BCG重磅发布《守正创新、行稳致远：消费金融“智胜”之道》

中国银行业进入高质量发展阶段，各家机构纷纷提速零售银行转型，通过LUM+AUM双轮驱动，打造可持续增长的经营模式。而消费金融，也已成为零售业务增收创利的重要引擎：

一方面，相比房贷、车贷等其他产品，消费金融能贡献更高的ROA，且收益可随着风险能力的强化同步提升；
另一方面，疫情前多年保持高速增长，以及后疫情时代居民消费意愿的快速复苏，叠加国家扩大内需的战略推动，都让银行对消费金融的未来充满遐想。

但与此同时，监管环境的趋严，经济复苏节奏的不确定性，以及市场竞争的日渐白热化，带给从业机构一连串问号：消费金融还有多少上升空间？未来增长的驱动因素是什么？主战场在哪里？如何在同业竞速中脱颖而出？

一、

规范中求发展，挑战前觅转机

随着中国消金市场从“跑马圈地”的“野蛮生长”时期，进入“成熟稳进”的“精耕细作”阶段，我们观察到四大关键趋势正在塑造市场的未来。

趋势一：监管政策收紧的环境下，消金行业玩家和客群持续整合、收敛。监管对行业的整治与规范收到显著效果，不合规机构陆续被淘汰，助贷模式式微。虽然增速从一度高于30%一路回落到个位数，但更为健康的环境有助于行业整体可持续发展。

另一方面，随着年利率24%以上的长尾客群淡出市场，而头部优选客群（年利率区间3%–6%）是具备资金成本优势的国有大行的“传统阵地”，风险相对可控、利润相对较高的次优客群（年利率区间7%–16%）正成为金融机构（尤其是领先城商行、头部消金公司） “厮杀争夺”的主战场。

趋势二：渠道、场景、生态建设三驾马车齐头并进。依赖互联网平台线上引流，渠道单一、产品同质为特征的传统消金业务模式下，线索转化效率日渐下降，而新客获取的平均成本则已上升到2千元以上，相比数年前已经翻番。

从业机构正趋向通过更加多元化的线上线下相结合的获客渠道、更客制化、场景化的特色产品组合、更高效联动的覆盖行业全价值链的生态协同服务模式，经营优质目标客户。

趋势三：基于多元数据的风控模型和数字化能力成为竞争胜负手。风控作为消金业务的核心竞争力，恰恰是很多银行的短板。一方面是由于自身对数据流量掌控力度有限。传统外部数据覆盖面不足，仅能良好识别头部客群（例如全国实缴公积金人数仅约为消金目标客户数的1/4），而社交足迹、消费习惯等高覆盖度、高频次的数据则是互联网巨头的优势所在。

另一方面，则是受限于银行自身对风控模型建设的重视与投入不足。大部分银行，针对消金的风控模型数量普遍不足10个，不同产品共用风控模型，或者仅着重解决贷前审批环节。而头部消金、金融科技公司模型数量动辄过百，有细分至产品、客群、渠道级的独立风控模型，覆盖客户导入、信贷审核、贷后管理和不良清收等全生命周期。

运用银行自身客户及交易信息，丰富非结构化数据来源，构建多维模型组合，打造数字化风控能力、降本增效是所有金融机构提升竞争力的“制胜武器”。

趋势四：不良攀升成为增长主要掣肘，但同时带来新的业务机遇。消金市场的快速发展，带来的是不良逾期规模的不断攀升。我们预测未来五年，不良规模依然将保持两位数的增长，高于消金市场整体增速。一方面，这令不少银行在加大对消金业务的投入时依然心存疑虑；另一方面，越来越多的从业机构意识到，强大的不良处置能力将成为竞争优势中重要的一环。玩家通过自建或委外的方式，打造高效的催收团队；或学习海外同业做法，想方设法帮助客户重塑还款能力，化“催”为“助”。

同时，不良资产打包转让、证券化的需求日益增长，而处置的复杂性不断提升，催生出消金行业新的机遇之一，带动第三方不良处置机构持续涌现。

新发展时期的市场趋势与特点，对金融机构的营销、产品、运营和风控等全方位能力提出了更高的要求。同时，消金业务对银行零售转型的重要性不言而喻：利润增长重要引擎，客户综合经营关键“拼图”，风控能力提升“试金石”，数字化转型“试验田”。从业机构只有在精细化、特色化、数字化上下苦功，紧跟行业发展走势，才能在挑战与机遇并存的时代立于不败之地。

