“商业+X”跨界韧性对谈·领导力导师团队：理性乐观，领导力韧性良性循环的艺术

系列导读

作为商业领袖，您和您的公司也许经历过无数次看似难以逾越的挑战，您是如何迎接并征服这些挑战，渡过至暗时刻，拥抱心中的光明？BCG亨德森智库再次开展“商业+X”跨界对谈，与科学、文化、教育、商业等多个领域的大咖开展一系列以韧性为主题的讨论，共同探讨何为韧性、如何搭建韧性、韧性对于商业的意义。

本次采访嘉宾：领导力导师团队

Sharon Ting

Ting Associates（领导力与高管发展公司）的创始人兼总裁

《CCL教练手册：领导力教练指南（The CCL Handbook of Coaching: A Guide for the Leader Coach）》共同作者，《哈佛商业评论》文章《年轻人与无知（The Young and the Clueless）》作者

Glenn Newsom

《平衡等式：如何在时间稀缺的世界中游刃有余（The Balance Equation: How to Thrive in a Time-Constrained World）》共同作者

资深高管领导力导师，20年以上高管及组织领导力培训经验；心理咨询博士

Bel Popovic

资深高管团队导师，20年以上高管及组织领导力培训经验；组织心理学硕士

对谈实录

随着不确定性的上升，越来越多的人开始谈论“韧性（Resilience）”。从您的角度来看，韧性的定义是什么？

韧性的标准定义是从逆境和挫折中迅速恢复的能力。但通常大家对韧性有一个误解，认为韧性就是恢复到挫折之前的状态。其实高韧性发展能够从挫折和逆境中汲取教训获得成长，更上一层楼。传统的韧性在与领导力相关话题的定义中，往往更关注个体的素质与能力。然而领导力从根本上是一种社会行为，因此我想分几个方面来探讨韧性。领导力不仅关乎领导者个人的能力，也关乎他们如何帮助他人乃至整个组织培养这种能力。

那么，就有效领导力而言，韧性又意味着什么？有效领导力是高水平、超预期地实现目标和结果的能力。在达成目标与结果的同时，与同事、客户和其他利益相关方一起培养强烈的团队合作和团结意识。再回到个体层面，这样的能力有赖于行为与自身价值观的高度一致，本质上要求知行合一。我认为，如果一个人能够做到以下三点：从困境中迅速恢复，达成卓越的绩效和成就，并与关键利益相关方保持紧密合作，就能形成良性循环。在日常工作中，高韧性能够大幅提高成功的可能性，轻松斩获优秀绩效与高水准的工作成果，而这些绩效与成果反过来又可以进一步提升韧性。

我想分享一下我最近看的一个采访。采访对象是年仅28岁的Mikaela Shiffrin，她是历史上获得世界杯冠军最多的高山滑雪运动员，也被视为有史以来最伟大的高山滑雪运动员之一。当被问及她成功的原因，她回答说是韧性。她谈到了生活中遇到的挫折以及克服挫折的过程，包括情绪上的韧性、父亲的去世及对她的影响，当然也谈及了关于受伤的问题。然而，真正的韧性并不止步于“从逆境中恢复”，更要求“使自身能力水平更上一层楼”。我认为，有韧性的人不仅能够从逆境中恢复，并且能够从中汲取经验，培养新的技能、观点和能力，从而实现更大的突破。

于我而言，韧性并不是一种绝对的能力，不是说你有就有，没有就没有。事实上很多时候我们都或多或少会表现出韧性，但关键难点在于辨识何时需要增强我们的韧性水平。这要求有清晰的自我觉察，洞悉自我状态，并找到相应的方法来重塑韧性。维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）在其书《人对意义的追寻》中提到，韧性较强的人既不忽视逆境，也不否认障碍，他们拥有一种独特的能力来准确看待现实，我对此高度认同。在面对困境之时，他们能找到克服痛苦的方法。心理学家说，即使是韧性更强的人群，也一样会面临困境。但他们对自己所在状态和环境有清醒准确的认知，并选择找到方法来克服痛苦，获得力量。我认为，这不仅能让他们保持情绪与精神健康，也能使他们从困难中获得新的优势和能力，从领导力的角度来看尤其如此。

