“商业+X”跨界韧性对谈·吕燕女士：COMME MOI，坚持大众中的小众

系列导读

我觉得韧性是在抗压和坚持的过程中找到适合自己的方式并且持续下去。比如做服装品牌，尽管流行趋势变化迅速，但品牌要形成独特的风格就需要取其精华去其糟粕，而不能够太过简单地被他人或一时的流行风口左右。很多外在的看法和建议，比如从branding、供应链的角度对你提的意见其实都是稍显片面的，我更追求的是从整个商业环境到背后逻辑的闭环。

一方面，“坚持自我”的定力源自“我觉得我是对的”信念。其实也有人质疑我们的品牌规模，觉得应该做大做强。但我本身其实认为小而美也同样可取，所有的事情都在我的掌控之中。如果为了寻求突破，那我可以多做几个小而美，而不一定要做成一个“庞然大物”，那对于商业转型是相当不利的。这样的坚持让我们在疫情的时候能够迅速反应，不受到“大公司病”对效率的拖累，也更容易坚持初心。

另一方面，“坚持自我”过程中我们还要不断地自我学习、自我提升、犯错后及时纠正。不见得能够在所有的选择上都做到“对的时间对的事情”，能够在100个决定中做对80个已经是相当不错的了。我从不满足于现状，我总是在不断地学习，不断地进步。比如说当我生意的体量达到一定规模的时候，我自己去报名上财务课程。因为我觉得我得要学会看报表，我可以不用懂背后的逻辑，但起码我要看得明白结果。每个人都需要有很强的自我学习能力来适应这个环境，在各种变化中学习你所需要补充的知识或者能力，确保不与环境和时代脱钩。

首先我尽可能地支持我的员工和合作伙伴，和他们共克时艰。疫情期间，许多零售店店主都采取了裁员关店或者减薪的方式，我们公司完全没有，没有关一家店，没有裁一个人，没有减一分薪。我们代理商当时也很困难，库存积压严重，资金链紧张。我决定要和他们一起共渡难关，接受他们退回所有还没发货的订单，帮代理商分担这些压力。我在做这一步的时候一方面是同理心，另一方面也希望进一步深化和我们品牌的合作关系。这些成本和风险都是我们自己承担的。但根据我的判断，我坚信封控解除后需求一定会回暖。解封后这些国内的店没有货卖，国际物流中断国外的货进不来，一定需要再来找我购买。事实也确实如此，6月以后代理商纷纷找我们进货，而且在这段经历之后代理商对我们的忠诚度也更高了。

其次，在这个过程中我能保持公司稳定，帮合作伙伴分担压力，很重要的一点是我有充足的现金流。其实我的先生，包括一些理财人士经常建议我把这些钱用来做投资或者其他理财产品。但是我相信中国人的“现金为王”。现金流对于设计行业尤为重要，能够帮助应对很多不可控的因素。业内常见的做法是以预算倒推进行面料选择，但我认为不能够将创意局限在成本里。我们一直坚持的是“创意先行”，我不希望我们的创意部门受到成本的限制。如果这个创意好，即使价格高昂也会被认可，只要把握住了产品的质量以及设计的创新性，我就有信心把衣服卖出去。

“现金为王”这个理念，我想应该来自于我时时刻刻都在线的危机意识。你不知道未来会突然发生什么，你得做好准备。此外，越困难的环境里，我的状态越好。所以疫情这三年我状态极好，压力越大状态越好。反而是万事顺利大家都在唱好的时候，我就开始焦虑了，担心是否已经到了天花板，考虑如何突破自己等等。像我创业本身也是在当时事业最好的时候给自己的突破。我其实不觉得去法国做模特很需要勇气，因为那并不会让你失去生活的bottom line，那叫做往前冲。但是放弃超模的身份去创业，你可能会失败得一塌糊涂，我觉得这才是需要很大勇气的，是对自我的一次突破。2022年我们品牌作秀的效果很好，大家都开始祝贺，我就又开始焦虑了，为了应对客群固化的挑战，我开始思考如何吸引更多新顾客，尤其是比较年轻的顾客。为此，我特别推出了一系列面向年轻人的引流单品，例如一款价格亲民的时尚T恤。尽管这可能会带来一些成本，但我深知年轻消费者通常也渴望拥有时尚品牌的产品，因此我现在致力于培养这批年轻顾客。我相信，当他们在未来积累了更多购买力时，自然会成为我们品牌的中流砥柱，包含我们之后计划进军欧洲市场，我也始终保持高度警惕，总是会预先思考并应对可能出现的各种困难。正是这种内在的忧患意识，赋予了我应对各种情况并不断壮大的勇气。

