医疗服务提供方和支付方是否已为医疗健康领域的数字化变革做好准备？

在医疗健康行业，许多负责数字化与技术的高管认为，其所在组织还没准备好接纳传统AI、高级数据分析和GenAI技术。在部署降低运营成本、改善患者或会员体验的应用方面也是如此。然而，医疗健康企业若想保持竞争力，应用创新型技术和运营解决方案已是必由之路。

为更好地理解数字化与技术部门高管面临着怎样的挑战，我们对来自传统支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统（包括整合型医疗网络）和服务机构的100多位受访者进行了调查。为进一步加深了解，我们还通过一对一访谈对问答结果进行了补充。总的来说，我们试图通过此次调查回答以下四个问题：

医疗健康组织数字化变革的影响因素有哪些？
医疗健康组织是否准备好实施数字化转型？
阻碍数字化变革落地的障碍有哪些？
如何增强数字化转型战略，从而在竞争中脱颖而出？

我们发现，第一步也是至关重要的一步，是让业务和数字化及技术负责人对组织的目标和所需能力达成共识。以此为基础制定数字化变革，才能为未来发展打造优势。

医疗健康组织数字化变革

的影响因素有哪些？

对支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统和服务机构来说，影响其数字化变革的力量来自内外两个方面：外部趋势和组织内部的战略重点，二者发挥着同样重要的作用。

外部趋势

无论属于哪一类组织，只要身处医疗健康行业，都要应对三种外部趋势，分别是：技术创新成果、新型合作伙伴关系以及人才配置方面的挑战。

不断演进的护理模式。超过90%的受访者同意线上医疗、价值导向型医疗以及新护理模式的兴起这三点覆盖了行业目前最重要的发展趋势。护理模式的不断发展部分可归因于服务机构不断推出的创新解决方案和服务。

AI和高级数据分析领域突破。

支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统和服务机构对传统AI和分析技术的投资已经不是新话题。但仍有超过50%的受访者认为技术突破是第二大关键行业趋势。

随自然语言处理、语音识别和机器视觉技术的进步推动着传统AI和分析系统不断升级，新突破还将不断出现。这些系统不仅能够更快、更准确地执行数据处理任务，精细度也在不断提高。目前，此类系统已被应用于辅助诊断、按需护理、健康状况预测、医疗账务处理和自动生成出院摘要等场景。从这种持续的演变可以看出，AI和分析应用还将被更广泛、深入地运用在医疗健康行业的各个环节，甚至包括治疗本身。正如一位负责数字化与技术工作的高管所说的那样：“AI不会取代医生，但不使用AI的医生将被淘汰出局”。

在传统AI不断进步、迫使企业不断进行调整的同时，GenAI作为另一种强大的颠覆性技术也在逐渐受到重视。GenAI的功能比传统AI更强大，可以使用一种或多种模态的数据输入来创建文本、图像、视频、三维模型和其他各类输出。目前已有500多家公司推出了面向市场的GenAI解决方案，该技术在医疗健康领域拥有巨大潜力，或将产生深远影响。预计到2027年，在医疗健康领域，GenAI将形成一个价值220亿美元的市场，并有机会在治疗全程中为病患节省超过800亿美元的医疗费用。

在未设置强有力风险管理机制的情况下贸然部署GenAI解决方案并非明智之举，但企业也不应采取观望态度。事实上，部分机构已在护理过程中应用GenAI技术获取优势和提高工作效率。因此，高管层应双管齐下，在推进风险管理的同时推进相关尝试。

各组织应着手应对GenAI应用带来的诸多潜在风险，包括数据偏差、数据隐私和幻觉（即AI对用户询问做出的自信但错误的答复）。与此同时，各组织应就如何在护理模式中使用GenAI技术进行评估，并为进一步推广该技术做好准备。

各组织在研究潜在用例时，应慎重考虑使用方法和场景，还应建立自己的道德和法律“护栏”，确保相关人员能以负责任的方式使用GenAI。由于GenAI的监管框架尚未形成，企业在该技术带来诸多风险面前将缺少相应的指导和保护。

总体来看，支付方普遍计划在两年内将GenAI应用于护理管理之中。不过，有些公司已开始在其会员管理中使用GenAI技术，还有一些公司正在部署GenAI解决方案，用来对预授权申请和理赔申请进行快速审核。

此后一年，支付方期望能够使用GenAI解决方案为销售与营销团队及承保与风险管理部门提供进一步支持（参阅图1）。

在应用GenAI方面，医疗服务提供方似乎走得更远，甚至已经开始在医疗图像识别和临床记录自动化解决方案中应用该技术（参阅图2）。未来一两年内，我们或许就将看到有医疗服务提供方采用GenAI解决方案来制定个性化治疗方案，并根据病史对患者的预后进行预测。

