CFO的2024 | 应对关键挑战有奇招—

2024年CFO关键挑战

在日益复杂的业务经营和竞争环境下，首席财务官（CFO）在企业经营中扮演着愈发重要的角色。企业应夯实基础财务能力，向创造价值延伸。基于BCG的观察和项目经验，CFO面临以下几点核心挑战：

如何有效利用成本开支作为价值杠杆：在经济降速和收入增长承压背景下，企业在寻找新的收入增长机会时，如何有效优化销售及管理费用以合理改善利润，成为可持续经营的重要抓手。
如何更好地支持业务端决策：战略性财务职能是业务开展的重要助力。很多公司面临财务与业务割裂的难题。通过公司战略分享、业务优先级下的资金及资源配置等举措能有效避免业财脱节。
如何推动财务数字化转型：数字化工具可有效提升财务工作效率。目前生成式AI、机器学习等科技快速迭代和发展，财务应持续探索潜在的数字化应用，与业务端步伐一致，着力提升财务职能质效。
如何实现超过权益资本成本的回报：在相对困难的市场环境下，很多行业面临严峻的增长压力，公司无法创造充足利润。多行业的中长期股东总回报（TSR）低于权益资本成本。

直面挑战，致胜未来

为解决上述关键挑战，CFO和财务团队需要积极部署、主动转型，重点举措包括：

业财一体化
成本优化
股东总回报（TSR）管理
企业并购及整合中的财务能力提升

业财一体化

财务职能需转变纯后台定位，更贴近业务，加强其前瞻性、战略性顾问角色。公司需要更精准、敏捷的财务规划及管理工具来支持业务决策和发展。根据BCG的项目经验，智能化的财务计划和管理工具通常可大幅缩减用于分析、处理数据的时间和人力投入，将财务部门的运作效率提升15%—20%。

推动业财一体化的五大重点举措包括：

搭建业务动因模型：将财务关键指标（如收入、净利润）与运营关键指标（如产能利用率）相连接，搭建驱动因子模型，提升对模型的分析能力，支持业务归因和前瞻决策。
开发数字化工具：开发数字化规划、预算工具及可视化引擎，支持不同假设下的情景分析、结果解读并生成相关洞见、建议。目前市场上有多类成熟的基于云端的工具，支持传统财务流程的数字化转型。
简化财务流程：通过自动化、数字化或借助生成式AI等创新技术，可缩短计划、预算、业绩预测等核心流程并使其标准化。多次滚动预测及定期详细分析相结合，帮助公司缩短年度预算周期并加强业务可见性和督导能力。
建立中心化数据平台：为支持各类数据化工具、模型引擎建设，公司需要建立统一的数据平台，如数据仓库/数据湖，作为唯一的数据来源，支持各类应用。
优化人才队伍：加强人员能力建设，招募转型所需专才，如数据科学家、财务工具专才等，是转型必修课。公司应搭建财务“卓越中心(Center of excellence)”，在财务组织内共享最新的财务管理、数字化工具变化等，保障财务部门高效运转。

成本优化

公司需关注现行成本管理，全面梳理成本，识别节降空间。同时，公司应当加强预算规划等机制，如实施零基预算（ZBB），加强对投产的管理。根据BCG的项目经验，通过实施有效的管控和预算规划，通常可以实现10%—30%的总成本节降，为公司资源配置带来更充足的空间。

打造成本竞争优势（Competitive Cost Advantage）：基于BCG方法论，公司可实现在不损害战略和业务发展的前提下，压降成本并释放利润空间。四类主要手段包括组织人力精简、直接/间接物料成本优化、运营及流程重构以及战略运营的全面转型。
实施零基预算（ZBB）: 零基预算并非简单地守住底线和压降支出，而是在规划过程中识别低效投入，以进行更高效率的资源配置。BCG可以帮助公司进行全面的零基转型，从愿景、治理、预算、组织人力等方面做全方位推进，帮助公司实现增长和成本管控的合理平衡。

股东总回报管理

公司除了关注每股收益，也应当关注股东总回报（TSR）。前文提到，目前很多行业的中长期TSR低于权益资本成本。为提升TSR水平，公司需要建立有效的TSR战略和管理模型。