二、

积极探索未来增长点

BCG预测，疫情之后消费金融将依然维持在上行通道，但高增长时代已宣告结束，未来五年市场增速预计将在7%左右。到2027年，中国消费金融总规模将达到25万亿元。其中银行及消金公司的消费贷仍将保有两位数增长，在消费金融中的占比也将超越信用卡（参阅下图）。

消金市场的增量，主要受到

目标客群数量、产品渗透率和人均消金余额

三大关键因素驱动。

关键因素一

目标客群数量

随着中国总人口出现负增长和社会老龄化的加剧，消费金融目标客群总数已基本见顶，未来甚至会轻微下降。同时，客群结构将保持相对稳定，不会发生显著变化。

关键因素二

产品渗透率

消费金融经过多年的高速规模扩张，在整体目标人群（约等于总就业人口）中渗透率已接近50%。BCG依据消费贷的长期风险逻辑，将消金客群分为三类：

优选客群

政府机关公务员、大型企业（央国企、全球五百强等）管理层及骨干员工、金领人群。此类客群收入高且稳定、高学历、有相当的资产积累，较强的社会联系和信誉，往往单纯凭借自身信用，即可获取一定量的社会和金融资源，在所有客群中抗风险能力最强，年化不良率通常在1%以下。

此类客群规模约为7,000万，仅占整体目标人群不足10%，风险波动性低、高客单价、风控门槛低，上述特性最为符合传统银行的能力禀赋和风控偏好，因此成为近年来争夺最为激烈的区域。借款人普遍有多家行信贷产品，缺乏忠诚度，市场竞争进入了“价格战”的红海阶段，年化利率基本在3%–6%范围以内。这也导致该客群已被充分渗透（我们测算渗透率已达75%左右）。

次优客群

普通单位的稳定受薪人群，定义有二：一是属于普通单位（优质客群以外的），二是有企业缴纳的社保/公积金等可查的收入。客群主体是民营中小微企业员工，收入水平的稳定性、家庭资产低于优选客群，但相较规模更庞大的蓝领（零散务工人群），此类客群有稳定缴纳的社保和一定的资产积累，仍是劳动人口中相对优质的群体（即次优）。该客群规模大、构成复杂，既包括高学历、高收入的专业人士/管理人员，也包括众多的普通员工，可能是落后产能行业、低收入且缺少上升空间的人员，对金融机构而言，风控难度大幅上升，需具备多维精细化分群风控、定价能力和健全的反欺诈能力，随着定价范围的提高（7%–16%），整体不良率亦达到3%–5%的水准。

次优客群总人数约2.2亿人，占整体目标人群30%以上。未来五年随着消金战场的逐渐下沉，更多银行将进入（或加大投入）这一传统由信用卡、领先城商行及头部持牌消金公司主导的领域。客群渗透率有望实现少量的提升（2%–3%）。

大众客群

指没有稳定收入（无稳定受雇单位，且未缴纳城镇职工社保）的劳务人员和风险更高的自雇人士，快递外卖员、中小电子厂工人、小店主、摊贩等是此类人群的常见典型画像。该客群，学历、收入偏低且不稳定，成长空间受限，缺少资产积累，因此有频繁的信贷需求。互金机构、消金小贷公司是此类客群最主要的市场供给方。相比前两个客群，其风控难度显著提升，且对风险能力的要求与银行传统模式有较大差别。因此其对应年利率空间可达17%–24%，但整体不良率同样升高到6%–9%的水准。

大众客群人数约为4.3亿人，超过整体目标人群的一半。未来五年此客群的需求将持续保持旺盛增长，不过强数据的匮乏、更高的风险识别门槛、高风险波动性（极易受到宏观冲击），将阻碍金融机构（主要是持牌消金公司）的拓展热情。我们预测渗透率提升约为5%左右。

关键因素三

人均消费金融余额

随着中国经济长期整体向好趋势不变，社会提速迈向全民富裕，居民年收入将进入上升通道，预计未来5年复合增速可达6%，略高于GDP增速预期。同时随着疫情结束后消费意愿修复，整体收入中消费支出的占比、以及支出中使用消金产品的占比也将回归疫情前状态并略有增长。三者效应叠加，将在未来五年带动各客群的人均消金产品余额实现约6.7%的年复合增速。而这也将成为消费金融市场增长的主要驱动力。

