精益数据方法：数字化与信息化的四大区别

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数字化与信息化的 4 大区别

数字化的前身是信息化，但是数字化和信息化又有本质的区别，企业如果不能理解数字化和信息化的区别，则就是在用旧地图寻找新大陆，永远无法到达数字化转型成功的彼岸。

数字化和信息化有如下 4大区别：

1.从局部支撑到全局重塑

数字化是业务新的存在形式，信息化是对业务的局部支撑，这是数字化和信息化之间最大的区别，也决定了数字化转型有着与信息化建设完全不同的底层逻辑。

对比两者与业务的关系，可以说明它们底层逻辑上的区别，如图 1-4 所示。

图 1-4 信息化建设和数字化转型的本质区别

信息化建设和数字化转型有着相同的背景，那就是实体世界和数字世界的交互。在信息化时期，企业大部分的业务是在线下完成的，也就是在实体世界里靠人与人、人与设备的交互来完成业务上的操作，而信息化系统的典型代表就是办公自动化系统。例如，在处理公文审批流程时，工作人员完成某一个环节后，需要该环节负责人在纸质文件上盖章签字，然后文件随流程流转到下一个部门，仍然需要盖章签字，整个处理流程都是依靠人力在线下实现的。为了减少人员跑动，也避免因为人不在办公室导致流程中断，一些企业引入了办公自动化系统，这样工作人员只要使用办公网络就可以跟进该审批流程。但是，我

们发现原来业务的实际执行还是在线下的，只是把盖章签字的单个环节搬到了线上，仅提高了这个环节的审批效率。

但是，数字化则不一样。数字化转型使所有业务都以数字化的方式呈现和运转，只有线下驱动物理设备做一些操作，或者让员工做一些特定的线下工作时，才会与实体世界交互。数字化系统的典型代表就是无人零售店。

无人零售店的所有业务操作都是线上数字化的，从选品、定价到销售、理货，零售店内所有环节都通过软件和硬件系统自动完成。数字化系统会根据线上数据分析业务的实时情况，发出下一步经营指令给相应的服务人员。例如机器清点货物后，分析出需要补货，就会自动下订单，同时通知服务人员取货时间。此时服务人员就是数字化系统与实体世界交互的触点，该服务人员只需要按照系统给出的指令工作即可。

由业务形式分析两种系统在实现上的区别。信息化系统的建设在很多时候是点状的。A 部门提个需求，企业就建设一个系统，B 部门提一个需求，企业再建设一个系统，这些系统之间不需要有耦合关系，只是办公工具。所以信息化建设带来了很多信息孤岛，这本质上是因为各部门对于业务的理解不同，企业对业务需求缺少统筹规划，是一种头疼医头脚疼医脚的建设方式。

而数字化转型，则对齐最终业务价值，将业务看成一个整体，然后利用数字化技术进行重构，需要全局优化的思维。

信息化建设的本质是在原有业务模式和业务流程不改变的情况下解决点状的问题，所以信息化建设注定是被动的，是基于发现的最显著的问题来进行的。而且信息化系统的主要服务对象是企业内部的管理和运营人员，并不改变业务的运营模式，只是将一些局部的计算单元或者处理节点通过软件的方式实现，提升单点的效率。信息化系统的本质决定了它只能被动响应业务需求，是一个局部支撑企业业务的工具。

数字化转型的本质是将企业本身当作一个产品，整体提升这个产品的用户体验、收益能力，数字化转型是对原有业务流程、业务模式的一次重构，是用新的数字化生产力重新做一遍业务，所以数字化转型一定要服务于企业的用户，产生业务价值。

2. 从被动响应到共创引领

随着技术的发展，技术与业务的关系一直在不断演进、发生变化，图 1-5 是软件咨询公司技术与业务关系演进的 4 个阶段：

图 1-5 技术与业务关系演进的 4 个阶段

第一个阶段：技术与业务有着明显的分界线，技术为业务创造一些工具资产，从而支撑业务的运行。这个阶段对应早期的纯工具型软件，例如库存管理系统，记录库存的变化，从而让库管员更精确、高效地掌握出入库的情况。

第二个阶段：技术更进一步为业务提供服务，并与业务产生一定的协同效应。典型的软件就是 ERP 系统（企业资源管理系统），它可以在每一笔业务完成后，将对应的财务变化记录下来，帮助企业实现业财一体。

第三个阶段：技术给业务带来局部的新变化，开辟新的商业模式，提升业务的差异化竞争力。典型的代表是电子商务系统，通过 App 来获取原来线下业务不能够触达的用户和不可覆盖的市场。

第四个阶段：技术与业务融为一体，并且技术成为业务发展的核心驱动力，也就是利用新的技术将业务重构一遍，使其成为数字化业务。

结合上面的 4 个阶段，我们会很清晰地看出，在信息化阶段，技术与业务的关系主要处于第一个、第二个阶段，此时技术还是业务的支撑和协作工具。而数字化转型的本质，是利用数据和数字化技术，用新的方法和思路来重构业务，使业务产生根本性变化。所以，从技术与业务的协作关系上说，在数字化阶段，技术不再是被动响应业务需求，而是要对业务起到引领创新的作用。

这个趋势对业务人员和技术人员都提出了新的挑战，业务人员要了解技术的发展，具备数字化思维，才能够更好地利用数字化技术去创新业务，重构业务的存在形式，技术人员也要对业务有更深入的理解，才能够主动和业务同频共振。

