款。它的打通性很强，对一张订单的完成是非常好的。
我们现在想给中小企业/成长型企业设计一套更加实用的管理体系，它不仅仅是业绩流程。我们认为一个好的管理体系，应该是由三个部分构成的：第一，业绩解码，解出关键销售活动；第二，对关键销售活动进行管理经营运营；第三，对管理关键收入活动进行赋能和培训。这三个模块听起来很容易，但实际上核心不在于三个模块，而是让它们怎么转起来。关键销售来自于策略，策略来自于战略，不断地来优化这个圈，圈转得越快，我们的业绩就会干得越好。
如果你想做更多的协同，打通部门墙，分权、分钱、分责，我觉得LTC（从线索到现金）很重要；如果你认为现在核心的工作是运用能力抓住机会，实现业务业绩成长，而不是管控风险，这时候你也许可以考虑另外一个思路。
我做销售咨询做了很多年，每次涉及到管理咨询时，我一般都建议从漏斗表抓起，这个抓手非常好。不过实话实说，我差不多看了有几十家公司的漏斗了，没有用起来。如果想要用好漏斗，前提是必须把销售流程做好，因为漏斗本质上是对销售流程的衡量，是概率计算，管订单不管客户。另外销售的能力要能支撑销售流程的执行。还有就是CRM一定要建立在正确的方法论基础上。
漏斗的作用很多，除了销售业绩预测以外，还有反向控制业绩完成。比如设定了每个季度的任务，就能通过漏斗反推出每个阶段的理想漏斗，理想漏斗就可以作为要求发下去。漏斗是业绩指标加策略指标，但是没有活动指标。所以漏斗只能告诉你发生了什么，不能告诉你如何解决，不能帮你执行。
管理有五个最主要的手段：第一个叫设计；第二个叫辅导，只有人才的自我复制才能实现业绩的倍增，管理者就要做管理者的事情；第三个叫控制；第四个叫支持；第五个叫激励，就是分钱、分权、分荣誉这些东西，用这五个手段来控制业绩的实现。
关于业绩指标的制定有几点要注意：
第一，业绩指标制定过程比业绩指标本身重要，战略制定就是制定与执行过程都要制定，光制定一个战略没什么意义；
第二，获得上下的观点；
第三，不要层层加码，永远不能通过单纯提升业绩指标/业绩目标而实现业绩增长。不要太在意历史业绩，中国市场变化还是非常激烈，在这种情况下，历史往往是一个负担，它会阻碍你开拓思路。
策略层是真正考验智商的，也是销售管理者最重要的工作方式。中国的CRM之所以不成功，原因很简单，买CRM的人不懂销售，卖CRM的人也不懂销售。很多CRM本身也有问题，漏斗的转化率绝不能让销售自己填，那个数据是CRM自己算出来的。
订单立项要不要做？只有大单才有立项，小单无所谓立项。立项的时候肯定要有些标准，这个标准应该分两类，一类叫客户标准，首先判断这个客户该不该做；一类叫订单标准，这和你公司有关，不一定是一个统一标准。商机的质量取决你手里有什么订单。
策略是硬仗，一个战略/策略执行完了，它意味着一件事情，就是你公司有质的变化。有时候不是你战略不够，就是执行力不够，所以就没打下来，就这么简单的事情。
策略是业绩的任务分解，我们要把它分解成哪几个任务。策略是活动的执行目标，策略本身不讲怎么完成，只讲要做什么。在此我要特别强调，正确顺序是先有策略后有活动，但是大部分是先有活动后有策略。因为大部分人是会干什么干什么，而不是该干什么干什么；而先有策略后有活动意味着该干什么干什么，先有活动后有策略意味着会干什么干什么，也叫路径依赖。所以在想清楚这个目标之前不要想行动，一旦想行动就进入了路径依赖。尤其CEO们一定要搞清楚这两个目标。
策略是杠杆，一个聪明的管理者要找到完成业绩的最佳路径，而且可能每年甚至每半年、每季度都要刷新一次，这才是其职责所在，而不是动不动就号召勤奋。我也承认勤奋很重要，但你必须在正确的路上奔跑，所以策略是更聪明地做事情，而不是更勤奋地做事情。策略就是这样一个概念，把策略定出来就是优先排到前面的事情。策略要拿出20%的时间去执行，策略通常不是关于钱，它是分事，如果你的策略出现了钱这个字（比如回款多少），那这一般是业绩侧，不是策略侧。你可以改变做事情优先顺序，如果仅仅通过改变优先顺序就能提升业绩，这相对改变行为要容易很多。改变优先顺序就是把重要的事情放在首位，最重要的事情是把重要的事情放在首位。