不难看出，中国消费金融已经迈入以“客户渗透缓慢增长，单客价值提升为主”为特征的存量经营时代。对从业机构而言，存在三大关键机遇：

机遇一：存量客户价值深耕。发挥综合化经营优势，提升优质存量消金客户收入贡献，构建竞争“护城河”；借助精细化管理举措，以多样化的定价和调额等贷中手段，促动存客续贷，调优资产组合，发掘行内非消金客户业务机遇，提升营销线索转化效率。

机遇二：强化风险能力，拓展下沉市场。相比已成竞争红海的优选客群市场，利润更高但风险依然可控的次优客群依然存在一定增量空间，银行通过打造数字化风控之“矛”，将有力击穿相对优质的头部次优客群业务之“盾”。

机遇三：提早布局，把握客群迁徙机会。客群自身的变化同样将为金融机构创造新的业务机会，如每年迈入职场的数百万大学毕业生，或通过自身努力获得职业、等级晋升（并进而实现客群跨越）的人士。

三、

DOUBLE引擎“智胜”消金市场，五大支柱助力三大客群深度经营

消费金融不仅仅是一个产品种类，更是一套完整的经营体系。营销、产品、风控、运营、组织等等缺一不可。而金融机构的消金能力与竞争力恰恰是由这些要素中的“短板”所决定，因此整个商业模式的体系化建设是制胜的关键。首先，目标客群的选择需要符合银行的风险偏好和盈利目标，并在业务与风险之间达成共识；其次，营销打法和产品方案的设计需要充分体现风险政策的要求，避免前线的“无用功”；最后，要打造符合消金业务特点的支持能力，包括专业化团队、定制化系统等，推动业务目标的实现。

针对中国消金市场发展特点、趋势及面临挑战，BCG提炼中国与全球领先机构成功经验，提出消费金融“DOUBLE”增长引擎（参阅下图）。以明确的消金业务战略定位与发展愿景为指引，体系化的运营模式为关键核心，多重支撑体系为保障，助力从业机构“智胜”消金市场。

差异化目标客群定位

客群定位是“DOUBLE”增长引擎的根基。消费金融三大核心客群在职业类型、贷款用途、渠道选择、行为偏好等诸多维度的差异构成了客群的显著特征，并进而决定了相应的制胜关键（参阅下图）。

优选客群——关键词：

易做的基本盘、精益经营见成效

高收入、多资产的人群、金领人群，银行只需使用少量“强数据”即可充分识别信用风险，风控难度最低，甚至不需要专属的量化团队。风控的关键在于把握客户单位的真实性，其公积金、个税、人行征信等数据可查性极好，用“外部数据”+“简单规则”即可“秒批”完成信用风险评价。

如前所述，此类客群产品渗透率已达“天花板”，市场竞争完全进入激烈价格战的“红海”阶段，而国有大行和股份制银行占据统治地位，近年头部机构已普遍将价格降至4%以下。低价的背后，除资金成本外，通过精益管理实现降本增效成为银行经营该客群的核心竞争力：

一是降本。以标准化、集约化、数字化为关键逻辑，如建设信贷工厂、实现STP全数字化审批、依托远程渠道、轻渠道开展获客和经营等；
二是增效。强化（尤其是对存量客户的）交叉销售，深度挖掘优质客群的AUM潜力，提升综合收益和贡献。

次优客群——关键词：

可做的利润盘、能力圆桶要齐备

普通受薪人群，其较低的议价能力为金融机构带来更高的利润，但同时其相对（优选客群）较差的收入稳定性和数据可得性，对银行的风控能力也提出了更高的要求，甚至对相当部分中小型银行而言，该类客群的风险把控已进入“深水区”。事实上，近年来因银行对该类客群的风控漏洞而导致产品暴雷的风险事件屡见不鲜。

这就要求金融机构以强化风控为核心，打造全面的客群经营“能力圆桶”。

一是构建端到端的量化风险能力。信用风险方面，分散的中小企业风控识别效度低，优选客群“企业准入为主”的标准已不再适用，银行必须从外部征信、信贷行为、资产质量、客户资质等维度加以综合评价，通过诸如多重细分的准入、授信框架，分群差异化评分卡，临界客群的集中审批增信等手段强化风控，并进一步建立具备策略框架、量化工具、运营流程三大要素完备的量化风控体系。欺诈风险方面，中小企业挂靠门槛低，团伙欺诈事件高发，需要银行完善全流程风控，强化诸如一线团队操作风险管理、硬件/软件反欺诈、外部数据反欺诈等能力。