高韧性通常包含哪些关键品质？个人和组织如何相应地培养韧性？

我个人认为高韧性的个人和组织确实具有一些共同特质，包括理性乐观、远大目标及良好的人际关系。而在如何建立韧性中会有些独特性，我稍后会提到。

乐观是韧性的一大特质。值得注意的是，通常我们用“理性乐观（realistic optimism）”这个词来形容那些高韧性人群更为贴切。

一方面，从心理学角度来说，他们拥有更高的自我效能（high self-efficacy）。他们能够准确判断目前所处的困境，且对自己应对挑战的能力充满信心。信心的来源是因人而异的。文化背景和精神信仰在这方面至关重要，它会影响一个人的韧性体验，对韧性意义的认知，也影响着韧性品格的形成。每个人的精神信仰往往都不同，但我认为，在现代公司或组织中，公司的文化价值观可以发挥作用。我们可以通过学习历史上成功应对逆境的经验，重塑公司价值观。
另一方面，他们非常理性，不会心存幻想。当变化来临时，他们对情况会有更准确的评估，及时下调发展预期，理性判断外部环境的影响和挑战。此外他们还会对自我能力的边界进行理性判断，深知在此情况下，哪些可为哪些不可为。理性建立能力边界，可以帮助他们储备能量，集中精力解决核心问题，避免不必要的内耗。

远大目标或许也是支撑乐观的核心要素之一。纳尔逊·曼德拉在监狱中度过了27年，1990年重获自由，1991年当选总统。历史记载了他在那些极端艰苦的条件下的成长。值得肯定的是，他追求社会正义的远大目标就是在那些年里得到了发展、深化，并在与狱警、囚犯和监狱管理人员的互动中付诸实践。正是对心中目标的坚守，支撑他度过了27年的苦难。

从心理和个人角度来看，另一大关键品质是与他人建立链接，并从他人处获得有益支持。韧性水平较高的人更懂得如何维系良好的人际关系。

那么我们如何培养韧性呢？从个人角度来看，韧性本质上是让自己重新站起来。换个角度理解，韧性正是在测试每个人对压力反应与应对的不同方式。正如我们所讨论的，信仰或精神支持是一种方法。有些人应对困境非常依赖于信仰的力量，而其他人可能更关注身体锻炼。你可能会从经常参加中长跑运动的同事口中听到，他们跑步是为了释放压力。体育锻炼，以及音乐、舞蹈等艺术追求，对许多人来说都是解压良方。我鼓励领导者们想想那些能够给他们带来新生并增强乐观精神的经历。想想有哪些活动能够帮助他们重振旗鼓。

个人的一些特质与练习方法放到组织层面依然适用，例如，共同目标、社交关系与情感释放。共同的目标和团队间相互信任的建立可以显著提升组织的自我效能。因此，在组织内举办社交活动很有意义。社交活动创造了一个集体恢复活力的机会。在组织中，我们并不希望员工进了公司就埋头工作，而是希望通过举办集体活动增强组织的凝聚力与团结精神。这也是我们领导力工作坊的重要目标。我们经常听到人们说，工作坊结束后他们的能量水平大幅提升。即使群体的规模不大，但在集体共同的目标及合作下，我们的能量也会获得增益，这就是集体能量与集体支持的体现。

与其他健康指标一样，韧性也有适度范围。不过对于个人或组织来说，可能很难意识到自己的韧性水平如何，是过高还是不足。在您看来，哪些可以被看作是“韧性耗竭”或“韧性过度”的信号？

一部分人或许天生就具有更高的韧性，但韧性绝对是可以后天培养的。从我的生活经验来看，韧性需要更多自我意识与自我奋斗，因为当面对挫折或逆境时，我们更容易陷入绝望、沮丧或受害者心理。韧性可以通过学习及有意识地努力进行重建，这需要自己在韧性耗竭时保持清晰的自我觉知，然后采取行动，有意识地重建自己的韧性。这样，心理韧性经过锻炼，反而会变得更加强大。

意识到自己处于“耗竭状态”是至关重要的。在个人层面，韧性降低的迹象首先表现在人际交往中。如果一个人韧性下降，他们通常会感到孤立无援，产生“被害者”心态。如果一个人表示无论他做什么都感觉被困住时，我们会说这些人是宿命论者，他们的心态也会呈现出责备他人和效率低下的特点。这与“理性乐观”的心态几乎截然相反。同样的，韧性过度也有一定的危害。韧性过度有两种表现形式。一种是“崩溃状态”，意味着顺应情况、过度容忍甚至变得自满。另一种则是不达目标决不罢休的“钻牛角尖”心态。这可能导致行为过于激进，而忽视了现实可行性。在许多方面，韧性较强的个体通常不仅能够清晰地洞察事件的本质，还会问自己，“我们应该做些什么来扭转局势？什么时候应该顺势而为？什么时候顺势会妨碍自己及组织的效率？”

因此，我认为领导者本身就是整个组织的重要指标。领导者状态会向下蔓延甚至扩散，产生更广泛且更消极的影响。在这种情况下，我给领导者的建议是，不要只是敲响组织危机的警钟，而是要做有效应对危机的榜样。