医疗健康细分领域的发展。支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统和服务机构的数字化议程也会被所属细分医疗健康领域的发展所影响。

比如许多支付方投入了大量资金来建设自己的自动化能力，包括通过应用机器人流程自动化解决方案来减少花在处理理赔流程等行政事务上的成本和时间。其他支付方一旦注意到了这种情况，也会将其纳入自己组织的数字化变革。

对医疗服务提供方而言，员工职业倦怠率高企问题显得尤为严峻。约38%的医生正在承受职业倦怠的困扰，而在普通人群中，这一比例仅约28%。从2022年5月到2022年9月，约有15%的医务工作者辞去了自己的工作。医疗服务提供方已经意识到人才和员工配置方面挑战的独特重要性。

内部战略重点

除外部趋势外，内部战略重点也在影响着支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统和服务机构的数字化变革。我们的研究表明，改善疗效、提高患者或会员体验是两项尤为重要的战略重点——这或许是因为做好这两方面工作有助于推动营收增长，提高疗效可以减少病患人数和临床费用，进而维持盈利增长，而更好的体验则能提高客户转化率和留存率。

许多组织还希望通过提高员工工作效率和削减运营成本来降低总体医疗成本。为此，他们正在寻找能够减少当面问诊的自主保健工具。比如凯萨医疗（Kaiser Permanente）就与Calm、Ginger和myStrength等公司进行了合作，将后者推出的健康应用提供给会员使用。许多组织还部署了工作流程优化工具，如IKS Health、EmOpti和Aiforia。这些解决方案可以提高临床工作流程（如患者诊疗流程、员工配置）的效率。

医疗健康组织对数字化转型有多少成竹在胸？

我们询问了一些负责数字化和技术工作的高管，他们在应对数字化转型相关外部趋势和内部战略重点方面的准备有多充分。只有约40%的受访者认为自己已做好应对准备或准备非常充分。总体而言，受访者对支持线上医疗、价值导向型医疗和新医疗模式的变革最有信心（参阅图3）。

让受访者感觉准备最不充分的两项工作是使用AI（传统AI和GenAI）和高级分析技术优化人才招聘、留存和员工配置，以及实施降低运营成本的解决方案。只有不到30%的受访者认为自己已为完成这两个方面的大部分任务做好了充分准备。

令人惊讶的是，受访者并没有为“践行以消费者为中心的理念”做好准备，也没有为迎接零售商和科技巨头进入这一领域做好准备。

领导者应根据实际准备情况选择适当的行动方案。

即刻响应

在受访的数字化与技术部门高管中，超过70%认为降低运营成本等优先事项非常重要，但他们认为自己并没有为应对这些趋势和优先事项做好充分准备。在此背景下，企业需要在这些重点领域尽快采取行动，并对资金进行重新分配，有机地建设所需的能力，或者建立战略伙伴关系、进行收购，从而增强自身能力，并迅速推向市场。尤为重要的是，企业要尽快确定GenAI用例并对相关解决方案进行部署。

保持势头

医疗护理方式的变化对各大组织的数字化变革影响重大，约60%的高管认为，其所在组织已为应对这方面的变化做好了准备。展望未来，这些组织必须保持现有的发展势头，继续建设或维持其支持线上医疗和价值导向型医疗的能力，保证员工的工作效率。为实现这一目的，高管层应定期对已投入的时间和资金进行重新评估，确定是否需要对投资策略进行调整，或是否需要从“能力建设”转向“能力维持”。

解决盲点问题

盲点是指多数高管认为不会影响其变革进程、但却可能对行业产生重大影响的趋势。我们发现有两种趋势尤为关键。

一是“以消费者为中心”。在消费者服务行业，消费者对强化数字购物体验的期望越来越高，同样，病患对高水平服务和个性化服务的期望也越来越高。
二是零售和科技企业正在进入医疗健康行业。他们带来了许多先进能力，比如可以通过监测用药依从性、转写医患对话等方式提供个性化的主动跟踪。对于医疗健康企业而言，现在应该及时采取措施，在短期内解决这些关键盲点问题。

阻碍数字化变革落地的障碍有哪些？

企业在应对外部趋势和内部战略重点时，要留意两个可能影响数字化变革落地的潜在障碍。

在谈及可能影响转型落地的重大障碍时，约50%的受访高管特别提到了资源限制问题，他们表示自己很难确保相关项目能够及时获得充足投资。有整合型医疗网络的高管表示：“要想腾出预算，增加对数字化和技术能力的投资，就得证明我们建议的变革能产生怎样的财务影响，这对我们而言是个不小的挑战。”此外，在提及制约因素时，受访高管还提到了技术人才储备不足、遗留技术资产无法快速推动技术转型等问题。