二是渠道、产品、运营能力上的全面专业升级，与风控一起构成金融机构体系化竞争能力，缺一不可。渠道上，一线需要承载更多风险识别责任（多元信用风险、易发的欺诈风险等识别），并大幅提升获客效能，实现以量补价（低客单价）。传统的分支行客户经理兼营模式往往难以有效承接，需要集约化、数字化的专业团队来开展业务；产品上，同样需要专门团队推动精细化的产品设计，以定价为例，银行具备较大的灵活定价空间，需要针对细分客群设计差异化的定价和还款方式，实现盈利最大化；运营上，通过设立专业团队，集中处理审批、贷后和催收成为提升风控效率和效果的必选项。

大众客群——关键词：

难做的补充盘、数字化风控为王

拓展经营次优客群所需的风控能力升级，传统银行通过数年时间的努力和投入完全可以实现。但大众客群对金融机构的挑战则完全不在一个等量级。该类人群缺少强数据源增信，多为“征信白户”且没有公积金和社保缴纳记录，需要大量依赖广泛的三方“弱数据”来衍生变量，并基于有效的大数据模型进行识别。以头部消金/互金机构审批端的信用评价模型为例，通常包含上万个级别变量，并大量采用前沿的机器学习、深度学习算法。模型本身以周为频率进行迭代，而数据引入、加工、建模、迭代等多个环节，均由专业团队负责。以某头部消金机构为例，其仅风险策略团队（不含科技和数据支撑团队）规模已达到300人。同时，金融机构需要自身的信用数据有效积累与分析来增强对该类客群的投入，即以较小的风险敞口作为切入，通过后续对消费行为、账户表现的监测来强化对客户的信用评估。

毫无疑问，该客群的竞争关键在于数字化、智能化的风控和运营能力。风险侧，如何构建更全面的数据体系（传统+非传统、结构+非机构、内部+外部等等）、打造更智能、更精准的风险决策模型，在“良莠不齐”的巨大业务流量和市场需求中精确识别好客户，获得更大的风险溢价；打造更前瞻性的预警机制和更高效、更体系化的清收能力是关键。运营侧，因客单价低至千元级，导致金融机构对成本极为敏感。获客、审批、催收等全流程均需全面线上化、自动化，并在大数据和人工智能的赋能下提升效率。纵观头部的消金/ 互金机构，无一例外都拥有千人以上的科技和数据团队。

一体化线上线下营销

消金业务获客成本的上升，很大部分原因在于不少金融机构过度依赖单一的（线上或线下）渠道进行消金业务的拓展，从而导致线索转化效率不断下降。我们建议银行搭建“线上+线下”一体化营销获客模式。通过线上定制化的营销活动和客户裂变，实现批量引流，发挥线下网点布局和团队（消费金融、零售客户经理）的优势，提升线索转化的效率和风控的精准度。无论是面对关注价格的优选客群，还是数量众多的次优及大众客群同样有效。

案例

以某领先区域型银行为例，将线下“网格化经营”与线上审批流程相结合，形成具备自身特色的经营模式。线下以营业网点和客户经理为中心，划分网格社区，深耕社群关系网络，了解客户非量化信用信息如劳动意愿、劳动能力与不良嗜好等，大幅提高风控精准性与效率的同时，提升银行口碑和客户粘性。线上通过引导客户在app上办理业务，提高贷款反欺诈与额度审批效率，并结合更多维度数据，提高定价精准性，更为后续的关系运营、促进复贷提供便利。业务量逐年上升的同时，不良率稳步下降。

存量客户经营

对于已经成为红海市场的优选客群而言，重点无疑在于深耕存量客户价值。我们认为，首先是要对消费金融产品在存量客户经营中的定位有清晰的认识，不是作为获取业务的主要抓手，而是满足客户综合化需求中重要的一环，提升重点存量客户价值贡献和粘性。其次是要基于对客户的深入洞察，精准发现营销机会点，并和其他银行产品与服务“无缝对接”。例如为高端客户配置高收益理财方案的同时，提供消金产品以应对临时资金周转需求，解除客户后顾之忧；又例如针对刚完成置业的客户，为其后续装修提供融资。最后，利用数字化能力提前甄别目标客户，为前线提供精准营销线索，并进而通过线上线下营销有机配合、优势互补的方式（客户经理+远程银行+APP）推动落地。重视客户经营而非仅仅是获客，这一原则同样适用于次优、大众客群。