3.从瀑布式到敏捷式

建设内容的不同、协同关系的不同，都会导致建设方式的变化。信息化系统的建设需求非常清晰，而数字化系统面对的是高度不确定的市场，所以其建设需求变化很快，建设实施往往是探索性的。因此，两者的建设方式有很大的区别，前者对应的是瀑布式建设方式，后者对应的是敏捷式建设方式，如图 1-6所示。

图 1-6 信息化系统和数字化系统在建设方式上的区别

在图 1-6 中，左边是信息化建设时期的经典方法—瀑布式建设方式。采用该方式建设系统时，从接到业务部门的需求开始，依次进行需求分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统上线、运行维护的相关步骤。在系统运行一段时间后，工作人员再根据搜集的新的改进意见和需求，启动新一轮的建设，仍从需求分析开始。

这种建设方式的成功有两个前提条件。

第一，需求清晰。在系统建设之初就能清楚描述出建设完成并上线后的功能以及预期效果。

第二，需求稳定。从需求分析到系统上线会经历一个时间周期，基本上以月为单位，而在这个过程中，系统建设需求不能发生变化。

在信息化建设时期，这样的建设方式是可能成功的。例如，像 ERP 系统这样在实施上如此复杂的建设项目，因为企业内部的管理流程相对确定，也可以通过还原的方法将其建设需求拆解成具有确定性的子需求。

但是，到了数字化时代，当我们建设一个业务系统的时候，情况就完全不同了。市场在变化，用户的兴趣也在变化，几个月以前的设计肯定无法适应当下的需求。在这种情况下，如果仍沿用瀑布式建设方式，无异于刻舟求剑，最后会陷入系统功能与业务需求不匹配，或者系统建设不断跟着需求变化的泥潭。

所以，在这个时候，敏捷式建设方式应运而生。敏捷式采用“小步快跑”的策略，缩短每一个功能点的开发周期，快速上线，快速获得反馈，不断试错，快速迭代，从而及时响应需求的变化。

4.从提升竞争力到打造响应能力

笔者十几年前为企业做转型规划的时候，有一个标准动作，那就是“对标”。找一个或多个同行业的领先企业，将客户企业与行业领先企业的能力进行比较，分析各方面差距，最终制定出改进路线，从而按照该路线提升企业的竞争力。

在那个时候，对标是一个非常时髦的动作，一度成了大型企业的必做题。但是，近几年间，对标这件事情逐渐被淡化，对于企业的借鉴意义也不像

从前那么重大。

在 1.1.1 节中我们提出，数字化时代中行业的边界在逐渐消失，企业已经无法预知自己最大的竞争对手是谁，本行业很可能由于其他行业内发生的变革或某个新技术的应用而衰落。

例如，谁也没能想到延续了几十年的盗窃自行车的非法交易链，随着共享单车的推出，一夜消失；让柯达这样的影像巨头消失的，并不是其传统的同行业竞争对手，而是手机这样的数码设备。

所以，在数字化时代，企业在无法预测竞争对象是谁的情况下，应该将重点从提升竞争力转移至打造响应力。

在这个信息扁平、快速传播、全球市场被数字化技术全部“打穿”的时代，企业要做的事情是构建自己的高响应能力，包括用户洞察能力、快速试错能力、快速交付能力、快速变革能力。

（1）用户洞察能力

首先要建立全面、敏锐的用户洞察能力。过去，很多制造型企业自己并不直接接触用户，并不获得和掌握第一手的、实时的用户数据，这些企业在当时依靠咨询公司等机构出具的行业调研、市场洞察等报告。而现在，用户掌握消费

主导权，用户需求极度个性化，一刀切的市场策略已经完全不起作用，精准营销才是大趋势。在这种情况下，企业必须全面建立直连客户的渠道和能力，获取全面的用户数据，这是构建高响应能力的基础。

（2）快速试错能力

在构建了一定的用户洞察能力之后，企业还要建立快速试验能力。这里的快速试验包括开发试验产品、圈定用户试验样本、跟踪试验过程、获取并分析试验结果，企业通过这一系列步骤从众多的创新想法中验证及筛选出最有价值、最接近市场需求的那一个。没有试验就没有数据，没有数据就没有发言权，这将是高响应企业在决策逻辑上的巨大变化。关于企业如何建设基于数据的创新平台来提升自己的快速试验能力，我们将在第 6 章中详细介绍。

（3）快速交付能力

企业通过快速试验明确了产品的定位之后，下一步就是实现产品的快速开发、交付上线。“速度为王”是数字化时代的最大特点，谁能够更快将产品交付给用户并获得反馈，谁就占据了先机。

企业要构建自己的快速交付能力，需要从组织文化、团队管理、基础设施、协同形态等方面全方位打造具有高响应能力的交付平台，做到持续发布、快速流动。关于如何基于精益数据方法来建设企业级快速交付的数据中台，我们将在第 7 章中详细介绍。

（4）快速变革能力

除了快速推出新产品应对市场的需求和变化之外，企业还要具备快速变革的能力。根据外部的需求变化，快速对自己的组织结构、绩效体系、业务流程等进行调整。这就需要企业自身演进成数字化企业。

当一切都通过建模实现数据化的时候，企业就拥有了快速变革的能力，这个能力的核心是打造数据驱动的组织文化，我们将在第 8 章中阐述其具体内容。

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