这非常考验技巧，简直称得上是一门艺术，要求领导者在“坦诚相告”与“安抚人心”之间找到平衡。当前经济的不确定性就是一个例子。很多领导人更倾向于“安抚人心”，会过度安慰说：“这种状况我们之前经历过，是经济周期的一部分。”这样的论调导致员工并不会及时采取行动，也不会敏锐地观察到新的机会点。领导者的过度韧性及过度安抚的危险在于，员工会变得过于自满，觉得一切都井然有序而丧失主观能动性。与此截然相反的另一种做法是制造过度紧迫与恐慌。此时会触发压力反应，员工难以高效应对实际问题。有韧性的组织会在这两种状态中实现完美的平衡。我们每个人不仅需要管好自己，更需要考虑如何为组织与他人共担责任。无论是个人层面还是集体层面，都必须建立更强大的责任感，从而采取积极的行动，透过“痛苦”看到问题的本质，帮助大家一起度过困境。

新冠疫情是对韧性的一次考验。面对经济的不确定性，我们可能会持续处于韧性建设状态，这就是为什么我认为个人练习非常重要。一个有效的方法是自我辅导。当无法与他人交流时，你是否有能力进行自我辅导？当然，不同的人有不同的方法。我自己的方法是（想象自己）拿起一面镜子，仔细观察自己，并与自己对话。我认为有智慧的领导者知道怎么进行类似的活动。最近我有一个客户告诉我，这种方法帮助他们用不同于以往的方式解决了一个难题，最主要的是帮助他们更容易地跳脱到事件之外，看清事情的本质，就好像“自己在看着自己进行这场对话”。

中国有句古话叫“人无远虑，必有近忧”。在不确定性下，为维持高度韧性，领导者应如何管理长期愿景与短期目标，在二者之间达成平衡？

有一个比喻或许与这句俗语异曲同工：开车的时候需要找准前进方向，而不是一味盯着眼前，这样才能平稳行驶。同时也需要警惕周边环境，以防撞上什么东西。在领导力中也是一样的道理。如果想要到达目的地，就必须看得更远，看着你要前往的方向，这是长期目标。于此同时也需要关注眼前状况，不能忽视短期目标，以免发生碰撞。这就是为什么领导力是一门艺术，只关注长远的领导者可能被脚下的石子绊住，对眼下正在发生的情况视而不见。

我们需要“同时”着眼于长期目标与短期目标（而非仅关注其中一个），并在长短期目标之间达成平衡。这一重点贯穿我们对话的始终：领导者既需要放眼长远，又需要关注当下。

考虑到不同的领导风格，他们在长短期平衡上可能出发点有所不同，但最终目标一定是一致的。正如我们之前所讨论的，那些在事情进展不顺利时容易焦虑的领导者，可能面临反应过度、破坏组织稳定与制造压力的风险。而另一个极端便是过于自信与放松，认为长期问题一定会解决，这些领导者则面临韧性过度的问题。这意味着他们难以察觉到危险时刻，因此无法将组织的人力物力动员起来，积极采取行动。尽管出发点不同，但他们所需要达到的最终状态是一致的。若想明智地平衡短期目标与长期目标，在一定程度上需要领导者明确自身问题（韧性过度还是韧性不足），并了解它们可能带来的风险。我认为对领导者来说，了解自己并找到合适自己的风格至关重要。

因此，保持理性乐观的心态，这样会让领导者有足够的精力在需要的时候采取行动，既不自满，也不制造多余的压力。最终，我认为还是得回到个人层面：充分了解自我，保持自我意识，然后培养一定的社交和领导技巧来帮助组织实现目标。个人需要找到平衡长短期目标的方法，并与组织目标保持一致，发起行动朝目标方向努力。通过维持组织健康，确保组织能够识别并把握未来机会。这便是平衡长短期目标之道。

■小编心得

韧性定义：韧性是能够准确看待现实的独特能力，不仅能够从困境中恢复，还能够吸取教训、增强实力，实现更大的突破。

领导力中的韧性：不仅局限于领导者个人层面的韧性，还包括如何帮助他人及整个组织培养韧性。

高韧性的有效领导力可以形成良性循环：从困境中迅速恢复，达成卓越的绩效和成就，并与关键利益相关方保持良好关系。

个人层面的韧性有三大共同特点：

1. 清晰的目标。

2. “精神”信仰与价值观支撑的理性乐观精神。

3. 与他人建立连接。

关于中国区专家

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

陈瑜瑜是波士顿咨询公司（BCG）项目经理，驻BCG亨德森智库（中国）代表。

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