案例

以某领先股份制银行为例，基于存量客户多元的内部数据（储蓄、理财、代发等），和外部数据相结合（如社保、税务等官方数据，以及平台流量、客户行为分析等第三方数据），通过大数据分析模型输出画像评分和标签，制定对应决策原则。并根据模型策略自动生成预授信白名单，发送网点客户经理使用；同时结合额度短信、APP自动提示、远程银行智能外呼等多样化方式触达客户。牢牢绑定优质存量客户的同时，实现超过30%的消费金融规模增长。

远程银行

面对数量众多的存量客户，单纯依靠分支机构客户经理进行消金产品的推动往往不能达到最佳的效果，尤其在营销方式的专业性和统一性上难以有效保证。而远程银行，在丰富客户的触达方式、提升消金业务转化方面可以发挥重要的作用。

一是要明确远程银行覆盖的客户类型（并与客户经理形成差异化定位和分工）；
二是通过总行的大数据模型，形成精确的消金潜在客户名单，并基于客户洞察，匹配对应的产品方案；
三是要设计具体的对客营销话术等工具，为远程银行团队提供营销支持。

特色化创新产品方案

消金作为历经多年发展、十分成熟的产品，短期内想要实现颠覆性、大范围的创新是不现实的。但高度同质化的市场现状，并不妨碍金融机构在消金产品的关键要素上打造一定程度的差异化，形成相对竞争优势和品牌辨析度。而作为消金产品核心的风控，往往就是最合适的“突破点”。

一是更优质的产品定价与额度。从业机构借助强大的风控模型精准判断预期风险损失和客户的还款能力，在有效把控风险的基础上，实现“同一个客户，同类的产品，最低的价格，最高的额度”，从而在激励竞争中占得先机。

二是更敏捷的产品运营。充分利用最新的金融科技，提升运营效率，例如针对存量客户，使用大数据模型分析实时风险因素，以更高的频率（比如按月）动态调整客户授信额度，更迅速对客户状态的变化做出反应（如针对消费行为的改变而进行提额）。

三是更灵活的产品功能。针对细分客群的需求和特征，调整期限、提用、还款方式、审批材料要求等产品要素，以及背后的风控策略，满足特定子客群的需求。以某头部城商行为例，面向次优客群里的IT从业者，推出了专属的消费贷。针对“码农”们“工作忙流动快、爱消费怕麻烦、重额度轻价格”的特点，提供高额度、长期限的循环贷款，流程及材料要求简单，并可上门进行材料核实，极大提升了客户体验，推动业务增长。

同时，我们也注意到不少领先的国际银行正探索以不同的方式推动消金产品的销售。某大型欧洲银行在向高净值人士营销高保额保险产品的同时，配套提供低利率现金贷/保额贷，叠加期限相近的理财产品，在不影响客户现金流情况下帮助客户提升回报。而另一家亚洲银行，则规划和婚庆公司合作，为使用消费贷购买服务的顾客，直接升级产品套餐。不论何种方式，目的都在于强化甚至创造优质客户对使用消费金融的意愿与兴趣，值得中国国内从业机构加以借鉴参考。

极致化客户旅程体验

客观而言，大部分银行针对消金产品的业务流程已经较为简洁，尤其是针对线上产品。但无论是优选还是大众客群，都不会拒绝一个更快速、更便捷、更省时省力的获取产品的方式，而能提供与同业显著不同体验的银行，将在业务竞争中获得更多的“加分”。因此银行需要通过数字化手段端到端重塑消金业务旅程，发掘从获客、申请、审批、放款直到贷后、催收、交叉销售各环节的痛点并加以优化，最大程度提升客户体验。

其中最为关键的无疑是审批流程，中国与全球领先银行无一例外使用数字化直通（STP）流程提升审批效率（参阅下图）。研究显示，国际同业对新消金客户的STP覆盖率已超40%，对老客更高达90%以上，并大幅缩短处理时间、提升一次性通过率。以新客户为例，处理时（TAT）可缩短50%，一次性通过率实现翻番。

案例

以某领先股份制银行为例，该行通过有效利用智能手段、数字化评估模型与强大风控后台，为其消金拳头产品提供全线上化客户申请旅程，大幅减少人工审核比例。客户通过手机银行申请，无需任何纸质材料，线上提交申请并完成人脸识别之后，系统可在15分钟内完成审批并告知客户结果，同时对拒贷客户转介相关产品，确保良好的客户体验。