另一个障碍是业务战略目标和数字化转型议程之间的错位。一位负责数字化与技术工作的高管指出：“公司的IT部门和医疗健康业务部门之间明显存在脱节，IT团队的步调与公司整体业务也不一致。”如此一来，数字化与技术部门自然难以证明建设数字化能力将对公司财务产生怎样的积极影响，也就无法让高管层看到相关财务回报，导致相关业务无法得到足够支持，资源受限问题进一步加剧。各组织要明确自己的长期目标，还要想清楚如何让数字化变革为这些目标提供最大支持。

如何增强数字化转型战略从而在竞争中脱颖而出？

要想在竞争中占据优势或缩小与竞争对手的差距，支付方、医疗服务提供方、医疗健康系统和服务机构在对数字化能力进行投资时，必须找对目标。为了解企业如何才能跟上外部趋势并实现自己的战略重点目标，我们从重要性、成熟度和计划投资的角度对一系列能力进行了评估。我们发现，企业投资的往往是些对成功无关痛痒的领域（参阅图4）。

许多受访者认为，所在的组织会优先投资于组织认为至关重要的能力，如网络安全和数字化护理工具。在某种能力被认为是组织最关键的能力时，受访者亦会倾向于认为组织的该能力已较为成熟。约75%的受访者认为，网络安全对组织而言至关重要，约50%的受访者认为其所在组织在这方面的能力已较为成熟或非常成熟。相比之下，只有不到30%的受访者认为增强现实与虚拟现实或下一代销售与营销技术属于关键能力，也仅不到20%的受访者认为其所在企业在这些领域的技术已经成熟。

然而，仍超过60%的受访者认为其所在组织的关键能力还不够成熟。其中，有近45%的受访者表示，其所在组织正计划对AI与大数据、新兴工作方式、数字门户及了解客户需求等不够成熟的关键能力方面大举投资。

面向未来，各组织可以从三个方面强化自己的数字化变革策略，争取在未来的竞争中占据优势（参阅图5）。

减少在非关键能力上的投资

虽然各组织的投资主要都用在了建设关键能力上，但我们看到，一些企业仍计划大举投资那些不算关键的能力。各大组织重点投资的领域包括技术架构现代化、数字化护理工具和技术组织现代化，约30%的组织计划继续对这些领域进行投资。企业需要进行基线投资，确保自己的基础设施不断走向成熟。但是，如果其投资额度还有剩余，则可以加大对新兴技术的投入。

有选择地对关键成熟能力

和基础能力进行投资

在受访高管中，平均三分之二计划着重投资已经成熟的关键能力。其中平均约78%正在大力投资AI与大数据、技术组织现代化、数字门户和数字化护理工具。总体而言，与能力不够成熟的组织相比，能力成熟的组织能更快地对不断变化的需求和趋势做出反应。与其他能力的进步相比，投资技术组织现代化对转型工作的正面影响尤其显著。

加大对尚不成熟的关键能力

和盲点的投资力度

通常情况下，各组织在能力上差距最大的地方，往往是那些高管认为对业务至关重要而又不够成熟的能力。然而在受访高管中，只有不到一半打算为缩小能力差距在这些领域进行投资。只有28%的受访者考虑对新兴工作方式进行投资，考虑在了解客户需求方面进行投资的受访者有32%，考虑对数字门户进行投资的受访者有40%。最值得注意的是，仅46%的受访者表示将对AI与大数据进行投资。

这些结果突出表明，各组织应当对自己的投资进行重新分配，将资源导向关键领域，并在考虑道德和法律问题的同时，有选择性地押注AI技术。在成本压力不断增加、医护人员的职业倦怠和离职率不断上升、患者对更高水平服务的期望不断提高的背景下，高管层必须推动提高组织关键能力，避免出现盲点。

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对支付方、医疗服务提供方、医疗保健系统和服务机构来说，技术的飞速进步既是机遇，也是挑战，然而多数还未对争取优势或解决相关问题做好准备。为推进数字化变革，业务部门和数字化与技术部门应携手迎接外部趋势，不仅就组织的目标达成共识，还要明确实现相关目标所需的能力，并根据实际情况对投资进行分配。简而言之，高管层需要制定足以应对内外部环境快速变化的数字化转型战略，才有可能为客户提供持续有竞争力的医疗照护与服务。

关于作者

Ozgur Adigozel是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。

Neveen Awad是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Saroj Nayak是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。

Igor Rabelo是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

关于中国区专家

夏小燕

是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗服务提供方和支付方业务中国区负责人。

陈白平是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗健康专项中国区负责人。

隋晔是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG数字医疗业务中国区负责人。

韩世明是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

刘超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。

感谢BCG同事严心悦对本文的贡献。如需联络，请致信[email protected]