首先，我的目标客户画像很明确，是大众里的小众。我深知这群客户对服装的需求，并且在市场中不断学习和调整。刚创立品牌的时候，我首先想做我喜欢的，所以我的客群也是针对和我一样的人群。我的品牌名字COMME MOI也是这么来的，法语的意思就是“似我一样”。一开始我其实对市场定位也没有那么清晰，我就是以我自己为标准，再根据购买服装的客户进一步去了解了我们的客户画像，从而更加坚定了我对品牌的定位，不需要很大众，而是在大众消费者中追求品质的小众客群。有独立自主的经济能力，追求生活品质，也曾购置较为高品质的服饰款式。所以我在服装设计和制作的过程中，很多时候以自己为标准。我想的是我们的客户一定是见得更多，穿过更多的，如果连我自己都不满意我们品牌的衣服，那是不可能让客户满意的。所以我一直以高标准来要求我们的团队。迄今为止，我仍深感自豪，因为我们品牌所呈现的产品，在国内无疑属于高质量中的佼佼者。我觉得服装最后是服务于客户本身的，要帮助客户去发现自身独特的点，能够让普罗大众实现对精致生活的向往和追求。我每年都会做“一日店长”的项目，差不多一个月的时间每天去一家店做店长。在店铺里这一天，我可以和我的客人直接沟通，听他们提建议和想法，觉得现在我们的衣服会怎么样；同时客人见到品牌创始者本人，也会对我们品牌感觉更好。不断地和客户直接接触，我的客户画像就越来越清晰，因为你知道他们是什么样的人，他们平时消费习惯是什么样的，他们大概对时尚和品牌的要求是什么。这些东西很直观，而不是单靠数据。光看销售数据，创新在哪？必须有创新，创新可能超前，客户可能今年不接受，不代表明年不接受，时尚潮流本身就变化很快。

其次，生意上的核心环节，面料、采购、生产的整个供应链以及商业拓展我都亲力亲为。从挑面料开始我就自己把控，我会带着设计师，我的团队亲自去挑面料，方便我对于风格的把控。与其他企业领导或许不同的是，我每年都会亲自去参加巴黎的面料展，这是我们两季衣服的核心。说到采购，我们公司供应库里面的每家工厂我每年都会去跑至少一次，所以对订购面料的价格和品质都很清楚，把控严格，很大程度上防止了面料被偷工减料。生产环节也一样，加工厂的业务我也自己跑，我要求对方工厂的管理质量一定要高，这就帮助抵挡了很多生产的风险。好的管理带来的低犯错率就保障了生产的效率。所以我一定要亲自把关，看到流程、规模等都比较完善的加工厂，我才能比较放心。除了供应链以外，刚开始的时候BD（商业拓展）也是我自己做的。当时我们还没有现在的知名度，我们只能一单一单地和老板聊，和领导沟通，磨一两年可能才能够进驻商店。我们现在业绩表现好、作秀表现好，知名度也上去了，商场进驻拓展谈判也就轻松许多。

最后，我认为很重要的一点，是不断突破，找到业务增长新机遇。像疫情的时候大家都在收缩，但我还在扩张。我不仅在国内扩张，我还想拓展海外业务。当然拓展海外业务有很大的挑战，比如在中国，我可以把想做的事情都在一个星期内落地，但是法国相对节奏是比较慢的，回邮件可能都要一个星期之后。不仅如此，怎么和外国人有效沟通建立信任也是困难的，同时还需要招国外的团队，一切都相当于重新开始二次创业。在中国可能三五个月可以促成的事情，在法国可能就得因地制宜两三年了，就得跟着他们的节奏走。但我们必须走这条困难的路，因为未来若想让业务迈向全球化，国际市场的拓展势在必行。

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