生态化协同联动体系

金融生态圈的理念早已深入人心，但如何找到适合消金业务发展的方式却依然是个值得探讨的话题。对内，毫无疑问是不断做实公私联动这一“基本功”，如同其他零售产品，通过标准化的营销动作，多样化的考核激励，深入挖掘并充分发挥对公业务的带动作用。而作为LUM产品，消金相比其他零售业务（如工资代发），一定程度上更有助于对公业务的拓展和客户关系的深化，比如针对优质目标客群（如企业高管、所有人）提供优惠定价的消金产品；或为对公重点客群（如机构客户）的员工推出定制化产品方案。

对外，生态圈的核心理念是通过高频的业务场景实现高效的引流，发掘并绑定高质量、低风险的优质客户。但就当前中国消金市场而言，场景可能是一个“伪命题”：优质场景被互联网巨头所掌控，剩下的场景分散而规模有限。对银行而言，优质高频场景的高度集中带来较高的合作成本（甚至由于风控能力的缺乏而成为简单的低成本资金供应方），而中小场景较高的合作风险，也往往令银行望而却步。

尽管如此，我们依然认为场景化、生态化是消金业务未来发展的方向。首先，随着互联网监管的不断强化与规范，银行在未来形成与互联网平台更为平等的、合作共赢的关系成为可能。就金融机构而言，需要探索如何在数据、获客、产品等消金关键要素方面和互联网平台发挥各自特长，达成优势互补。其次，打铁仍需自身硬，要实现更多场景（尤其是中小场景）的破题，风控能力是关键。打造数字化的风险决策引擎，取代现有以人工为主的评估模式，利用场景化风控实现对更多（下沉）客群的精准获取，是金融机构需要努力的方向。最后，即使在现阶段，也可以继续有选择性地推动场景引流，通过其所带来的优质低风险客户，平衡消金业务的资产组合。

数字化风险管控赋能

面对小额高频、时效要求高、客户多元但数据缺失（主要是次优和大众客群）的消金业务，大量依赖人工处理的传统信贷模式往往显得力有不逮。而随着宏观环境与市场的不确定性增加，数据、模型、策略、机制以及数字化工具等在风险管理中的重要性日益凸显。我们认为提升风控能力的关键在于沿信用生命周期通过数字化手段优化风险管理方案（参阅下图），助力金融机构市场下沉实现客群全覆盖，平衡业务增长和风险把控，在同质化竞争中获取超额收益。

一是优化客户获取

，核心在于全面数据的收集和反欺诈分析，做好做实最基本的KYC。首先，除了征信、银行账户信息等传统数据，获取高质量的

另类数据以辅助信贷模型的搭建与分析

。常见的包括：

APP数据

（如APP安装清单、使用行为）、

位置数据

、

设备数据

和

电商数据

等。而要确保对模型的有效输入，数据质量分析和迭代更新是不可或缺的。其次，

建立多样化的反欺诈模型，识别在获客、交易等过程中主要的欺诈行为

，如提供虚假身份、虚假联络、申请信息、团伙诈骗等。

二是提效信贷审核，决策能力的关键在于搭建高效的数字化模型，如信用评分模型，构建分渠道、分客群的精细化评估模块，形成对目标客户的评分体系与风险策略；授信额度模型，用于新客与存客的额度评估，并根据用户还款行为、购买行为、征信变化、银行交易等重要因素进行动态调整；风险定价模型，综合考虑资金与运营成本、利润和预期净信用损失，设定产品定价，并在风险评分与违约概率之间建立关联，从而设定合理定价与拒贷区间；统一授信模型，多数银行通常按照业务条线分别研发额度模型，而领先机构已经开始转型为以客户为中心的统一授信模型（即将客户在银行的各类业务信息与评分加以整合，建立单一客户模型和额度匹配模型），以提高对客户信贷审核评分的精准度；客户价值模型，分析存量客户是否具有经济效益，并根据各细分客群对价格、额度、促销的敏感度，定制存量经营策略，如调额、调价、优惠促活等。