制定TSR战略：在业务战略、财务策略与投资者策略三者协同下，制定有吸引力且可持续的TSR顶层战略。
建立基于价值的管理框架：TSR战略需要在具体的管理框架中落地，包括整体指标和管理流程的设计、中长期TSR目标设定、关键举措路线图设计、相关培训及能力建设等。

企业并购及整合中的

财务能力提升

为在不断变化的环境中追求可持续增长和财务表现，公司到一定阶段必须考虑并购、新业务孵化等战略，以寻找新的增长引擎。然而，许多并购完成后效果不及预期。BCG经验表明，CFO在并购及后续整合过程中均发挥关键作用，CFO及其团队需着力提升能力以应对潜在挑战：

并购执行：举例而言，对目标对象的尽职调查和合理估值对并购交易的成效至关重要，CFO及团队需要建立相关专业能力，以有效评估第三方提供的内容，给予财务侧的专业意见。
财务投后整合: 财务职能在投后整合中起到核心作用。并购后初期的规划和协调中财务的作用首当其冲，协同规划亦需财务进行专有资源配置；此外，合并双方的财务职能自身也必须实现有效整合。

中国企业可分为两类，一是处于初步发展、快速扩张阶段，包含一些初创公司甚至是完成上市的中型公司，财务管理相对粗放，有较大提升空间；二是成熟企业，已具备较强的财务管理水平，需与时俱进、推进变革。针对不同企业，BCG可以提供两类定制化的服务模式：对于第一类企业，BCG可陪伴企业成长，基于对战略的理解明确需求，建立财务原则及基础财务能力，做到会算账、算清账，并进一步加强管理，包括战略重点选择和资源配置等；对于第二类企业，BCG可协助推动财务专业能力的进一步提升。

案例1

财务能力全面建设与提升

某中国民营企业经过快速成长后，近年来利润增速大幅下滑，在寻找根因过程中，发现其财务管理较为粗放，难以满足精细化管理和未来发展需求。BCG以“陪伴企业成长”的方式，帮助企业搭建基础财务管理能力，包括梳理财务职能、建立财务管理原则、实施全面预算机制、推动预算偏差分析等。在推动过程中，不断发现问题、改善问题，从会算账、算清账开始，逐步推动公司财务管理能力提升。

案例2

从战略制定到财务规划的有效衔接

某中国公司面临传统业务增长放缓、利润承压的发展困境，亟需寻找第二增长曲线，同时，该公司希望总部加强财务等职能管控，增强总部对各业务线的管理。BCG协助公司进行战略、计划、管理的全面转型，包括制定新的业务发展战略，传统业务/新赛道选择，以及战略发展优先级设定；战略解码，将整体战略细化并反映至年度计划；按照新战略要求，进行组织优化和资源的重新配置；搭建财务管理原则，优化预算、费用管理流程；根据战略优先级进行成本调节，压降低效投入，聚焦高优先级业务。通过多项举措并进，该公司在收入端实现快速增长，同时各项成本、费用、资本性支出均不同程度优化5%—20%，为公司未来发展注入了新的动力和信心。

案例3

打造基于动因模型的动态规划能力

某美国大型零售商集团面临三大挑战：

1）虽已制定致胜战略，但业务部门各行其是，致使业绩欠佳；

2）存在创新亮点，但非重大变革；

3）缺乏实施敏捷方法所需的灵活性和能力。

BCG协助公司为核心战略举措开发动因模型，相关的因子体系覆盖了90%以上的营业收入，为公司的动态规划和协作提供支撑。该项目快速带来多方位业务的成效，颠覆了团队的传统工作方式，支持公司踏上了通往未来财务的旅程。

综上所述，财务部门必须响应内外部的变化和挑战，积极转型以步入未来。财务职能的转型覆盖广且杂，公司需要结合自身情况明确发展方向，并树立充足的信心和耐心推动转型。拥有强大财务能力的企业，更能抵御动荡，在未来立于不败之地。

关于作者

胡莹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区负责人。

Hardik Sheth是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事。

感谢BCG同事杨子江、史新一对本文的贡献。

如需联络，请致信[email protected]

CFO的2024 | 应对关键挑战有奇招——积极部署 主动转型

CFO的2024 | 应对关键挑战有奇招——积极部署主动转型