我设计了一个业绩增长公式，商机数量增加可以提升业绩，转化率提升可以提升业绩，客单价提升能提升业绩，最后一个很多人不太关注，但实际上它很重要，叫缩短销售周期。所有销售业绩增长策略的制定，都只能从这四块区域找。
在我的销售体系里，一共有三种策略，这个叫业绩增长策略，还有一个针对订单的策略销售，以及一个战略客户的经营策略。制定策略的方法是什么？我觉得史蒂芬·柯维的一个制定策略的流程做得很好：
第一个，考虑各种可能，看上文提到的四个方面是否应有尽有；第二个，按对业绩影响排序，你一定知道这个策略比另一个策略重要；第三个，测试目标，增加销售人员数量无疑要增加成本，所以小单销售的时候招便宜的销售；第四个，细化。
对于市场覆盖而言，是面向小单，小单的特点就是销售能力不重要，销售效率最重要。小单想成交，如果核心就是覆盖线索，增加线索最好的办法是客户转介绍，转介绍就4个招数：
第一，开口要，永远不要指望客户自觉；第二，指明要，这是最管用的，指着具体某人的名字来要；第三，服务好；第四，心意到，送礼品，该吃饭。
策略的第二块产出地叫收入能力，大单需要能力，大单能力由三个部分构成，叫KIC布鲁姆分类目标：第一是素质，只能选不能培；第二是知识，一个是关于我的知识，一个是关于他的知识甚至你的竞争对手的知识（浅尝辄止就可），最重要的是客户业务知识，学习客户业务知识是销售成长最快的路径；第三是技能。
大单的技能主要是三个方面：第一个叫技巧类，诸如谈判、沟通、约访、获取承诺、了解需求、展示价值这些；第二个叫销售策略，技能加策略等于订单；第三个叫客户经营，这叫战略。客户经营战略推荐不是针对一张订单，它的诉求是让客户永远没有东西，今天买，明天买，后天还买，还要永远没有东西。但是不是所有公司都需要客户经营。 
除了我刚才说的这些知识构建以外，还有两种方法，第一种，训练，技能不可能通过简单背诵来获得，只有通过反复练习获得，所以更重要的是取决于练习次数。怎么组织学习，怎么训练，这才是你成长的途径。第二种，建立销售辅导，要求管理者有一大部分时间去做销售辅导。一个销售愿意在一个公司待着，除了钱以外，最关键的是成长。
如果有两个业绩指标和三个业绩指标，你下个策略是不是要做三张这样的表？这就是对齐表。首先我们要理解什么叫有重大影响，所有策略如果想要有重大影响，它要符合三个原则当中的一个：第一个叫作高影响力原则/CSF（关键成功要素）原则，高影响力指你现在做的策略影响的是这个关键要素；第二个，好的策略叫高杠杆，一个好策略有一个制定原则叫作用优势抓机会；第三个标准叫作薄弱点，看能力的薄弱点、公司整体的薄弱点在哪里。
策略的问题永远都不是太少，而是太多。所以需要5W的细化，what（做什么） when（何时） where（何地） why（为什么） who（是谁）。策略是做不同的事情，而不做相同的事情。你的AB策略要细化成5W。第一个叫粗放，解决办法是把它化成5W；第二个叫挑战性策略，有挑战性的策略，才真正有制定的意义所在。
先有行动，后有策略，这就叫惯性策略，你至少要留20%的时间做策略性的工作，你的管理、策略必须直接作用于经营。德鲁克曾说：“对员工最好的激励就是帮助他完成业绩。” 说白了还是得舍得放弃，尤其是我们这种成长型公司，一定要放弃那种什么事情都舍不得放的概念。
实际上所有方法论都来源于5个方法论，我管这5个方法叫基础方法论，你的销售活动就向这些基础方法论去找。第一，销售拜访，第二，策略销售，第三，客户经营，第四，客户发现，第五，客户成功。具体参考哪一种流程，取决于三个要素：商机多少，订单大小，客户新老。在做销售流程之前，你必须搞明白你的销售模式竞争力在哪里也就是业绩从哪里来，一定要明白是抓效率还是抓效能、是抓老客户还是抓新客户、是抓大订单还是抓小订单。
其实对一个管理者而言，有四件事情是最重要的：第一件事，更好地连接活动与结果，这是最体验能力的地方；第二件事，管理销售活动，让它保质保量发生；第三件事，帮助销售人员专注重要的事情，控制销售人员去做策略应该做的事情，而不是TA想怎么做就怎么做。第四件事，如果TA不会做，提升销售人员专注重要事情的能力，辅导、培训、训练。这是业绩管理的4个最核心的事情。
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