三是强化贷后管理，这是实现对存量客户精细化管理，保障利润的关键。首先要求金融机构定期开展情景分析，以数据输入为起点，创建复杂情景并输出关键业务指标预测，评估每个情景背后的盈利性，并设定优化行动计划（如调整产品组合）；其次，建立客户风险与利润分层管理，秉持“以客户为中心”和“发掘客户价值”的经营理念，分析各细分客群的信用生命周期，从而设计更精细的风险管理产品和授信（续期、加额等）决策；最后，利用监测工具对各类模型进行监控与维护，提高模型灵活性、实时性与定制性。构建权责明确的模型治理架构，并开展定期绩效评估，是打造高效的模型管理能力的重要保障。

四是主动风险管理。首先是通过及时预警，有效“控新增”。这一方面需要通过各类数字管道收集有关消金借款人的结构化和非结构化数据，同时强化对金融机构内部数据（如交易记录、逾期情况）的收集与分析；另一方面，需要将由上至下和由下至上方法相结合，打造综合预警系统（参阅下图）——客户层面的预警（EWS）模型（根据产品组合信号识别结构性违约风险）和客群层面的压力测试模型（预测宏观经济变化和尾部事件对产品组合的影响）。其次，通过体系化清收“降存量”，采用三步走方式处置存量不良：

第一步是开展逾期贷款组合分析，汇总逾期资产的情况，整体上判断资产和现金流状况；
第二步是进行客户评估与分层，从还款能力和逾期损失等维度对逾期不良资产进行分层排摸；
第三步是制定行动计划，根据分层结果，确定对每类资产所采取的风险举措。
最后，针对新增不良，优化催收旅程，提高催收过程便捷性（如自动化平台一键还款）与关怀性（还款计划协商机制），提升用户还款意愿、打造良好清收口碑。

对消金从业机构而言，风控是决定成败的胜负手，怎么强调都不为过。

案例

以某领先区域型银行为例，消金业务开展之初就充分认识到风控的重要性，在不断完善外部数据接入的基础上，进一步将聚焦的优选、次优客群细分为上百个子客群，并形成定制化、个性化的准入、授信、定价政策，大幅提升客户端产品吸引力，强力赋能营销，在业务大规模增长的情况下依然保持风险可控。

反观某全球投行巨头，2016年大举进军零售与消费金融领域，希望打造新的利润增长极。但由于风险管理不善，导致持续亏损，并最终于今年将该业务分拆。我们分析其失败根由有三：

一是从深耕多年的B端业务进入并不擅长的C端领域，缺乏充分的数据与数字化模型积累与储备；
二是未能及时应对宏观经济变化、优化风控策略，分拆前一年，其1/4消费贷业务流向了该国个人消费信用评估（FICO）低于660分的客户（该国当年FICO均分为716，且同业一般将至少670分以上评估为信用良好）；
三是缺乏精细化定价能力，其平均利率定价仅为11%，资金成本优势完全被较高风险成本吞噬，最终导致ROA为负数。

DOUBLE模式的高效运转离不开强有力的支撑体系。

风险管理

以风险战略为核心，根据金融机构自身风险偏好，选择合适的客群定位，明确风险利润率目标；构建自动化流程，提升全渠道客户体验；开发模块化、多维度的高阶信用决策引擎，建立一体化信贷工厂，并实现线上线下风控有效融合。

案例

以某头部股份制银行为例，15年开始建设信贷工厂并陆续上收分行审批权限，当前已实现“应收尽收”，90%的零售贷款由总行信贷工厂集中审批。而工厂本身也从最初纯人工模式的1.0阶段，经过业务线上化、流程自动化的演进，进一步发展到运用智能化手段，实现业务全自动化的3.0阶段。业务范围也逐步覆盖贷前、中、后和催收的风险全流程，审批时效更是从3、4天大幅缩减到1天。

组织架构

设立单独的消金部门，加强条线化管理，全方位推动消金业务发展和经营体系的建立；设置专门团队，或优化职责边界，强化风险精细化策略制定和量化管理、科技支持和创新等关键能力在消金部门的内化；打造跨部门敏捷小组，加速业务模式创新；优化考核，提升分支机构拓展消金积极性的同时，探索建立专营/ 直营团队。

案例

以某领先区域型银行为例，在十年前就以错位竞争逻辑，聚焦次优客群，布局大额自营消费贷业务，并为此建立了一支总行直管的直营消费贷队伍，标准化管理前端客户经理、中后台支持、管理团队的日常动作和流程，最大程度提升了团队展业的专业性和效率，有效降低了操作风险。业务规模持续增长，即使在疫情期间依然能保持20%以上增速。

人才培养

建设消金能力矩阵和高效培训体系，通过业务实战与课堂教学相结合的方式提升团队能力；优化专业序列和职业发展路径，打造结构合理的各级人才梯队；通过多样化激励措施，最大化发挥员工潜力。

数字科技

大力推进数据治理，优化管理和基础设施，开拓多元数据源，提升数据质量；充分利用大数据、人工智能、机器学习等先进金融科技，强化算法模型和高阶分析，与业务模式有机结合，为风险模型、评估和决策提供输入。

而生成式AI的兴起和发展，在前中后台都有广泛的应用空间，从自动化客户细分、信息验证、产品创新到聊天机器人，都将显著提升经营效率，降低成本。而风险更是高优先级的应用场景，利用生成式AI来合成数据点，增加风险分析时情景分析的数量、补充风控模型中的变量，优化审批、反欺诈等众多风险模型，使预测准确率更高、速度更快。以贷后管理为例，通过对客户净现金流的预测，评估其（额外）负债能力，为客户经理提供动态调整客户授信额度的建议。

BCG在中国和全球的成功实践显示，全面落地DOUBLE增长引擎将助力金融机构实现消金业务利润增长15%–20%，同时推动运营成本和不良率双双下降5%–10%。

四、

对症下药，踏准业务提速之路

金融机构打造体系化的消金经营能力，往往需经过“明确定位-落实机制-创新产品-挖掘存量-优化旅程-强化风控-建设生态”等多个步骤。各家机构更应根据自身战略定位与资源禀赋，明确不同的聚焦方向。

大型银行

庞大的存量客户资源，以及资金成本带来的价格优势，都是其他同业所无法比拟的。另一方面，作为对（优质）客户提供综合服务的一个重要组成部分，消金是对零售业务的有力补充，但往往并不具备较高的优先级。因此对银行而言，更多应该关注：

如何运用数字化工具和手段，更为精准、系统地挖掘存量客户机遇，并匹配定制化的营销方案；

推动消金业务旅程端到端重塑与优化，提升客户体验；

持续探索产品创新和生态场景建设，形成差异化优势。

中小银行

不具备先天优势的中小银行发展消金业务往往不得不选择更具挑战性的道路，去拓展（相比大型银行）更为下沉的市场与客群。而这使得打造能力圆桶成为重中之重。以风控为例：

一是回归风险本源，基于客户物理、行为特征，构建适配本行战略的客群细分框架和细分策略，以强数据强规则，做牢优质/次优客户基本盘；

二是继续打造下沉客群风控能力，因应下沉客群强数据匮乏、风险波动性大的特点，强化外部数据引入，并构建宽进严出、高频迭代的贷中智能风控能力；

三是将人工处理为主的风控旅程，转型为基于客户分层的自动化流程，利用数字化信贷工厂、直通化处理（STP）等方式提升审批效率与精准度。

包括风控在内的消金业务体系的建立非一日之功，但带来的回报同样可观。一方面稳步发展的消金业务将成为零售转型的重要支柱和新的利润增长点；另一方面，强大的经营能力将在竞争日趋激烈的市场中构建有效的业务“护城河”。

我们建议银行与持牌消金机构在规划发展路径之前对现行经营体系进行评估。为此，BCG设计了一套消金业务自我评估问卷（参阅下图），共包含3大方面，33个自测问题，供从业机构对自身消金经营能力开展快速诊断。

五、

结语

消费金融已成追求高质量转型的零售金融从业机构“兵家必争之地”。疫情散去，消费复苏、经济提振拉动内需，消金市场发展未来可期；监管收紧，不良攀升、客群渗透见顶，存量经营时代悄然来临。金融机构只有苦练内功，方能行稳致远。

在明确自身消金业务战略定位与愿景基础之上，合理运用DOUBLE增长引擎，聚焦重点客群，打造高效业务支柱和全面支撑体系；结合实际选择适合自身发展的路径，最终实现增收、降本、控风险三大核心目标，打造高产能的经营体系。久久为功，智胜消金！

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Matteo Coppola是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG风险合规专项全球领导人。

Abhinav Bansal是波士顿咨询（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG风险管理与监管专题亚太区负责人。

JungKiu Choi是波士顿咨询（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。

郭凯元是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG东南亚区风险管理与监管专题负责人。

童翔云是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。

王争是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

张滢滢是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

如需联络，请致信[email protected]